踐行“一五五” 　著力“雙提升”以“兩個轉變”引領流域水電開發——訪國電大渡河流域水電開發有限公司總經理、黨委副書記涂揚舉

踐行“一五五” 著力“雙提升”以“兩個轉變”引領流域水電開發
——訪國電大渡河流域水電開發有限公司總經理、黨委副書記涂揚舉

陳 舒 睿1，卓 正 昌2

(1.國電大渡河流域水電開發有限公司，四川 成都610041；2.四川水力發電雜志社，四川 成都610021)

2015年，是國電大渡河流域水電開發有限公司發展的重要戰略機遇期、改革深化期和收獲攻堅期。大渡河流域上游開發取得突破，大崗山、枕頭壩一級水電站即將陸續投產發電，公司裝機、資產將雙雙邁向“雙千”大關，生產、基建、前期三個三分之一的格局將發生變化，流域開發將迎來嶄新局面。本刊為此專訪了國電大渡河流域水電開發有限公司總經理、黨委副書記涂揚舉，就大渡河流域水電開發新趨勢及公司新發展進行了探討。

記者：目前大渡河公司總的發展趨勢怎樣？

涂揚舉：當前，大渡河公司正在深入思考“在哪兒、去哪兒、怎么去”這個基本的問題，以集團公司核心戰略思想為統領，以全面開展“管理效益雙提升”為要求，提出了從基建生產型企業向經營型企業轉變、從行政管理模式向智慧企業管理轉變(以下簡稱“兩個轉變”)，著力以“兩個轉變”引領流域水電開發新常態，打造智慧大渡河、幸福大渡河，建設國際一流水電企業。

記者：“兩個轉變”的目的是什么？

涂揚舉：截至2014年底，公司投產發電裝機632萬千瓦，占四川統調水電總裝機容量的19.2%，資產總額830億元。流域開發到現階段，還沒有完全實現自身滾動開發，一些制約企業科學發展的思維觀念、體制機制等因素制約了公司持續穩步發展。推進“兩個轉變”是大渡河公司立足當前、著眼長遠的創新思維和戰略部署。

記者：應對當前經濟發展新常態，大渡河公司有什么部署？

涂揚舉：當前我國經濟發展進入新常態，經濟增長從高速增長轉向中高速增長、發展方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長、經濟結構從增量擴能為主轉向調整存量、做優增量并存的深度調整、發展動力從傳統增長點轉向新的增長點。國資國企改革將不斷優化調整企業治理和運營模式。電力工業作為經濟發展的“晴雨表”，也進入了新常態，電力市場進入低增長、低利用小時的“雙低”通道，電力發展從規模擴張型向質量效益型轉變。行政體制改革將影響企業經營發展環境，電力體制改革將形成電力市場化機制，發電企業將承擔更多改革的成本和風險。認識新常態、適應新常態、引領新常態是企業生存和發展必須遵循的大邏輯。我們提出推進“兩個轉變”是基于國家經濟發展新常態的判斷，基于自身經營發展面臨挑戰的積極應對，目的就是全面向“新常態”轉軌，在思想認識、工作思路、經營方式、管理模式等方面全面轉型，穩中求進打造管理“升級版”，提高發展質量和效益。

記者：這也是中國國電集團公司的戰略要求嗎？

涂揚舉：是的。推進“兩個轉變”，是我們著眼于貫徹落實集團公司“一五五”( 即：建設一流綜合性電力集團，做好做強主業、轉型升級， 深化改革、完善機制， 強化管理、提高質量， 優化資產、防范風險，加強黨建、創建和諧“五篇文章”，打造效益國電、綠色國電、創新國電、廉潔國電、幸福國電“五個國電”)核心戰略思想的必然要求。集團公司把建設“一個目標”、做好“五篇文章”、打造“五個國電”，確立為新時期集團公司科學發展核心戰略，主動順應了國家經濟社會發展形勢和能源革命大趨勢的戰略思考，開啟了實現美麗“國電夢”的新征程。集團公司“一五五”戰略的本質特征是發展理念的深度調整，根本要求是發展方式的深刻轉變，價值取向是可持續發展、科學發展、和諧發展。大渡河公司新一屆班子以做好“五篇文章”、打造“五個國電”為總要求，統一思想，深化改革，優化環境，推進發展，采取了系列新舉措，經營形勢總體持續向好，鞏固了團結和諧的良好局面。這些成績的取得，關鍵在于我們以集團公司“一五五”核心戰略思想為統領，不斷深化改革，比較好地駕馭了復雜局面，這個基本遵循必須堅定不移長期堅持。我們提出將經營、智慧作為企業轉型的發力點和創新力，目的就是聚焦效益、發展、安全三大績效目標，進一步推動“一五五”核心戰略思想在大渡河深耕遠播，實現有質量、有效益、可持續的發展，為提高集團公司清潔能源裝機比重作出更大貢獻。

記者：大渡河公司當前的戰略定位是什么？

涂揚舉：我們的戰略主要是瞄準國際一流、建設智慧企業。作為集團公司推進“四區一流域”水電發展戰略的主力軍，大渡河公司成立14年來，以開發利用大渡河水電資源為己任，堅持效益優先、突出價值創造，實現了從無到有、從小到大的跨越式發展，在物質基礎、經濟實力、人才隊伍、經營管理等方面都邁上了新的臺階。但是，隨著形勢的發展、事業的開拓，大渡河公司經營環境發展了顯著變化，所屬企業既有全資公司，又有控股公司；開發方式既有自主開發，又有多元開發；經營壓力既有外部市場形勢、政策環境等不確定因素，又有內部思維觀念不適應、體制機制不完善等制約因素，亟需我們轉觀念、轉機制、轉作風。我們推進“兩個轉變”就是以建設國際一流水電企業奮斗目標，以全面開展“雙提升”為要求，以打造智慧大渡河為載體，推動管理方式方法、體制機制的轉變，更好適應市場化變革，充分釋放發展活力，提升自身滾動發展能力，科學有序推進大渡河流域水電開發。

記者：請涂總談談“兩個轉變”的具體內容

涂揚舉：推進“兩個轉變”是大渡河公司全面落實“一五五”核心戰略思想的有力舉措，核心是持續推動管理變革，優化配置資源，發揮協同效應，實現資源集約、管理集中、業務集成，從局部最優向整體最優轉變，提升整體價值創造能力。具體來說：

(1)從基建生產型企業向經營型企業轉變

前提是保安全、保穩定、保和諧，關鍵是全面落實經營管理中心、投資中心、利潤中心的職能，要求是更加重視做強做優水電主業、做專做精相關產業，更加重視存量資產的經營，更加重視深化改革創新，著力在價值創造和可持續盈利上下功夫，確保每年“保A爭先”。以提升質量和效益為核心，加強戰略、組織、績效和風險管控，通過深化改革消除阻礙效率提升的制度性、結構性因素，實現內涵式增長。主動調整發展速度和節奏，優化專業化管理模式，內拼成本、管理，外拼營銷、服務，以市場倒逼生產、基建、前期、經營管理，努力建立更加符合市場要求的企業制度、管理模式和經營機制，增強投資、運營、安全等方面的管控效能，做到發展高質量、建設高標準、運營高效益、管理高水平。

(2)從行政管理模式向智慧企業管理轉變

實質是踐行創新國電理念，載體是建設“智慧大渡河”，目標是實現風險識別自動化、決策管理智能化。智慧大渡河建設的根本任務是運用現代信息技術，通過業務量化、統一平臺、集成集中、智能協同，把生產、建設、經營、管理行為數字化，基于大數據和智能分析技術打造公司的大腦中樞和神經系統，提高感知能力、洞察能力、管控能力，做到風險識別自動化、決策管理智能化。智慧大渡河由智慧業務單元和智慧職能單元構成，智慧業務單元的重點是建設智慧流域，智慧流域就是把流域的生產、建設、經營、管理等各種生產要素進行優化整合，以建設智能電廠、智慧工程、智能調度、智慧檢修為目標，同時優化整合公司生產要素，建設智能物流、智能交通等；智慧職能單元就是將總部機關和各業務單元進行集成集中、統一平臺、量化管理，建設專業的、上下協同的職能中心平臺，以實現風險識別自動化、決策管理智能化。

記者：大渡河公司如何實現“兩個轉變”？

涂揚舉：具體來講，主要體現在六方面：

(1)電力生產堅持科學運維、營銷突破

建立與市場、與改革相適應的高效協同的生產指揮體系，細化精益運行、精益檢修、精益作業的具體標準，落實電廠運維主體、區域主體、管理主體責任，推進星級企業創建。強化設備運維管理，統籌研究檢修技改，制定設備治理三年規劃，進一步提升設備可靠性和經濟性。建設智慧調度體系，強化實時調度，水量利用率、發電耗水率優于集團公司下達指標。制定營銷共享中心方案，打好“政策牌”，開展大營銷，加大送出受限問題的高層次溝通，推動營銷模式從協調性營銷向競爭性營銷轉變。建立順暢協調的客戶、政府以及關聯方關系，完善企業經濟運行機制，制定“搶電量、拓市場”方案，堅持周協調、日調度等內部高效協同制度，確保電量爭得來、發得出、有效益。

(2)基本建設堅持精細控制、集約管理

突出價值創造導向，加強全過程精細化管理，強化安全、質量、造價、進度、環保“五控制”。加強招投標和合同歸口管理，強化造價分析和投資管控。加強生產運營準備，確保順利實現接機發電目標。按照程序合法、工作合規、方法靈活的思路推進移民工程和送出工程，統籌樞紐、移民、送出“三同步”，做到高標準開工、高水平建設、高質量投產、高效率收尾，建設優質工程，確保基建投資可控在控，實現投資決策目標。2015年大崗山、枕頭壩一級兩個電站實現全投目標，工程完工結算在機組全投后12個月內完成。

(3)前期工作堅持方案優化、指標領先

堅持有序推進、多元開發、提高效益、規避風險，做好“十三五”大渡河開發時序調整方案，優化項目開發時序。堅持專業化流域開發道路，完善股權多元化引入機制，高效開展后續項目引資工作，探索與自主開發相匹配的股權結構設置、管理體系設置和資本運作模式，保證資金供給和滾動發展需求。堅持“四個打破、四個突出”，以培育預期盈利能力為主要目標，切實轉變前期工作理念，加大設計優化力度，把前期工作重心轉到加強論證優化和落實投資條件上來，加強對市場條件、投資環境和開發方式研究，分散和控制投資風險。

(4)相關產業堅持規范經營、減員增效

圍繞保障主業、服務主業，全面梳理相關產業定位，進一步規范業務范圍，盤活存量資產，加快轉型升級。重點做好中小水電運營管理，3～5年內解決電站設備可靠性問題，提升存量資產價值創造能力。做好工程管理、工程咨詢和監理業務，以及小水電運維和對外檢修。充分利用大渡河整體平臺，以服務主業、保障供應為目標做好物資管理，積極拓展外部物資市場。以培訓產業化為目標，盤活黑馬片區資產管理，抓好職業技能鑒定和培訓業務拓展。

(5)財務經營堅持集中管控、價值創造。

樹立大財務的概念，完善財務集中管控模式，實現財務管理由核算型向集中管控型、價值創造型的根本轉變。創新財務分析、運行預警、財務診斷和財務對標方式, 持續優化基建財務內控、資金管理系統等，把財務共享中心建成在集團公司具有示范效應的樣板。深化流域電價機制和上下游流域補償研究，啟動即將投產電站電價申報策劃。研究各種優惠政策、各種稅收的減免，爭取更多政策紅利，抓好政策落地。加強預算集約管控和目標管理，建立責任會計體系，抓好成本管理，嚴格執行“兩審核三把關”制度，嚴控非經營性支出。創新融資方式，拓寬融資渠道，持續優化融資結構，壓降資金成本，確保存量和新增帶息負債成本同區域最低。

(6)內控管理堅持依法治企、合規經營。

運用法治思維和法治方式深化改革、推動發展，帶頭遵守國家法律法規，依法經營管理。抓好新安全生產法貫徹落實，嚴格安全風險分級管控，強化制度執行，強化責任落實，切實防范安全風險。建立重大法律風險集中管控、重要法律事務集中處理、分級監督的工作機制，嚴格執行“三重一大”決策制度，嚴格履行投資決策程序，加強巡視、審計和整改，切實防范經濟風險。完善內控機制，加強對權力運行的制約監督，整頓秩序，整肅紀律，保證黨員干部廉潔從業。

涂揚舉最后說：推進“兩個轉變”，建設智慧大渡河，是大渡河公司當前和今后一個時期的重要任務。我們必須勇于擔當、主動作為，全力打好這場攻堅戰，確保經濟效益、生產管理、現場管理、前期工作等有突破，確保大渡河流域水電開發的順利推進。

(責任編輯：姚國壽)

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