深化企業“三項制度”改革的建議

高 峰， 胡 毅

(中國水利水電第七工程局有限公司第一分局，四川彭山 620860)

深化企業“三項制度”改革的建議

高 峰， 胡 毅

(中國水利水電第七工程局有限公司第一分局，四川彭山 620860)

目前，中國水電七局有限公司堅持“三大產業”并舉、“六大業務板塊”協同發展，培育規模效益及多極增長的發展，而板塊多元化發展的一個制約瓶頸就是人才與人力資源問題。“三項制度”改革是人才與人力資源管理的關鍵，企業進入改革深水區，勢必打破舊的“三項制度”，建立起與國際接軌、符合市場在資源配置的主導地位的人力資源體系。

三項制度;改革;市場;資源;建議

1 概述

根據中國水利水電第七工程局有限公司(以下簡稱水電七局)十六屆一次職代會暨2014年工作會上申茂夏總經理所作的《堅持市場導向優化結構調整深化改革創新提升質量效益推動創建一流綜合建造企業再上新水平》工作報告，提出了公司產業多元化、國際化的新要求。主營業務由單一的水利水電施工業務向鐵路、公路、市政公用、建筑、港口與航運、水利水電六個業務板塊全面發展。而板塊多元化發展的一個制約瓶頸就是人才與人力資源問題，因此，“三項制度”改革成為人才與人力資源管理的關鍵。鑒于水電七局面臨的產業多元化，國內水利水電、基礎設施、國際工程無論在領域上，還是時空跨度上均非常大，因此，“三項制度”改革對公司轉型升級發展就顯得尤為重要。在此，筆者對深化企業”三項制度“改革提出了以下幾點建議。

2 不突破“三項制度”瓶頸，就難以實現企業持續發展的目標

公司近年來有針對性地推出了一系列改革創新舉措，為企業發展注入了活力。但受機制影響和歷史原因，“三項制度”改革沒有真正形成職務能升能降、薪酬能增能減、人員能進能出的市場化管理機制，造成了崗位職責不明確、能力與職務崗位不適應、崗位只能升不能降、分配制度不合理、績效考核與激勵機制不到位、沒有與貢獻大小掛鉤或沒有充分按貢獻率進行分配，員工只能進、不能出，社會招聘制度沒有建立，進而造成水利水電專業的施工崗位人員大量閑置，使公司背上了沉重的社會包袱;另一方面，公司內其他基礎設施領域和國際工程領域內的工程管理人員和施工人員嚴重不足，從而嚴重制約了公司的轉型發展和經營規模擴張。可以說:“三項制度”改革已進入深水區，改革的成敗直接關系到公司長遠目標的實現，真正成為制約公司轉型發展、升級發展的瓶頸。”因此，三項制度“改革勢在必行。

(1)用人制度無法適應公司業務發展對人才選用的需要。沒有明確的選人用人制度，因人設崗、能進不能出、能上不能下等狀況嚴重影響到內部人才的脫穎而出與社會優秀人才的引進;存在論資排輩，講資歷的陋習，沒有真正意義上形成按能力和貢獻大小確定崗位，造成大量的人才擠向行政崗位，這也是國有企業面臨的一個通病，認為只有在行政工作才能體現出一個人的價值，這就是市場與價值導向出了問題的具體體現。

(2)單一化晉升通道限制了專業技術管理人員的發展空間。受現有體制的制約，大量的專業技術管理人員朝行政管理崗位晉升，既限制了各類專業人才的發展空間，又導致優秀專業人才為改善待遇流向行政管理系統;同時，由于通道限制，造成部分專業技術與管理人員流失，這已成為目前國企和公司人力資源開發的瓶頸。

(3)目前實行的薪酬待遇制度有待改進。以水電七局一分局為例，目前還是延續1998年前后的薪酬體系，分局級管理人員和項目部組成人員實行年薪制度，其他管理崗位實行效益工資制度。雖然工資制度每年都在修訂，但仍沒有在完全意義上與市場接軌，仍存在“小鍋飯”和平均分配的問題，存在干多干少差不多，干與不干差距不大，很多時候是靠領導拍腦殼進行分配，從而沒有體現出公平與效率，造成人浮于事，效率低下甚至形成反力，所造成的結果就是公司職工人數很多，但人均勞動生產率卻低于先進企業水平，嚴重制約著公司的快速發展;也就是說，我們的人員規模與企業規模不匹配。同時，公司在規模快速擴張時，存在大量的技術、經營、財務、黨建等人員短缺，嚴重制約公司多元化發展，這也是由于人才結構配置不合理造成的。

3 “三項制度”改革的總目標與指導原則

公司“三項制度”改革的總目標是實現公司人力資源配置以市場為主導。只有打破國有企業員工身份的禁錮，取消身份的差異化，才能真正實現與社會接軌。公司改革的終極目標就是要達到以下目標:建立起真正意義上的崗位能上能下、員工能進能出、職位能升能降、收入能增能減，激勵與約束有效的現代企業用工制度，從而滿足公司快速擴張，實現公司多元化、國際化的發展戰略。

其指導原則是:

(1)建立起以市場作為公司人力資源配置的主導地位，以符合企業戰略為導向的現代化的用工制度，打破國有企業的鐵飯碗，實現同工同酬。

(2)建立起企業領導人員的組織選拔、聘用機制，堅持以德才兼備為前提的業績考核體系，實現真正意義上的能者上、庸者下、劣者汰的干部用人機制。

(3)建立起與公司行政系列平行的專業技術管理體系，打破以行政為主導的企業價值觀，在公司中形成崇尚科學、尊重技術的價值導向，使廣大技術經營人員安心本職工作，從而解決企業人才發展瓶頸問題。

(4)建立起以貢獻率大小為考核體系的項目分配激勵體系，有效地利用分配杠桿，調動員工的生產積極性。把項目部建設成為創造利潤和節約成本的中心，形成工資待遇與貢獻掛鉤，合理拉開收入檔次，發揮薪酬激勵的正能量。

(5)建立起公司員工崗位的年度分級考核管理制度，實現動態管理，為員工量身定制發展規劃，實現每個員工在集體中的能力最大化，為員工發展提供平臺，促進員工快速成長。

4 對公司深化“三項制度”改革的建議

公司要做好深入細致的宣傳工作和思想政治工作，引導廣大員工轉變觀念，提高認識，營造深化“三項制度”改革的輿論氛圍。充分利用市場在資源配置中的主導作用，引入競爭機制，要將“三項制度”改革方案做到公平、公正、公開，增加透明度。從實際出發，積極探索適合公司特點的改革方式和辦法，務求實效。對于涉及職工利益的重大改革措施的出臺，要提前讓職工充分討論，認真聽取職工代表意見，維護職工的合法權益，確保社會穩定和公司生產經營的正常進行。

對于“三項制度”改革方案，要進行充分調研，建立以市場價值觀為導向的員工進出制度、員工薪酬制度、崗位提拔制度，其核心是符合公司快速發展的要求。改革方案在職工代表大會通過后必須嚴格執行。

4．1 建立管理人員競聘上崗、能上能下的人事制度

(1)調整公司組織機構，精減職能部門，減少管理層次，控制管理幅度，使部門之間和上下級之間做到責權明確，信息暢通，監控有力，運轉高效。公司管理崗位與管理人員職數的設定要按照精干、高效、少人、多酬的原則并打破“干部”與“工人”的界限。如在公司層面建立“大”職能部門和“小”項目，強化公司和分局兩級本部對項目現場的支持，使項目管理精干高效。在項目上實行“小”項目部和“大”部室，項目部中部門的設置不需要與公司、分局職能部門對應，技術、合同、質量、物資可整合為大生產經營部，辦公室、財務、協調可整合為后勤服務部，安全部則需要單列，從而減少內部流程，提高項目運轉效率。生產經理可兼安全總監，可實現管理生產必須管安全的目標;總工程師要具備一定的經營知識基礎或合同管理崗位經歷;總經濟師要具備一定的技術功底或技術崗位經歷。只有這樣，才有利于項目部節約成本，創造更多的利潤。

(2)實行管理人員競聘上崗。除應由出資人管理和應由法定程序產生或更換的企業管理人員外，對所有的管理人員都應實行公開競爭、擇優聘用，也可以面向社會招聘并設置任職年限，打破終身制，實行任期目標責任制度。每3～5a后重新競聘，未聘上的人員自動下崗。

公司對管理人員競聘的崗位和條件要根據需要在盡可能大的范圍內提前公布，對應聘人員實施嚴格的考試或測試，公開答辯、公正評價、公示測評結果，按公司制定的競聘辦法決定聘用人員。崗位競聘在確保資歷與經歷考核的基礎上，要更加注重能力考核、業績考核，要實行業績考核一票否決制度。

實行領導人員親屬回避制度。對于財務、經營、物資等部門的負責人，原則上不得聘用領導人員的直系親屬。

(3)通過公司人力資源考核系統，定期量化管理人員的考評并依據考評結果進行獎勵或處罰。公司對管理人員實行定量考核與定性評價相結合的考評制度，根據公司經營目標和崗位職責特點確定量化考核指標。對于難以實行定量考核的崗位，要根據經營業績和工作業績進行嚴格考核;對重要崗位的管理人員要建立定期述職報告制度并建立考評檔案。考評結果的確定以經營業績和工作成績考核為主，參考民主評議意見，依據考評結果進行獎勵或處罰，真正形成競爭上崗的用人機制。對于管理人員的考核結果，公司黨委和紀委有一票否決權制度。

(4)加強培訓和繼續教育，切實提高管理人員的素質。各崗位、各項目之間應建立流動輪換機制，培養一專多能的復合型人才，公司應在政策上鼓勵員工通過自學、培訓、轉崗鍛煉出一批懂技術、擅經營、會管理的復合型專業人才。公司的發展為員工提供廣闊的發展空間，而員工通過自身努力也為公司發展提供原動力。

4．2 建立員工擇優錄用、能進能出的用工制度

(1)優化勞動用工結構，嚴格控制員工數量，加強以崗位管理為核心的內部勞動管理。根據公司生產經營計劃需要，科學設置工作崗位，測定崗位工作量，合理確定勞動定員定額標準，減員增效，不斷提高勞動生產率。逐步取消員工的身份制度，對于原有的自有員工與社會員工統一采用聘用上崗，按任務確定聘用時間，實現同工同酬。

(2)現階段公司推行員工競爭上崗制度。企業中凡具備競爭條件的崗位都應實行競爭上崗。對在崗員工進行崗位動態考核，依據考核結果實行內部淘汰，對不能勝任工作的人員及未競爭到崗位的人員進行轉崗或培訓;對不服從轉崗分配或經培訓后仍不能勝任工作的員工，公司可依法與其解除勞動關系。

(3)建立和完善員工培訓制度。公司要形成培訓與考核、使用、待遇相結合的激勵機制，加強員工在崗、轉崗培訓，提高員工素質，增強員工的創新能力。

4．3 建立收入能增能減、有效激勵的分配制度

完善公司內部分配辦法。建立起以崗位工資為主和績效工資為輔的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變。工資標準要與公司經濟效益相結合，隨之上下浮動，避免出現盈利項目員工收入低，虧損項目員工收入高的情況，堅持收入與員工的崗位職責、工作業績和實際貢獻直接掛鉤，真正形成重業績、重貢獻的分配激勵機制。鼓勵員工多勞多得，對員工為公司提出的合理化建議和創新按貢獻進行獎勵，體現尊重知識、弘揚勞動創造價值。

4．4 建立專業人才培養通道，拓寬人才培養途徑

公司要建立起專業人才培養通道與評價體系，要在公司行政體系外建立技術(含質量、安全)、經營(含物資管理)、財務、黨群等四個專業體系。四個專業體系與行政管理體系是平行關系，而非隸屬關系。要在政治待遇和經濟待遇上與行政系統齊平。只有公司在觀念上形成崇尚技術與管理，才能培養出一大批具有豐富經驗的專業管理人才，才能為公司發展提供最根本的保障。

5 深化“三項制度”改革中應注意的問題

“三項制度”改革說到底就是對人的改革，筆者認為:在改革中應注意解決以下幾方面的問題。

(1)深刻認識“三項制度”改革的復雜性、重要性，堅持科學的態度。“三項制度”改革，其主體是公司的員工，改革是解放和發展生產力，目的是調動員工的積極性和創造性。因此，每項改革制度的出臺都要走群眾路線，要讓黨委、職代會、工會直接參與方案的制定，使改革的決策民主化，一定要堅持科學發展的態度。

(2)“三項制度”改革的實施要堅持動態管理。公司勞動、人事、工資分配制度的改革必須從公司發展的實際出發，堅持動態管理，而不應該是僵化、一成不變的。在改革中，職工有進有出，干部能上能下，工資能升能降本身就是處于動態之中，因而要求實施改革的方案也必須堅持動態的管理，如在職工管理方面，不應片面追求減人多少，要允許公司根據生產發展的需要聘用社會人才，否則就不是動態的原則，就違背了市場資源配置的規律。

(3)“三項制度”改革要與公司轉換經營機制相結合。“三項制度”改革的目的就是要理順公司與職工的關系，在公司形成干部能上能下，職工能進能出，工資能升能降，盈利項目受獎，虧損項目受罰的內在競爭機制，最大限度地調動起廣大職工群眾的積極性，提高公司的經濟效益。公司轉換經營機制，要正確確立公司與職工的關系，從體制上保證職工的主人翁地位、職責和合法權益，在企業內部形成一種競爭機制。

6 結 語

“三項制度”改革涉及面廣，問題多，難度大。只有通過理順內部人事關系、逐步建立人力資源職業體系、充分發揮市場在資源配置中的主導地位，“三項制度”改革才會成為企業發展成“多元化、國際化，有較強核心競爭能力的質量效益型國際一流建造企業”的助推器。

C931．2;C934;C939

B

1001-2184(2015)01-0031-03

高 峰(1974-)，男，吉林東遼人，副分局長兼紅星路南延線道路工程項目經理，教授級高級工程師，學士，從事水電與公路、市政等基礎設施施工技術與管理工作;

(責任編輯:李燕輝)

2014-12-05

胡 毅(1970-)，男，四川仁壽人，項目辦公室主任，政工師，從事水利水電、市政工程項目黨建、宣傳等工作．