劉強東 我管75000人就靠四張表

管理一家公司，有兩個最重要的權力——人事權和財權，也就是俗稱的管人和管錢。管人我們還是有一手的，京東2004年做電商的時候總共就36個人，但是到今年三月底已經有75000多人了，到年底還要新增加四萬名員工，此外我們還有數萬名鄉村推廣員。

相對于具體工作，我比較看重價值觀的匹配度。價值觀是沒有得分高低之分的，任何一家公司都要提出價值觀是什么，這是企業文化的核心部分。你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行為會被他的價值觀所左右。三個月之內對他日常工作的言行進行觀察，基本上可以判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。

價值觀有什么意義？在京東公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。在對價值觀和能力的考核之下，我會將所有的員工分為五類：

第一類是能力一般，價值觀得分也偏低的員工。這類人在京東內部被稱之“廢鐵”，這樣的員工在招聘的時候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業績，價值觀跟你公司又不太相符。

第二類是他的價值觀跟公司非常匹配.但是他的能力績效就是不達標。能力一般。價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為“鐵”。對待這類員工，我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說你做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎么辦？你是否有別的喜好和才能。比如說去別的部門，總之我們至少會給一次機會。但是，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，如果給完機會之后還是不行，當一次轉崗或者培訓之后績效仍然達不到要求的話，公司要請他走。

第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為“鋼”。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩定的鋼結構占80%。

第四類員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為“金子”。穩定的結構占20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。

有人會疑惑，為什么金子是20%？鋼是80%？很多公司進行十多年的打拼，人員都在不斷膨脹。但是有一天公司業績增速放緩，可能就是因為這家公司的金子太多了，金子太多是不穩定的結構，會影響公司發展。薪水等等都是有限的，這就可能導致很多金子出去創業，紛紛被拉走。如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。如果說這家公司財務出狀況、團隊出狀況、部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。二八規則在世界上是存在的，80%的鋼和20%的金子組成的人才結構是相對穩定的團隊結構。

第五類員工比較特殊，他的能力非常強，業績非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎么辦？我們稱這類人叫“鐵銹”。我們第一時間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。因為廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關系，不會造成惡劣的壞影響。可是鐵銹有腐蝕性，能力強的鐵銹腐蝕性更強。這種人會成為群體的領導，口才很好，又有能力。如果有一天他對公司進行破壞.會造成很大的影響力和殺傷力。對于鐵銹，不管公司業績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當然這種人能力強，隱藏性很強，一開始可能發現不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。不管工作一年、兩年還是更久，發現之后立即砸掉。

先考能力價值觀

甄別出這五類人之后，我們就依靠四張表來管理。第一張表叫能力價值觀體系，這是京東第一張也是最重要的管人表格，我們選人、留人包括辭退員工用的都是這張表格。每年我們所有公司副總監以上的中高級管理人員都要做一次360度考核。通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進行訪談，進行無記名打分投票。還有他的行為，比如說價值觀不行，大家要舉例說他講了什么話，或者做什么事情覺得他的價值觀不行。如果價值觀得分偏低的，我們核實事實后立即清除。

ABC原則

人事權之后是授權。人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫“ABC原則”。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

什么叫ABC呢？按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。

所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。

8120原則

第三張表格就是公司的“8120原則”，就是我們管人的一張表格。我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于8個人，低于的話合并，原則上也不超過12個人。

20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理不低于20個員工。因為基層員工業務比較單一，這樣的管理會避免人浮于事，官太多，人太少。

ABC原則

有兩件事在京東不可以做。第一個就是你可以“帶槍”投靠，但是人不能多，每個人最多只允許帶原單位的一個人在你所處的部門。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。

第二個不可以的是你不可以不培養接班人。我們會給所有的管理人員一年時間，讓你去找未來可以替代你的公司員工。如果找不到的話，第二年新的業務不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，公司請你走，必須離職。

第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。

上述四張表格組成了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對京東過去十幾年用的幾張表格。我認為創業公司管人是最難的也是最重要的事情。如果說一家公司失敗了，絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。