吳曉波：這是一次新革命的開始

今天的張近東，昨天的張瑞敏，都講到了同一個話題：原來中國企業(yè)都是“追趕型”企業(yè)，追求幾個億、幾百億、幾千億。而在今天你會發(fā)現(xiàn)，全世界都出現(xiàn)了并購潮，甚至大的老牌企業(yè)也被并購了，這是前所未見的事情。

為什么我近來特別關(guān)注傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型？因為這是中國改革開放36年來，我們第一次碰到的全球性話題。中國現(xiàn)在提“中國制造2025”，日本講“工業(yè)復(fù)興計劃”，德國講“工業(yè)4.0”，美國講“第三次工業(yè)革命”。其實道理都是一樣的，即制造業(yè)面臨信息化革命和新興消費者習(xí)慣改變的挑戰(zhàn)。

所以，現(xiàn)在確實是中國企業(yè)一個非常重要的時間點。

很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型都一樣，本來有很多能力，等到要變革的時候，原來的這些能力都不知道還是不是能力。另一方面，我們現(xiàn)在需要培養(yǎng)新的能力，新的能力到底是什么？企業(yè)能不能把它培養(yǎng)出來？這是大家關(guān)心的。

制造業(yè)標(biāo)桿

我想拿海爾和蘇寧來舉例，他們是中國企業(yè)的標(biāo)桿。

在海爾調(diào)研時，張瑞敏送給我一本他寫的管理日志。我翻開看，第一篇序?qū)懹?994年，講“海爾是海”。全篇到處可見“控制”、“團結(jié)一致”、“營利的組織機構(gòu)”、“機器化管理”這些名詞。那時張瑞敏說，海爾8萬名員工都是他的子弟，不僅他們有事，就連他們家里有事他都要幫助解決。只要領(lǐng)導(dǎo)說往前，員工哪怕粉身碎骨也要往前沖。可前兩年，海爾卻裁掉了2.6萬名員工。

再看2014年他寫的第二篇序，講“海爾是云”。張瑞敏說海是有邊界的，云是沒有邊界的；海是有規(guī)格的，云是沒有規(guī)格的。“海爾是云”就是告訴你，你進來是自由的，出去也是自由的。在海爾里面，你的能力可以“內(nèi)向型發(fā)展”，也可以“外向型發(fā)展”。 海爾在組織結(jié)構(gòu)上就是一次重大的破壞。 海爾原先的組織架構(gòu)有12級，現(xiàn)在只有3級，最高級叫“平臺級”，中間叫“小微級”，最下面叫“創(chuàng)客”。

今天，海爾是云，這是一個失控的組織。昨天我和張瑞敏聊了三四個小時，他能報出12個以上全球管理學(xué)家的名字，這讓我感到非常震驚。

海爾在創(chuàng)業(yè)20年后，提出“人單合一”。蘇寧變革也是發(fā)生在它20歲的時候，2009年蘇寧已經(jīng)排在中國民營企業(yè)第一位了，這個時候的企業(yè)很強大，渠道能力、品牌能力、人才能力都具備。

以前，我對蘇寧有兩件事情很好奇：第一，線上店和線下店價格怎么統(tǒng)一？但在今天看來，統(tǒng)一已經(jīng)沒有問題。第二，消費者關(guān)系有沒有得到變革，即云店消費者體驗和原來的體驗?zāi)Ｊ接袥]有變革？這是一個還在不斷發(fā)展的問題。

來到蘇寧，我們發(fā)現(xiàn)他的云數(shù)據(jù)被利用起來了，物流能力卻被釋放掉了。這些都是傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中所發(fā)生的一些有趣的現(xiàn)象。蘇寧的改革必須要成功，因為它的背后聚集了太多太多的目光。

“互聯(lián)網(wǎng)+”不是一個永遠的問題，但它是最近一個周期里所有企業(yè)都必須要解決的問題。

蘇寧現(xiàn)在做云商，就面臨著這樣一個問題：存量和增量之間存在一個辯證的關(guān)系。1500家門店就是蘇寧的存量，而改革會動用存量，包括資源調(diào)配、人才流動。我并不認(rèn)為今天的蘇寧已經(jīng)解決了這個問題，但我認(rèn)為未來的3-5年一定要解決。

五年后我們再來蘇寧，一定不會再談“互聯(lián)網(wǎng)+”，五年后的蘇寧也一定不是今天這樣一個模型，那究竟是一個怎樣的模型，我也不知道，這就是“有產(chǎn)者革命”所面臨的問題。

對蘇寧和海爾來講，革命所失去的可能是既有的世界，而且能不能在既有世界存活，也不知道，這是一場“有產(chǎn)者革命”。他們本身就是“反革命者”，因為革命把企業(yè)原有的秩序打亂掉了。

到今天為止，這些企業(yè)我們都非常希望他們變得更加偉大，他們都還在變革的過程中，成敗未定。

再造“五力”

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型不是一個從線下到線上的問題，這幾乎沒有意義，有意義的是在公司內(nèi)部實現(xiàn)了哪些能力再造？完成了哪些迭代？

培養(yǎng)用戶能力。原來90%的顧客會問今天這個電冰箱打幾折，關(guān)注的是你的渠道能力。但是今天，用戶變成了一種核心，用戶和顧客最大的區(qū)別是具有交互性。互動、消費者主權(quán)、商業(yè)模式和產(chǎn)品的小步迭代都是以用戶為中心。企業(yè)和消費者之間的關(guān)系發(fā)生了變化，用戶的需求反向于制造商、服務(wù)商，企業(yè)越來越需要具備培養(yǎng)用戶的能力。

IT技術(shù)能力。以前90%以上的企業(yè)都是靠營銷驅(qū)動，但是今天，走進蘇寧展廳，你會發(fā)現(xiàn)，蘇寧已經(jīng)形成了一股強大的IT技術(shù)能力，這個團隊的人數(shù)和BAT相比不相上下，BAT的技術(shù)團隊大概也就3千到5千人。

物流能力。如今，各巨頭爭相在物流領(lǐng)域打一場攻堅戰(zhàn)，阿里在推菜鳥網(wǎng)絡(luò)，蘇寧也有非常好的倉儲。當(dāng)然，物流需要大量的技術(shù)、資本的投入，這點傳統(tǒng)企業(yè)要有一個心理準(zhǔn)備。

金融能力。不管是BAT，還是京東、海爾、蘇寧，都在推自己的金融產(chǎn)品。海爾去年成立了產(chǎn)業(yè)金融部，到今年年底大概有50億左右的資產(chǎn)沉淀，并宣稱5年內(nèi)要做到千億，主要做融資租賃。未來，海爾、蘇寧的金融改革跟產(chǎn)品關(guān)系不大，跟消費關(guān)系更大，蘇寧現(xiàn)在在做消費信貸，這對變革的推動作用將比借力銀行更強。

企業(yè)文化能力。制造企業(yè)長期以來的文化是執(zhí)行力文化，就像《把信送給加西亞》中所描述的，我讓你干這件事，打死你也要把它干好，這就是執(zhí)行力文化，即狼圖騰文化。執(zhí)行就是管理，管理就有邊界，企業(yè)就是一個有邊界的營利性組織。當(dāng)然，這個理論現(xiàn)在看來并不能完全去認(rèn)可它。未來，企業(yè)會變成一個開放型的組織，我們現(xiàn)在談企業(yè)不談執(zhí)行，而是談開放，不談控制，而是談失控，因為企業(yè)內(nèi)部所有的創(chuàng)新都是基于人的創(chuàng)新。

德魯克是偉大的，他早就提出公司要把創(chuàng)新能力還給每一個工人，這種新的企業(yè)文化，是對開放、兼容、迭代和失控的追求。這些名詞其實不是來自于制造業(yè)，而是來自于硅谷，但它們今天已經(jīng)滲透到了我們傳統(tǒng)企業(yè)的方方面面。

今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭，我認(rèn)為它不再是一個高科技的競爭，它幾乎像細胞一樣滲透到各行各業(yè)，包括零售連鎖行業(yè)、服裝業(yè)、電器業(yè)、出版業(yè)……我們每個人、每個企業(yè)都面臨著沖擊，這是一次新革命的開始。