建立共同愿景 引領學校發展

陸云泉

隨著當前教育綜合改革的逐步推進，學校的辦學規模和生源狀況發生了變化。我校合并原海淀區車道溝小學，成立了北京理工大學附屬中學小學部，與此同時，承辦北京理工大學附屬小學，使之與我校初中對接，從而成為九年一貫制學校。從此，北京理工大學附屬中學發展為包括小學、初中、高中為一體的學校。

為了應對教學改革的新局面，提升教育品質，辦好人民滿意的教育，我校再次明確培養目標，即“創設優良的學習壞境，開發每個學生與眾不同的潛能，培養學生科學思維和人文素養，提高學生的動手實踐能力、問題解決能力，增強學生的社會責任意識，鼓勵學生樹立自己的理想并為之奮斗”。與此同時，全校干部與教師建立共同愿景：將理工附中辦成教師專業發展和價值體現的溫馨家園、學生生命成長和自主求知的快樂天地。干部與教師“上下互動”，系統思考與設計，積極探索與改進學校管理體系，穩步推進學校組織變革，在變革中落實關愛的教育，倡導尊重的教育，搞好負責的教育，嘗試超前的教育，引領學校快速發展。

優化管理結構 ?提高管理效能

我校原管理組織的主要特征是：注重權力層級、等級嚴密、結構復雜、制度繁多、工作安排具有指令性，然而教師的自主探究需要專業自主權，因此兩者產生了矛盾。為此，我校采取措施，精簡管理組織結構，德育與教學合一，管理工作圍繞教育教學做好服務。學校干部“淡化職位，強化崗位”，實行人本管理。改革后，我校的行政管理組織包含8個部門：小學學部、初中學部、高中學部、課程管理部、學生工作部、特色發展部、人力資源部和后勤保障部。各部門的具體職責如下。

課程管理部負責教育科研、校本課程開發、課程設置及學校教務工作，同時對教學質量進行評估。

學生工作部負責全校德育主題教育，構建德育課程，學生社團建設和社會大課堂，指導由校團委和學生會負責成立的“學生工作委員會”的工作，開展生涯規劃教育，培養學生自我管理能力。

特色發展部負責開展全校的課外活動，以及科技、體育、藝術等方面的特色教育。

人力資源部負責全校教職員工的人事管理、教師培訓、繼續教育和教師考評，同時負責學校交流及宣傳等工作。

后勤保障部主要負責學校總務后勤工作、安全保衛及數字校園建設，保障學校教育教學的正常開展。

我校新的組織管理結構使學校的管理重心下移，實行了扁平化組織管理。在各部門的全力支持下，小學學部、初中學部及高中學部直接面向一線教師開展工作，為一線的教育教學變革探索服務，從而促進了學校的變革與發展。

實行管理民主化 ?打造教師文化

管理的真諦在于發揮人的價值，學校管理的根本問題是做好人的工作，也就是人本管理。在新的組織管理結構下，我校在管理中“以人為本”，實行管理民主化，為教師工作打造寬松、和諧的氛圍。學校干部“淡化職位，強化崗位”，紛紛踐行人本管理。此外，我校以“觀念引領”為主導思想開展了一系列工作，提升教師的教育教學理念。

梳理六十多年來的辦學經驗，我校提煉出學校文化：尊重信賴、相互關心、承擔責任。學校鼓勵一線教師發揮潛能，發揚個性特長，探索有個性的教學。為此，我校構建濃郁的教研文化，鼓勵教師參與教研，并開展了系列讀書活動及“我的教育故事”征文活動，通過全員讀書，反思自省，促進教師專業成長。在實踐中，我校提煉出九大促進學校教師專業發展的有效管理策略：名家講座高位引領策略、全員讀書反思自省策略、學科教學展示匯報策略、專題培訓技能提升策略、項目推動開拓視野策略、課題引領營造氛圍策略、大中聯動借機學習策略、專項評比鼓勵先進策略和建章立制系統推進策略。

通過民主化管理以及教師文化的引領，一支具有戰斗力、核心力的和諧的教師隊伍正在我校日益形成。

建立保障制度 ?促進教學變革

為了促使教師踐行先進的教學理念，促進教學方式變革，我校進一步完善相關制度。

在常態課教學方面，學校研制了《學科常態課有效教學質量標準》，標準的建立歷經學科組初步擬定、試行、學科聯系干部監督、研討修改、正式實施5個環節，從而規范教師的常態課教學;明確聽課及教案管理規范，定期檢查，評選“優秀聽評課教師”和“優秀教案”。

在教研方面，學校大力推廣“小項目研究”，實行“小項目招標制”。我校將教科研指向課堂教學，發現自己的問題、研究自己的問題、解決自己的問題，要求每一個備課組研究一個教育教學中的“痛點”。同時，學校設立一些研究項目，例如，“班級建設中的小組管理策略”“教學工作中如何滲透德育內容”“單元復習的目標任務及策略”“利用微課模式促進學生自主學習的實踐研究”等，面向全校教師“招標”，并為“中標”的教師團隊提供研究經費，一方面解決了教育教學工作中長期存在的困惑，另一方面也帶動了教師培訓工作。

在獎勵機制建設方面，我校實行教師激勵制度，設立“理工杯”優秀備課組獎、“春天杯”優秀教學獎、“光明杯”優秀班主任獎和“玉成杯”特色發展貢獻獎。通過這些獎勵制度，進一步激發教師專業發展內驅力，促進教學方式變革。

此外，學校成立了“教師發展學校”，實施“名師工程”。我校實施了三大工程，即凝聚工程、青藍工程和名師工程，成立了理工附中教師發展學校，建立了18個“名教師工作室”，由學校在教育和教學方面經驗豐富的優秀教師擔當導師，根據不同的研究主題，由導師和教師雙向自愿選擇參與到工作室的研究和培訓中，一方面，讓名教師承擔培訓教師的職責;另一方面促使名教師進一步提升，實現教學相長。

各項制度的建立在規范教學的同時再次激發了教師參與變革的動力，從而努力將理論與實踐相結合，將先進的教學理念應用于實際，改進教學。制度的保障為教學方式變革的實施提供了一支“強化劑”。

調整組織結構 ?完善教學管理職能

我校科學的管理架構、民主的管理氛圍激發了教師自主探究的熱情，也進一步增強了其對專業自主權的訴求。因此，針對教學管理組織的變革應運而生。

我校原有的教學管理組織是一個以權利層級關系為主要特征的，等級嚴密的科層組織，屬于學校組織結構中的行政系統。這種管理組織結構復雜，制度繁多，無法系統思考、設計教學方式，且解決具體教學問題的針對性、及時性、靈活性都不足，對教學方式變革和教師專業發展產生了阻力。與此同時，受小項目研究制度的影響，越來越多的教師積極參與教學方式的變革，也對專業自主權，提出了新的要求。

為此，我校精簡教學組織管理結構，擴大包含學科組、備課組以及一線教師的專業自主權。具體措施如下：

調整學校組織管理結構。學校開始實行矩陣結構管理，根據組織職能精簡，精簡、重組各組織部門，減少自上而下的管理層級。這一措施使管理重心下移，走向扁平化組織管理，進一步擴大了各部門以及全體教師的自主權。

簡化教學管理層級。實行校長直接面向學科組，學科組對本學科教學負責的教學管理制度。新的管理制度取消了原管理過程的中間環節，大大減少了原有教學組織管理工作中繁冗的程序和中間層級的強制性命令，使得各學科教學工作中實際問題的解決更為及時和有針對性。

明確、加強學科組和備課組的管理職能。新的教學管理組織明確了學科主任和備課組長的責任與權利，增加了學科組和備課組的自主管理權。學科主任負責本學科的課程建設、教師培養、教研文化建設、學科教學目標制定以及各年級的教學工作;備課組長負責組織、領導和管理本備課組的教學與教研工作，做好本學段的教學安排、組織集體備課并對本學科教學質量負責。

在民主討論的基礎上，我校制定了《學科組活動基本要求》和《備課組活動基本要求》，明確規定了學科組和備課組的活動常規以及活動要求。此外，我校建立了學科組、備課組活動監管制度，定期檢查《學科組活動記錄本》、《備課組活動記錄本》，認真評閱，及時發現和整改問題。

調整后的教學管理組織更好地保護了教師的專業自主權，促使教師積極探索。我校多個學科精心鉆研，大膽創新，改進教學方式，例如，語文、歷史、政治等學科探索“書院教學模式”;數學學科開展小課題研究;開設“數學論壇”;化學學科寓教于樂，開發“化學牌”，等等。

“星星之火可以燎原”，革命的成功，很多事情都是從底層開始的。我校通過學校管理機制的變革，建立了教職員工對學校發展的共同愿景，開展了自上而下的教學變革，上下呼應，努力使學校成為“教師專業發展和價值體現的溫馨家園，學生生命成長和自主求知的快樂天地”。

編輯 ?王宇華