國企青年職工工作積極性調查研究

夏遠++戴秀麗

簡要論述了國企青年職工對企業發展的重要作用，通過對中石油集團公司的國企青年職工工作積極性問卷調查的數據分析出青年職工工作積極性不高的主要原因，對如何針對性的提高青年職工工作積極性進行了探討。

國有企業青年職工積極性國有企業控制著國家經濟的命脈，在國民經濟﹑國防建設和人民生活中發揮著不可替代的巨大作用，是中國社會長治久安的主要經濟基礎，而國企青年職工則是企業發展的生力軍。目前，國企中青年職工工作積極性不高的主要因素有哪些？如何調動青年職工工作積極性，更好地保持國企的活力，筆者根據兩個具有代表性的國企調查問卷的數據分析，談一談自己的看法。

一、國企青年職工工作積極性問卷數據分析

（一）調查對象﹑方法

本次調查是以問卷調查的方式對中石油集團公司三個部門的員工進行調查，調查的時間是2014年4月中旬以及五月，被調查人數是166人，被調查的員工的自然狀況如以下幾個圖表所示。

（二）調查結果的統計分析

（1）被調查者男性居多，其中男101人，女65人；（2）被調查者年齡結構普遍年輕化；（3）被調查者學歷偏高；（4）被調查者工齡偏低；（5）被調查員工中67%對自己的薪水不太滿意，23%一般，只有10%的員工對薪水滿意；（6）被調查員工31%不喜歡現在的工作，22%的員工對現在的工作崗位熱情度不高；（7）被調查員工61%認為單位領導對員工的關懷不夠；（8）調查顯示員工同事之間工作關系相對融洽；（9）被調查員工中53%對公司沒有歸屬感；（10）被調查員工43%認為單位的績效考核制不公平，存在缺陷，只有17%的員工認為現有績效考核制度合理；（11）61%的員工認為領導和普通員工之間的收入差距過大；（12）不同層次的員工有著不同方面的需求；（13）61%的員工認為當前單位的最大優勢是穩定，但有51%的員工認為公司的發展前景并不明朗；（14）62%的員工認為單位的培訓機制效果不明顯，沒有起到培訓的作用。

（三）調查結論

1.人員結構。調查研究表明，我公司青年職工工齡較低，年齡偏低，學歷較高，大部分人員缺少激情，工作過程中安于現狀，動力和創新能力不足。

2.思想動態。調查研究表明，相當一部分青年職工并不喜歡自己現在的工作，工作大多也只是應付了事，當然這樣的青年職工大多出自于文科生。大多數人同事之間相處也較融洽。

3.缺乏被認同感。工作過程中工作出色時很少人得到上級的贊賞，被認同感較低，缺乏優越。

4.缺乏人文關懷。很多職工認為自己的領導對自己的精神關懷不夠，自己的價值得不到應有的體現，同時領導對自己缺乏相應的尊重。

5.大多數員工對自己的收入狀況不滿意，認為領導與普通員工的收入差距過大。

6.員工歸屬感較低，44%的人考慮過辭職，工作積極性較低。

二、影響國企青年職工工作積極性的因素

1.青年職工對單位缺乏歸屬感和榮譽感。在市場經濟的大環境下，國企更多關注物質方面的獎懲，對人的精神需求重視不夠，沒有維系好企業和職工之間的感情紐帶，結果使得企業和職工在情感方面產生了隔閡，沒能真正的融合在一起.

2.收入差距不合理導致心理的不平衡。青年職工和工齡時間長的職工以及和領導之間的收入差距在不斷擴大，不少人認為收入差距不合理。

3.領導者對青年職工的精神關懷不夠。

青年職工因為進入單位的時間不長，對工作的熱情高，充滿活力，在收入水平基本滿意的情況下，更需要單位領導的精神關心。根據馬斯洛需求層次理論（如圖1），尊重和自我實現是人的基本需求。青年職工與領導之間缺少溝通暢談想法的機會，無法表達自己的感受。

4.績效考核機制不完善。雖然國企也采用了績效考核制度，但是制度的透明化程度不高，且形式單一，并且在評價的過程中領導評價占主導地位，從而讓很多普通青年職工產生不公平感，挫傷其工作積極性。

5.培訓機制不完善。國企不太重視人力資源的開發，沒有充分考慮到企業長期需要。不少青年職工的學習欲望得不到很好的滿足，這極大地抑制了他們的積極性和創造性，有的青年職工甚至就會產生離開公司的想法。

三、激發國企青年職工工作積極性的基本策略

1.領導要增加對普通員工的關懷度。沒有領導者對普通員工的真正關心，也就不可能出現員工對公司集體的歸屬感和真正忠誠。關心下屬，下屬才會對公司擁有歸屬感和榮譽感，領導才能聽到正確的反饋意見。只有這樣，公司才會走上良好的發展之路。

2.引入良性競爭，可以激勵有能力、有作為的員工進一步發揮自己的才能，并鞭策和促進原來積極性較低的員工，從整體上提高企業的人員素質，充分激發“人”的能力和潛能，提高企業勞動生產率，促進企業經濟效益的提高。

3.青年職工要增強自身的職業感和使命感。青年職工是企業未來的希望，關系到企業的發展前途。青年職工要始終堅信自己，即使自己的工作崗位不符合自身興趣愛好，也一定能把它做好，增加自己對公司的職業感和使命感。

4.公平原則。公平原則對于企業建立良好的激勵機制具有極為重要的作用。薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。

5.針對不同對象的不同需要給予不同的激勵方式。企業內部一般由領導層、管理層和操作層組成。根據需求層次理論，由于所處的地位、經濟條件不同，他們一般具有不同的主導需求。在激勵機制的建立過程中，應針對不同激勵對象的主導需求設計不同的激勵方案，采取有針對性的激勵措施，以最大程度地發揮激勵作用，調動員工工作積極性。

6.建立以能力選才的機制。一般傳統國有企業用人機制中最大的弊端就是在人才選拔時總講究“論資排輩”，將資歷和職位作為選拔人才的標準，客觀上抑制了年輕人才的脫穎而出，促進了“靠年頭，混資歷”等現象。

在企業改革用人機制的同時，也要改變人才選拔的方式和標準，新的人才選拔標準應首先重能力，其后是業績，最后才是資歷。通過選才和用人機制的改變，提高年輕員工的工作積極性，促使他們不斷提高理論水平和實踐能力，更快地成長為獨當一面的技術骨干。

四、結束語

綜上所述，公司要生存﹑要發展﹑要在激烈的競爭中立于不敗之地，職工尤其是青年職工的工作積極性十分重要。如何激發職工的夠工作積極性，使職工充滿活力﹑動力，是我們要研究的一個問題。人力資源是一種奇特的資源，運用的好，他將發揮巨大的作用。調動職工的積極性性，最重要的是要讓職工發現其工作的價值和樂趣，并能從工作中獲得一種滿足感。這樣職工的個人價值和企業的目標也都會比較容易實現。

參考文獻：

[1]成功人士99個領導細節.華中科技大學出版社.

[2]人的動機理論.華夏出版社.

[3]程志超，崔清華.影響中國北方航空公司員工工作積極性的因素分析[J].中國民航學院學報，2000.endprint