論CBA聯(lián)賽的職業(yè)化

李云峰

CBA聯(lián)賽有逐漸完善的管理體制和細則；整體運作順暢；商業(yè)運作成功，北極星計劃和準入制的實施，均符合體育聯(lián)賽職業(yè)化的特點。但從制度管理、經營、轉會以及股份轉讓等方面來分析，存在管辦不分離，俱樂部經營范圍小，經營效益差，轉會制度不暢等問題，又不是一個真正的職業(yè)體育應出現(xiàn)的問題。用不同的角度剖析CBA的職業(yè)化，發(fā)現(xiàn)并提出這些非職業(yè)化的因素，旨在對CBA聯(lián)賽真正步入職業(yè)化和市場化提供參考和借鑒。

CBA聯(lián)賽職業(yè)化管理改革發(fā)展CBA聯(lián)賽發(fā)展以來，無論在制度、管理、經營上作出了巨大的努力，作為一個在成長中的職業(yè)聯(lián)賽，這些年已經很好地打造了CBA品牌取得了成功，如吸引了許多大牌球星，球市火爆，許多具有影響力的品牌贊助商的加盟和合作等，還是能看到CBA所作出的努力和方向，為CBA的職業(yè)化和市場化及未來的進步打下良好的基礎，也體現(xiàn)出CBA聯(lián)賽具有一定的職業(yè)化和市場化。從1995年到現(xiàn)在，CBA聯(lián)賽已經走過了18個年頭，這18年間，CBA積極向NBA學習，向NBA靠攏，在球場內進行了一系列改革，促進了CBA職業(yè)化的進程。但從CBA實際運作過程中，也出現(xiàn)不同的聲音和質疑，主要對于目前的管理體制、球員轉會以及準入制等出現(xiàn)的一些問題，明顯不符合職業(yè)化和市場化的運作。本文就CBA聯(lián)賽的管理、運營以及賽制等一系列問題作出分析，對目前CBA聯(lián)賽中出現(xiàn)非職業(yè)化和非市場化的一些現(xiàn)象進行探討，以期對CBA聯(lián)賽的職業(yè)化和市場化進程提供借鑒和參考，使CBA聯(lián)賽在我國的市場化運營過程中，真正按照職業(yè)化和市場化的趨勢邁進，使CBA聯(lián)賽更職業(yè)化。

1完善的管理制度

自1995年CBA聯(lián)賽開始運作以來，由于我國體育實行的是舉國體制，因此對CBA聯(lián)賽的管理一直都是在國家體育總局領導下，以籃球運動管理中心和中國籃球協(xié)會為管理方的管理體制。其職能是對全國籃球的協(xié)會建設、外事、財務、各級競賽、各俱樂部、運動員、教練員、裁判員注冊、培訓、產業(yè)開發(fā)、青少年后備人才和群眾性籃球運動的開展實行全面的管理。

1.1制度的逐漸完善

CBA聯(lián)賽自成立以來，就積極的與國際接軌，向大洋彼岸的NBA學習，摸著石頭過河，有賽制、賽區(qū)、外援等方面進行了一系列的改革，也有引入市場化操作的模式，制定過培養(yǎng)籃球人才的北極星計劃，讓CBA聯(lián)賽越來越職業(yè)。

1.2賽制的制定

在CBA聯(lián)賽邁向職業(yè)化的過程中，除了有南北分區(qū)、增加聯(lián)賽隊伍，放寬外援使用限制等政策外，在賽場內將進攻時間由30秒改為24秒、比賽時間由40分鐘增加到48分鐘、場上裁判由兩名變?yōu)槿纫幌盗信e措，促進了CBA聯(lián)賽的職業(yè)化進程。

1.3準入制的制定

2005年，中國籃協(xié)就CBA聯(lián)賽更職業(yè)化、市場化，進行了一系列的改革，制定并出臺了《2005-2006CBA俱樂部準入實施方案（討論稿）》，對俱樂部的成績、梯隊建設、場館建設、保證金和俱樂部運營作出了嚴格的規(guī)定，不達標或不符合標準的俱樂部不得參賽。特別是籃協(xié)授權正式成立了“中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽委員會，標志著CBA已經具有具有獨立法人地位的法人團體，同時也是“管辦分離”的一大標志。各俱樂部的股份制改革（特別是八一火箭的改制），一定程度上有利于明晰俱樂部產權，保持聯(lián)賽的穩(wěn)定，促進了CBA聯(lián)賽的職業(yè)化發(fā)展。

就當前CBA聯(lián)賽來說，每年籃協(xié)根據(jù)下一年的任務和安排，對準入制的實施細則進行具體的安排和改進，使得實施起來更具體，更符合實際，對整個CBA聯(lián)賽的生存發(fā)展起著重要保障，這些都是不爭的事實。

1.4 CBA聯(lián)賽擴軍制度

擴軍對CBA的整體發(fā)展是一件好事，增加比賽的數(shù)量之余，還能擴大聯(lián)賽的規(guī)模和影響力，也擁有著廣闊的市場。同時，對籃球的推廣和普及十分有好處。為了保證CBA聯(lián)賽發(fā)展，在2004年實施準入制以來，已經有云南紅河、東莞新世紀、浙江廣廈、青島雙星、天津榮鋼和四川金強成為CBA聯(lián)賽的成員。

在2013～2014賽季開賽前，CBA宣布將隊伍擴為18支，5年內擴軍為20支。這計劃使得經營舉步維艱的NBL的各支隊伍看到了希望，不但投資方加大了投資力度，嚴格按照準入制的評估標準進行改革和建制，對CBA品牌價值的提升和盤活NBL聯(lián)賽，均有不可否認的促進。

1.5 CBA聯(lián)賽的轉會制度

為了使CBA聯(lián)賽有較好的人才流動，籃協(xié)在1995年頒布的《中國籃協(xié)運動員轉會暫行條例》《中國籃協(xié)俱樂部籃球隊運動員轉會管理條例中國籃協(xié)運動員轉會管理辦法（暫行）》《籃球運動員交流管理暫行辦法》和《全國籃球運動員注冊與交流管理辦法實施細則》（試行）等。球員轉會形式可以歸納為：國內轉會、國內臨時轉會、港澳臺轉會和涉外轉會四種。

1.6 CBA聯(lián)賽的裁判員管理

為了保證競賽的公平性和公正性，在2000年籃協(xié)根據(jù)《中華人民共和國體育法》的有關精神和規(guī)定，制定并出臺了《中國籃球協(xié)會裁判員管理辦法》。每年均舉行CBA裁判員培訓班。就2012年來說，籃協(xié)對裁判員管理總結了以往賽季經驗，進行定性、定量評價相結合的方式，采用績效薪酬制度。在保持以往賽季每場正常薪金外，將通過績效評判評出裁判等級，按照等級進行適當獎勵。以此來防止出現(xiàn)假球、黑哨等現(xiàn)象，保證CBA聯(lián)賽的公平性和公正性。

1.7外援管理制度

CBA職業(yè)聯(lián)賽的改革進程的加快，外援成為CBA聯(lián)賽發(fā)展的重要組成部分。近幾年來，由于CBA品牌價值的提升，吸引了像馬布里、麥蒂、馬丁等NBA球星的加盟。

在對外援的管理上，1995年籃協(xié)下發(fā)了《俱樂部籃球隊暫行管理條例》和《運動員轉隊轉會暫行條例》，規(guī)定了使用外援的尺度；1997年頒布了《中國籃球協(xié)會俱樂部籃球隊運動員轉會管理條例》，其第四部分第十條款就引進外援做出了規(guī)定，并對各俱樂部外援引進、注冊、限薪、轉會、使用及其它管理制度做出了明確的細則管理。endprint

2 CBA的商業(yè)化

商業(yè)化是職業(yè)籃球最顯著的特征。經過多年的經營，CBA聯(lián)賽無論在競技水平、商業(yè)價值、社會影響力等各個方面都取得了長足的進步，在國內甚至國際上均有一定的影響力和知名度，同時也引起媒體、投資商、贊助商以及國內外籃球愛好者的關注和加盟，其CBA品牌價值的在逐漸提升。

目前CBA聯(lián)賽已經成長為深受媒體關注、球迷喜愛、贊助商支持，同時也對海外職業(yè)球員具有十足吸引力的高水平職業(yè)籃球聯(lián)賽。就開拓市場而言，自2004年，贊助商安踏與CBA聯(lián)賽的簽約金額為3年6000萬元；之后，安踏與CBA聯(lián)賽續(xù)約5年，平均每賽季的贊助金額為2000萬元。

2005年5月，盈方首次與中國籃球協(xié)會簽訂合約，每年650萬美元（約4000萬元人民幣）的價格取得了CBA的經營權，成為CBA聯(lián)賽的獨家市場合作伙伴，盈方的加盟有力地推動了CBA聯(lián)賽的蓬勃發(fā)展。

2012年，盈方公司與CBA續(xù)約，每年以投入一億元以上的巨資取得了CBA未來5年的商業(yè)開發(fā)權和電視轉播權。之所以盈方能出巨資投入，正是看好CBA健康的形象、品牌價值和未來的發(fā)展前景。

2011年，搜狐、PPTV網絡電視與盈方公司簽約，宣布正式成為中國男籃國家隊/CBA聯(lián)賽官方合作伙伴，聯(lián)手為球迷們提供最全方位的賽事報道。

2012年，李寧公司與CBA簽約，成為未來5個賽季CBA聯(lián)賽裝備贊助商。此次贊助金額達20億人民幣，平均每賽季4億元。

據(jù)2012年的統(tǒng)計，2012～2013賽季，CBA聯(lián)賽共有23家贊助商，其中包括戰(zhàn)略合作伙伴1家，合作伙伴5家，贊助商4家，供應商13家。

隨著CBA聯(lián)賽逐漸趨向務實、高效，其商業(yè)價值開發(fā)前景也被各界看好。有媒體和球迷的關注，有市場的開拓，有贊助商的投入，有眾多的NBA球星來華打球，可以說，CBA正在按照其自身的規(guī)律去發(fā)展，這些積極的因素均促成了CBA聯(lián)賽不斷擴張和品牌價值的提升。

3 CBA的籃球市場

據(jù)報道，中國有近3億的籃球愛好者，相當于全美國的人口。其籃球市場潛力巨大，商業(yè)價值無可估量，也是不爭的事實。

由于NBA看到中國的籃球市場潛力巨大，在2008年，NBA（中國）正式成立，意味著NBA將把其成熟的整套管理與運作體系帶入中國市場，并挖掘和培育這塊市場。近年來NBA把在中國人氣最高的球隊、全聯(lián)盟最好的球隊先后派到中國打季前賽，如火箭、熱火、快船和金州勇士隊，獲得巨大的成功。

看到NBA的成功，歐洲籃球不甘落后。2012年，中國球員尚平被帕納辛奈科斯選中并成功加盟，是第一位登陸歐洲的中國球員。另外，他們和佛山隊達成了合作共建的協(xié)議，并且將與佛山隊進行一場比賽?？梢灶A見，除了看重尚平的球技，帕納辛奈科斯還希望能夠通過尚平中國球員的身份，吸引越來越多的中國球迷關注歐洲籃球，來打開中國的籃球市場。

在CBA聯(lián)賽中，由于運作得當，賽事激烈，國內的籃球市場也相當火爆。據(jù)統(tǒng)計，在2011～2012賽季，CBA聯(lián)賽的平均上座率達到75%，電視轉播總時間2912小時，收視總人次達7.28億，總決賽轉播觀看人數(shù)達8.13億。CBA聯(lián)賽的電視累計收視人次超過了7億，這個數(shù)字和2005～2006賽季相比，增長了130%。

2011～2012賽季，CBA總決賽首次來到了五棵松體育館，不僅在票房上達到了前所未有的高點，也創(chuàng)下了近幾個賽季CBA總決賽的收視率新高。收視率和票房都充分表明CBA聯(lián)賽目前已經成為中國最受歡迎的體育職業(yè)賽事。

在2011年，盈方還為CBA聯(lián)賽簽下了和One World Sport的轉播權，CBA常規(guī)賽的轉播信號歷史上第一次登陸北美。

據(jù)報道，在2012～2013賽季的常規(guī)賽中（截至1月24日），CBA聯(lián)賽電視收視人次已超過5億。在此賽季，無論從轉播次數(shù)、媒體報道還是社會關注度，CBA聯(lián)賽均有大幅提高。

4 CBA運作中的不足

當然，CBA在實際的運作中，也暴露出許多不足與弊端。這些不足之處也讓一些媒體和業(yè)內人士認為CBA還不是真正意義上的職業(yè)化和市場化。

4.1管辦分離不理想

就目前CBA管理層來說，中國籃協(xié)與國家體育總局籃球運動管理中心是一個單位，兩塊牌子，實際的操作者還是籃管中心。體育總局既是規(guī)則的制定者，又是規(guī)則的執(zhí)行者。第一，這樣不利于監(jiān)管；第二，沒有給俱樂部更多市場活動的自主權，俱樂部發(fā)展空間有限。

4.2轉會制度不暢

CBA的轉會，一直是備受關注并認為非職業(yè)化的典型。從巴特爾轉會、王磊的擁有權、張慶鵬轉會、唐正東轉會等彰顯出的一系列問題，均顯示出CBA的轉會制度相對滯后，阻礙了CBA的發(fā)展。問題的出現(xiàn)，主要是目前CBA的雙注冊制度，導致地方體育局與俱樂部之間導致人事權和管理權分離。

4.3監(jiān)管缺失

4.3.1裁判問題

回顧CBA聯(lián)賽的歷程，裁判一直是關注的焦點及備受爭議的一個問題，主場哨、擁軍哨、人情哨一直沒有解決的更好。如2011～2012賽季中的青島VS八一“24秒事件”；2010～2011賽季中新疆廣匯VS北京首鋼第二戰(zhàn)、江蘇南鋼VS浙江稠州銀行第三戰(zhàn)引發(fā)的裁判問題，均顯示出裁判的執(zhí)法水平不高，當然很大一部分也與籃管中心“賽場不要出事”的思維有關，已經影響到CBA的品牌價值和發(fā)展。

4.3.2外援管理問題

外援管理一直是困擾各個CBA球隊的最大的問題，這在CBA歷史上已經發(fā)生了不下數(shù)十次。從2002～2003賽季拉蘇開逃跑先河，到威爾斯回國歡度圣誕后未歸；本森和羅賓遜在常規(guī)賽未結束前紛紛離開等事例，說明俱樂部和籃協(xié)在外援的管理上缺乏制度的約束，不利于整個CBA聯(lián)賽的發(fā)展。

4.3.3管理不暢和處罰力度不夠endprint

在CBA聯(lián)賽的每個賽季，球場暴力和騷亂現(xiàn)象不斷.如2008年的滇滬群毆事件；2009年的粵魯沖突；2011～2012賽季中的“京罵”現(xiàn)象；遼寧賽區(qū)騷亂和京晉第四戰(zhàn)賽后的騷亂等。就2011～2012賽季來說，在CBA的17支隊伍中，只有3支球隊沒有收到籃協(xié)的處罰。反映出籃協(xié)的管理不暢，對于賽場上的應急事件缺乏準備和具體的措施。就籃協(xié)的處罰來分析，不外乎通報、警告、罰款和禁賽，力度上顯得較輕，不能引起俱樂部乃至當事人的重視。

5俱樂部盈利效應差

由于CBA管理層賦予俱樂部的商業(yè)開發(fā)權較少，俱樂部盈利的方法只有票房和贊助，盈利渠道較為單一。相對于NBA等先進職業(yè)聯(lián)賽，CBA聯(lián)賽的市場開發(fā)嚴重不足。據(jù)報道，在2012～2013賽季，CBA所有17支球隊一個賽季的總投入達到6.45億，平均每支球隊的投入達到3800萬元。而根據(jù)籃管中心公布的數(shù)據(jù)，六年前的2006～2007賽季，CBA各俱樂部的總投入只有1個多億。短短幾年時間，投入就已經翻了數(shù)倍。

就俱樂部的收益來說，目前除廣東等少數(shù)幾支經營較好的俱樂部外，以球隊自身為品牌的專賣店幾乎為零，很多球隊甚至要付費才能讓電視轉播比賽。在NBA，球隊的收入則有電視轉播、廣告、球衣銷量、贊助商、球員肖像權等多項途徑，經濟的有效循環(huán)為聯(lián)賽和俱樂部的健康發(fā)展打下堅實基礎。

6結語

CBA聯(lián)賽在不斷推進職業(yè)化和市場化過程中，由于國家體制的不同，應該堅定的按照自身發(fā)展的軌跡前進，出現(xiàn)不同的聲音以及受到某些非議也在情理之中。但從不同的觀點及出發(fā)點著手，做好聯(lián)賽政策的制定和監(jiān)管；多給予俱樂部更多的市場活動自主權；大力開發(fā)衍生產品開發(fā)以及群眾體育市場的拓展力度，從以前賽事中發(fā)生的負面事件吸取經驗教訓，出臺配套的管理措施并并制定最完備的制度去保證聯(lián)賽的健康發(fā)展，使CBA聯(lián)賽更職業(yè)化和市場化，將CBA聯(lián)賽以及中國籃球推向更高的層次。

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