團隊文化管理研究

張菁

【摘要】本文為了對團隊文化管理進行進一步分析研究，并通過所學到的理論知識來加以深化，針對A企業的團隊文化管理展開了研究。本文首先描述團隊管理的概念以及相關理論，為下文的闡述埋下鋪墊，主要是對團隊管理的概念和類型進行闡述；其次對A企業進行了團隊文化管理現狀分析，根據所調查的內容對A企業的發展進行總結；再次針對研究A企業所發現的問題一一列出，等等，并提出相應的對策；最后得出結論。

【關鍵詞】團隊管理 問題 研究

一、團隊管理類型

團隊管理的類型可以按照多種標準進行劃分，有根據人員規模、人員素質、團隊功能等等進行分類，主要目標都是為了使得團隊能夠更好地完成團隊任務。

（一）工作團隊

工作團隊是指對某一特殊過程負責，成員通過相互配合、共同努力而產生積極地協同作用，并實現組織既定的目標，達到團隊績效大于個人績效。

（二）自我管理團隊

自我管理團隊是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體，通常由10～15人組成。

（三）虛擬團隊

虛擬團隊就是在虛擬的工作環境下，由進行實際工作的真實團隊人員組成，并在虛擬企業的各成員相互協作下，給顧客提供更好的產品和服務。

二、A企業現狀

A公司成立于1946年8月，由日本B公司和德國C公司共同出資，一家專業生產密封件及減震減壓件的全球集團公司，注冊資本1450萬美金，投資總額2800萬美金，日德雙方各占50%。截至2012年1月集團在中國的直接雇員人數達到4000多人，其中4%日本籍、4%德國籍、91%中國籍和1%外籍（非中、日、德籍）。這家有著50多年合資歷史的集團公司，兩個投資母公司都是家族企業。

與很多在華的跨國公司不同，A公司是一家沒有本土合資成分的合資公司，公司的多元化的人員結構注定了多元化的文化風格。多文化風格帶來了復雜的管理問題，而公司

就是由無數個團隊組成，所以管好了無數小團隊，就如同管好了一個公司大團隊。我們能從A公司的管理案例中找出問題的本質原因，并提出改善建議，那我們就可以幫助到A公司的團隊文化管理，使其在華的發展之路走的更順利和精彩。

三、A企業團隊管理問題

（一）團隊文化存在差異

根據共同經營協議，為加強企業管理，執行官由日德雙方聯合擔任，各家公司的總經理、副總經理均由日方、德方交替擔任。以正、副總經理為首的經理班子負責企業的日常經營管理。日本管理者的溝通語言較為簡潔，意思不明確。但不同的是德國管理層的溝通一般都是比較直接的，明確表達出自己意愿的方式。兩種不同的溝通方式會造成溝通中的問題激增，或者導致可以簡單解決的問題卻解決不了。這就是團隊文化存在差異造成的，所以說不能小看團隊文化給一個團隊所帶來的影響。

（二）團隊管理制度差異

在團隊合作中經常出現的一個問題是：具有不同文化背景的人們，在一個共同的環境中工作，規范團隊成員的共同標準應當是什么？西方企業一般是在法律環境比較嚴格和完善的條件下開展經營與管理，而中國企業長期以來依靠國家計劃和上級指令來行事，過于拘泥于條文。

在A公司，日本的管理方式主要以按照規則進行，但是這個前提是已經制定好了各個方面的規則，并能予以實施。譬如：日本團隊由于習慣加班，認為加班也是自身的職責之一，但是德國團隊認為如果加班就應該得到加班費，這就會造成兩方面工作時間上的沖突。因為如果日本團隊總是組織自行加班那么整體團隊隊員權益就得不到保障，會造成德國團隊隊員的不滿員，覺得自己合法的權利沒有得到保障。因此很可能對工作的積極性減少，造成公司的經濟損失。

（三）團隊管理考核差異

A公司一直以日式的人事管理理念進行著，體現在人事考評制度上，關注“人”為感受。考核的內容主要是員工自身的感受和幸福著指數。但是，在60、70時年代的中國人中，“大家庭”式的經營理念，往往會被理解成大鍋飯，功過不分，濫竽充數的消極怠工者屢見不鮮。用“態度決定一切”的理念來考核員工，對于他們那代人或許還行得通，但對于80后90后的新中國人，再用這套已經無法駕馭了。現在的年輕人已經不適應老舊的管理方式，他們更加需要個性化的管理方式，只有這樣才能更好地發揮其優勢。差異化的管理，彰顯個性。態度固然重要，但結果是決定成敗的唯一標準。

四、A企業團隊問題解決辦法

（一）正視團隊文化差異

對于一個多文化的團隊，要想統一思想、統一行為，首先要了解彼此，認識差異。本文中闡述了多種文化維度，并因這些種類的文化產生的價值觀、人生觀、行為準則等等的差異。這些差異主要是反映在企業的工作之中，因為員工之間工作的原因才會造成了團隊文化差異的突出，A企業員工的交流不暢正是由于其管理層與下屬員工的文化差異。所以在打造跨文化團隊的第一步，要正視團隊個體成員間的文化差異，同時用積極的眼光來看待文化差異，實現文化融合。

（二）規范團隊行為，建立企業團隊文化

一個企業要塑造新人，使其熱衷于服務于企業，并形成一個規模群體，需要倚靠團隊文化。對于A公司，一直沒有系統、明確的企業行為文化，對于各個分屬公司而言，每個公司都保留著自己的特色，每個企業都有其自身的風格，不管是德式的、中式的還是其他的。這就說明跨國的文化規范化尤為重要，只有進行了合理的規范化才能使得企業能夠在整個國際的競爭中處于優勢。

（三）克服“文化休克”，培養文化意識

加強一個企業的團隊文化意識對于一個企業的未來發展尤為重要，所以說一個企業的領導者應該重視并實施企業的團隊文化培訓。跨文化培訓，是建立跨文化團隊的重要工作。可以說文化意識的建立對于一個企業的發展史尤為重要的。就拿A企業來說，日本團隊和德國團隊的隊員他們的團隊文化是截然不同的，那么以后如果還有新的國家的隊員加入進來這就更加需要企業整合成一個全新的企業團隊文化。

五、結語

本文以A公司作為研究對象，根據相關的文化理論知識為基礎，從文化溝通方式中的個人等方式來分析。本文介紹了跨文化團隊的類型，文化差異理論，文化差異對跨文化團隊的影響，以及應對文化差異對跨文化團隊影響的理論方法，從而得出文化融合的必要性。

參考文獻

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