基于倫理視角的企業并購文化整合研究

摘要：隨著全球化的發展，企業并購行為愈演愈烈，然而其成功與否并不在于并購本身，而在于并購后的整合，企業文化整合成為并購后整合的最關鍵因素。從全球范圍看，大約61%的并購以失敗告終，而在導致并購失敗的決定因素中，文化沖突居首位。我國企業并購也存在同樣的問題，上汽、聯想等，都因并購后的文化沖突而遭受巨大損失。事實表明，文化整合是當代企業并購中的一道難題。本文所聚焦的關鍵問題即在商業倫理視角下，如何正確完整地理解企業并購活動中的文化沖突問題，進而提出實現企業并購文化整合的相關策略。

關鍵詞：倫理；企業并購；文化整合

一、商業倫理與企業并購

商業倫理是一個專門針對不同組織情境中的倫理困境或問題的特殊倫理范疇。如今，企業組織間社會互動愈加頻繁，競爭、合作、并購和拆分等已成為常態。伴隨這一演變趨勢，商業倫理的內涵獲得了新的發展，在概括組織管理基本原則與規范的同時，也將刻畫關鍵倫理問題并闡述倫理決策的內在緣由，甚至需要在預測倫理行為結果的前提下，向組織本身反饋適當的行動指南。當前的商業倫理概念更加強調了組織與其所嵌入的具體社會背景或組織關系網絡之間的互動性，即它是企業主體在與利益相關者互動過程中，所形成的一套有關行為如何更好地與道德價值相匹配的標準與價值。

隨著經濟全球化趨勢的快速演進，大量中國企業選擇通過國內外多種形式的企業并購來應對不斷變化的市場競爭。無論橫向并購還是縱向并購，都不可避免地因為并購雙方在文化等多方面的差異而形成各種各樣的沖突。在參與并購時，并購雙方只有先構建起對于合作伙伴的明確信任關系，才能夠有效地保障未來并購過程中及并購后的協作發展取得最佳的成效。

企業并購因其有利于社會整體利益實現的基本作用而被視作一項具有潛在商業倫理的組織間行為。值得關注的是，這種期望的倫理內涵真正體現為并購雙方均在并購過程中獲得效率和效益，而非僅僅并購方單方面最終實現收益。在現實商業實踐中，許多惡意并購和接管行為，并未以利益共贏作為組織變革的根本目標，從而注定是一場悲劇。

二、并購實踐中的倫理困境

在并購過程中，并購雙方往往存在著較為顯著的倫理困境，例如并購雙方是否愿意將全部的信息進行交流與共享，是否按照實際發展狀況開展商業評估與談判，是否考慮合作雙方以外其他利益相關者的利益平衡等。

（一）從并購方角度

對并購方而言，保證真正產生并購所需的信任協作關系的基礎是通過積極文化整合行動，促使被并購方對其所持有的倫理觀點產生充分的認識與認同，從而實現組織文化的融合。但以往研究的側重點在于并購方企業如何識別與防御被并購方組織的不倫理行為，例如故意隱瞞事實，采取不道德管理行為等。對于并購方如何通過主動的倫理行為來幫助被并購方在并購后建立起與之緊密合作的信心等并購倫理議題則相對較少涉及。

（二）從被并購方角度

而被并購方企業面臨著員工權利以及股東責任這兩大重要的倫理挑戰。一方面被并購方企業的員工無法直接參與并購變革的具體決策過程，且往往較晚才被告知因并購而發生的權益損失；另一方面被并購方股東或高管在并購過程中應當繼續積極履行其承擔的責任，以促進并購變革成功。大多數被并購企業的高層會希望在并購完成后，仍保持其企業原有的運作規則和操作方式，以確保員工工作的權益和其自身并購目標。因此，在并購整合過程中，作為被并購方的決策群體變得更加謹慎地考慮并購方的倫理觀點和道德程度，以確保其所預期的并購目標能夠在并購結束后順利實現。

三、企業并購中的文化沖突現象

在企業并購中，由于經營規模、行業、地區等方面的不同，決定了企業之間存在明顯的跨文化差異，在經營思想、價值觀念、工作態度、管理方式方法等方面都形成了強烈的文化沖突。

（一）經濟利益與文化的沖突

并購發生后，追求經濟目標和追求企業文化上的協同性目標在理論上并不矛盾，但在實際操作中（尤其是在人力資源整合中）始終難以協調。有觀點認為，企業文化整合是虛幻的，企業追求利潤最大化、員工追求個人利益無可厚非。但并購后的整合是一個復雜的系統過程，涉及眾多的內部和外部因素、有形和無形因素等，這些因素的復雜性、無形性和交叉性，加大了整合難度與文化沖突。

（二）價值觀方面的沖突

價值觀是指人們對待事物的態度和對是非的判斷標準，是企業文化的核心，當不同企業并購后，其文化差異與沖突集中反映在個人價值觀上。因為每一個民族都有自己的價值體系，每一個人都有自己的價值觀，而且他們總是認為自己的民族或自己的價值觀是最優秀的，這樣，當不同企業并購后，就會產生自我優越感，而有偏見地對待其他文化，在行為方式上自以為是，難以與他人協作和合作，甚至產生文化休克，加劇文化沖突。

（三）管理風格的沖突

每個企業都有自己獨特的管理風格，這種風格是企業在長期生產經營和管理實踐中逐漸形成的，具有穩固性，因此當不同管理風格的企業并購后勢必會產生沖突。在管理方式上，不同企業也存在著差異，在跨國并購中表現得尤為明顯。西方企業強調規范化、程序化的管理，在管理中習慣于個人決斷、個人負責，講究效率，鼓勵發展個性和個人創新。而東方的企業則強調集體智慧，力求協調合作，鼓勵為了群體利益而犧牲個人利益，在管理中習慣于集體決策，集體負責，強調適應性和靈活性，但往往不重視正式制度的建立與實施，對環境變化采取實用主義態度。

（四）溝通方面的沖突

溝通沖突是指來自行為雙方符號系統之間的沖突，也就是通常所說的表達方式（語言、神態、手勢和舉止等）所含的意義不同而導致理解上的誤會，進而引發沖突。處于不同文化背景的人對相同文化符號所象征的意義理解可能完全不同，不同文化背景的人有不同的溝通方式，而且由于存在客觀上的溝通障礙，使得并購雙方缺乏對對方文化的了解，諸如文化背景、歷史狀況、風俗習慣等，使雙方在合作中對待具體事件的處理方式、情感、傾向等各不相同，從而導致溝通誤會，甚至演變為文化沖突。特別是跨國并購，這方面的沖突更為明顯。許多并購最終之所以失敗，正是因為收購公司不能有效處理文化差異帶來的沖突。

四、基于倫理視角的文化整合進程及其策略

國內學者范 對并購活動中兩個企業之間的文化沖突進行了分析。并購企業的文化整合可以分為四個階段；探索期、碰撞期、磨合期和拓創期。在整合過程中，文化沖突的演化可能出現兩種情況。如圖1所示。

（一）調研企業文化狀況

在實施并購戰略前，并購方應成立企業文化整合領導小組對被并購方企業文化進行調研，發現并深入分析并購雙方的文化差異，預測可能發生的文化沖突、文化風險的大小、企業對此的投資成本，為下一步的并購決策提供依據。

（二）確定企業文化方案及發展方向

基于對原企業文化的科學認識與分析判斷，確定并購雙方企業文化的差異，并根據差異大小、雙方文化的包容程度及雙方并購戰略的相關性，選擇合理的文化整合模式，進而確定企業文化整合方案，包括企業價值觀、經營戰略、管理制度、組織結構、組織行為等方面的整合，以及整合進度，預期投資，相關人員文化培訓，未來可能出現的突發事件的處理機制等等。方案應與企業未來發展同步，具有可行性和前瞻性，應與企業并購的總體方案相統一，使企業并購順利進行。

（三）提煉核心價值觀

價值觀是企業文化的首要問題，企業文化整合的關鍵在于價值觀的重新確定。在分析并購雙方現有價值體系中文化優劣成分，及其對企業未來發展影響程度的基礎上，確定最有利形成新企業文化的成分。然后根據并購企業自身的特點、營環境、發展戰略等，進行具體的定位，經過自上而下和自下而上相結合，提煉出符合本企業特點的價值觀，并用最精練的語言表達出來，以統一員工的思想行為。另外，企業價值觀要科學、鮮明，不能把標準定得過高或盲目模仿、照搬照抄。

（四）進行跨文化培訓

跨文化培訓是為了加強企業員工對不同文化傳統的反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通與理解，促使員工對新企業文化的認同。其內容包括對并購雙方現有文化差異的認識，員工的文化敏感性訓練，對跨文化溝通障礙及沖突的處理、跨文化語言的學習、地區環境的模擬等。通過培訓，如專題講座、座談會、演講比賽、各種文化儀式等，使員工了解現有文化狀態與新企業文化的差距，以及進行文化整合的必要性，促使并購雙方員工對新企業文化的認同，提高不同文化間的合作意識，維持新組織內良好穩定的人際關系，保持企業內信息流的暢通和決策過程的效率，加強團隊協作精神和新企業的凝聚力。

（五）加強并購雙方溝通和交流

加強并購雙方溝通與交流是為了更好地化解文化沖突，消除并購給雙方員工帶來的不良情緒。文化沖突產生的根源在于并購雙方不同的文化背景。因此，加強雙方的溝通與交流，可以使并購雙方彼此尊重對方宗教信仰、風俗習慣，了解對方行為方式和處事原則，減少對對方的文化偏見，消除種族優越感，促使雙方平等地進行雙向交流，加強雙方之間的理解與互助。同時，在并購中雙方應努力消除在溝通上的時間、空間、語言等障礙，這樣可以將文化沖突風險降到最低，從而有利于企業文化整合。

（六）構建新的企業文化

對并購企業文化進行整合，是一個文化變遷的過程，同時也是一個文化再造和創新的過程，必然要經歷從雙方文化的解構到新企業文化的重構過程。通過對雙方文化的調研、比較、分析，在相互滲透與充分融合的基礎上，找到雙方文化的結合點，再根據企業的發展戰略和生產經營目標，員工對雙方文化共性的認識程度及以確定的、理想的企業文化整合模式，創立一種購雙方都認同和接納的全新企業文化。

（七）宣傳和貫徹新企業文化

新企業文化創立后，利用相關媒體宣傳企業形象、企業理念等企業文化精要，同時開展以傳播企業價值觀為核心的豐富多彩的活動，并將企業文化的核心價值觀用最精練的語言、最簡潔的文字表述出來，以標語等形式貼在本企業最醒目的地方。在新企業文化的貫徹中，要注意以人為本，發動群眾，同時領導要起帶頭作用，通過自己的言行向全體員工灌輸新企業價值觀，反復糾正員工的偏差，同時要注意培養和樹立典型，并通過一定的獎懲措施來鞏固新企業文化，防止舊文化因素的反彈，直至員工能自覺地將自己的個人價值觀和思想行為逐步同企業的價值觀、企業的經營目標、經營宗旨統一起來。

（八）建立相應的規章制度

新企業文化的貫徹執行還要有相應的制度作保障。并購后的企業應結合人力資源和組織結構的變革，重新制定與新企業文化相配套的新的規章制度，配合系統的企業文化培訓，全面推行新制度，使員工能夠完全理解和執行新的文化準則。同時建立物質激勵與精神激勵相結合的有效機制，促進新企業文化的貫徹執行。

結語

自2000年以來，我國企業并購的個案數量和并購總額都在不斷上升，近幾年海外并購市場更是風生水起。但國內外企業并購的整體效果并不好。企業文化整合貫穿于企業并購的全過程，在實際的文化整合過程中，并沒有一個完全統一的模式。因此，在企業文化整合實踐中，應實事求是，理論聯系實際，靈活掌握和運用文化整合及商業倫理理論，這樣才能使企業文化整合卓有成效。

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