電力科研機構員工職業(yè)發(fā)展體系建設問題研究

孟凡斌　張冰　陳曉云　賈淋茗

摘 要：國家電網(wǎng)組織變革新設若干省級電力科研機構，從成立開始員工發(fā)展及打造復合型研究型人才隊伍就成為人力資源管理工作的關鍵。通過剖析省級電力科研機構員工職業(yè)發(fā)展在現(xiàn)有體制框架下的問題，提出員工多通道職業(yè)發(fā)展體系，科學設計通道數(shù)量及職數(shù)，形成合理的人才發(fā)展梯隊，打造復合型研究人才隊伍，結合實際完善績效、薪酬等配套管理體系，提出了符合電力科研機構特點的員工職業(yè)發(fā)展多通道設計藍圖。

關鍵詞：員工發(fā)展；多通道；復合型人才

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）07-0165-03

省級電力科研機構承擔著省級電力公司中電網(wǎng)規(guī)劃、規(guī)劃評審、施工設計等工作職責。近年來，為適應職能轉(zhuǎn)變和管理的需要，省級電力科研機構一直不斷探索有效的人力資源管理方法，但由于單位性質(zhì)、體制、歷史等多方面因素的制約，省級電力科研機構在人力資源管理的實踐中還存在一定的難點和問題，亟待我們?nèi)パ芯俊⑷ニ伎肌．斍皸l件下，省級電力科研機構作為國有國營科研機構，員工退出機制不暢，員工隊伍管理中存在一些問題，一是一些員工在進入單位一些年后發(fā)現(xiàn)，身邊的同事已多人晉升而自己卻還看不到出路，意志逐漸消沉；二是現(xiàn)有員工主要來自系統(tǒng)內(nèi)基層單位，習慣于具體事務工作，而不習慣科研工作開展，亟需從專業(yè)人才向復合型研究人才轉(zhuǎn)變。引入職業(yè)生涯管理，建立科學的發(fā)展通道，為新員工提供良好的職業(yè)發(fā)展上的引導，為老員工找出不能晉升的原因進而指明復合研究型人才發(fā)展晉升道路，對省級電力科研機構加強人力資源開發(fā)與管理具有重要的作用和意義，同時也對電力系統(tǒng)科研機構的人才隊伍建設具有實踐指導意義。

一、省級電力科研機構職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀和面臨的問題

（一）員工的上升通道激勵不足

目前省級電力科研機構人事制度中，上升的通道單一，即行政職務晉升。但這僅有的行政職務序列還沒有形成真正意義上的上升通道。作為上升通道，至少有幾個方面應該是確定的：一是在通道中，每個人的位置是確定的；二是規(guī)則是確定的；三是約束是確定的而且是連續(xù)的；四是通道為人提供的信息是可信的、確定的；五是通道的上升性是確定的。但事實上，省級電力科研機構在職員上升通道的設計和管理中，這些因素部分是不確定或不夠確定的，通道對員工的激勵不足。

（二）人才成長環(huán)境有待優(yōu)化

省級電力科研機構設立后，堅持以人為本的人才培養(yǎng)和管理理念，一部分優(yōu)秀技術人員得到了鍛煉和培養(yǎng)。但由于受多種因素影響，當前省級電力科研機構人才成長的環(huán)境亟待優(yōu)化。主要表現(xiàn)在：一些優(yōu)秀的技術專家職務上得不到晉升，職稱上得不到聘用；在干部崗位交流上，一些特殊崗位交流特別困難；在培訓上工學矛盾突出，主要依靠職工自學，學習效果不明顯。

（三）職位晉升激勵機制失效

省級電力科研機構目前采取行政職務晉升體系，主要把精力放在干部管理上，強調(diào)經(jīng)營管理人才隊伍建設，而對復合型研究型人才隊伍的打造重視不夠。對專業(yè)技術人才而言，晉升選擇單一，只有行政職務唯一選擇；第二，專業(yè)技術人才在晉升通道單一條件下，過多的把精力放在管理技能、管理水平的提升上，而淡化了專業(yè)技術技能水平提升，弱化了向研究型人才轉(zhuǎn)變的心理動機。這導致省級電力科研機構人力資源開發(fā)與管理方向與省級電力科研機構作為研究機構的定位錯位。

（四）正向激勵作用發(fā)揮不夠

近年來，省級電力科研機構在津貼、工資方面進行了一些有益的探索。當前省級電力科研機構職工工資收入差異的基本影響因素有四個方面，即職務、職稱、工齡和學歷，缺乏對工作崗位要求、工作難易程度等要素進行科學界定和評價，致使同一職務不同崗位員工工資處于一個平臺，等級工資和津貼工資難以體現(xiàn)員工的實際付出，使得沒有職務的多數(shù)員工難以得到真正的激勵。這種工資分配制度不利于通過工資分配來激勵和調(diào)動員工工作積極性和提高工作成效。同時，也強化了部分員工的“官本位”思想，導致部分員工個人“理想錯位”和心態(tài)失衡。

（五）考核評價不夠科學和規(guī)范

為正確評價員工的工作實績和德才表現(xiàn)，省級電力科研機構制定了全員績效管理實施辦法，這種辦法注重的是結果，強調(diào)的是員工在行為過程中的總體表現(xiàn)。但是，由于職責分工不同，考核指標難以量化，而且各部門之間、部門內(nèi)不同崗位之間的考核內(nèi)容和標準也無法統(tǒng)一，考核結果的可比性不強，而且，現(xiàn)實的考核評比結果大多比較溫和，C級或D級員工占比很小。

二、省級電力科研機構員工通道設計的可行性

（一）省級電力科研機構的“科研”特性，為“多通道”設計提供了基礎

從管理的角度看，員工的上升通道設計如果過于單一，將會缺失對大多數(shù)員工的激勵。省級電力科研機構是知識技術含量較高的機構，是典型的知識密集型單位，對員工具有較高的專業(yè)素養(yǎng)、技能要求，因此需要在行政職務序列外綜合考慮專業(yè)發(fā)展通道建設，使員工既可以通過專業(yè)通道實現(xiàn)晉升也可以通過行政職務通道實現(xiàn)晉升。讓員工有多通道晉升選擇機會，并且進行合理設計，使通過專業(yè)通道獲得的價值認可與通過行政職務通道獲得的價值認可大致相當，使各種發(fā)展通道激勵大致均衡，成為省級電力科研機構干部、員工的強烈需求。

（二）省級電力科研機構文化管理為晉升通道設計提供了良好的環(huán)境

目前國家電網(wǎng)公司的文化管理，為員工的職業(yè)生涯管理提供了良好的制度環(huán)境。盡管各省級電力公司企業(yè)文化的開展不盡相同，而且各具特色，但以人為本的要求是一致的。員工的職業(yè)生涯管理，是對員工的更高層次、重要的人文關懷。在國家電網(wǎng)公司文化建設的氛圍之中，將職業(yè)生涯管理與現(xiàn)行的各項管理措施和方法進行結合，可以使國家電網(wǎng)公司文化建設更有深度。

（三）干部選拔已形成了良好的導向

近年來，國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)廣泛推行的干部選拔聘任制度，雖然尚不盡善盡美，但畢竟是對傳統(tǒng)選拔方式的一種改革。這種改革，使電力系統(tǒng)干部、員工的思想觀念發(fā)生了深刻的轉(zhuǎn)變：熬資格、等年齡、鐵工資、鐵交椅不復存在。雖然制度的設計僅是篩選干部的依據(jù)，但這種必要條件在國家電網(wǎng)公司系統(tǒng)中形成了很好的導向，就是有為才有位，出力才有為。這種導向與員工上升通道的方向和原則是一致的。endprint

三、省級電力科研機構員工發(fā)展通道設計構想

（一）行政管理職務與專業(yè)技術職務的“多通道”布局

基于省級電力科研機構組織、功能定位、職責特點，對省級電力科研機構員工的晉升按行政職務序列、職員序列、專家序列晉的“多通道”設計，來建立省級電力科研機構員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并構建能力素質(zhì)模型與職業(yè)生涯規(guī)劃的關系。改造現(xiàn)有的行政職務通道設計，完善員工職業(yè)發(fā)展通道，為不同職業(yè)性向和特長的員工提供多重選擇的可能，使在不同崗位的員工都有可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯路徑，并在各自通道內(nèi)獲得平等的晉升機會、不同通道之間的轉(zhuǎn)換機會，從而引導員工多元化發(fā)展、促進員工從專業(yè)人才向復合型研究人才轉(zhuǎn)變，提高人——崗匹配度，促進人盡其才、人人成才。

（二）發(fā)展通道安排

行政職務發(fā)展通道包含四個等級：副科級、科級、副處級、處級。職員發(fā)展通道主要為總部管理部門員工設計，包含六個級別，從高到低依次為四級、五級、六級、七級、八級、九級。其中四級員工給予公司級職員稱號，五級員工給予首席職員稱號。專家發(fā)展通道細分為研究員與設計師兩個子序列，包含六個等級，其中：研究員子序列的四級員工給予公司級研究員稱號，五級員工給予首席研究員稱號；設計師子序列的五級員工給予首席設計師稱號。省級電力科研機構員工入職以后，通過試用期的考察和評估，人力資源部門將員工分配到各業(yè)務部門，員工依據(jù)自己的特長和愛好以及能力素質(zhì)的自我評估，確定自己是選擇哪個職業(yè)發(fā)展通道。員工選好適合自己的職業(yè)發(fā)展通道后，就按照設定的職業(yè)發(fā)展通道和各階段的能力素質(zhì)要求有針對性地學習發(fā)展，朝著職業(yè)發(fā)展通道方向努力。人力資源部門依據(jù)員工選拔的職業(yè)發(fā)展發(fā)向和能力素質(zhì)模型，對員工進行有針對性開發(fā)與管理。員工每發(fā)展到不同的層次，評估員工所使用的能力素質(zhì)標準都不同。

（三）重點發(fā)展專家通道晉升體系，打造復合型研究人才隊伍

一是提升專家發(fā)展通道的影響力，將專家通道發(fā)展更多地與員工地位、報酬和發(fā)展機會掛起鉤來，使之產(chǎn)生與行政職務大致相當?shù)奈Α６窃黾訉＜野l(fā)展通道職位。一種方法是提高中、高級專家職務聘任比例，增加專家職務聘任職數(shù)；另一種方法是對于既有行政職務又有專家職務，且執(zhí)行行政職務工資的職工，要盡可能免去其專家職務，以騰出專家職位給其他職工。三是對行政級別進行二次細分，重點是設置更多非領導職務級別，提升非領導職務職位比例，分別給予不同的薪酬待遇，從根本上改變?nèi)繂T工同擠行政職務通道的狀況，減少員工長期不能獲得行政職務帶來的挫折感。

（四）科學設計績效評估制度

人力資源開發(fā)與管理員工需要做好后續(xù)跟蹤反饋工作，給予員工必要的指導，定期對員工進行評估，系統(tǒng)地進行培訓，確保員工能順利地沿著通道發(fā)展。一是在條件具備的前提下，推行有效的職位分析制度，科學設職定崗，同時建立相應的量化績效評價體系，使考核評估規(guī)范、科學、公平、合理，全面提升員工技術技能。二是改進現(xiàn)有全員績效管理方式，在“德、能、勤、績”四大指標的基礎上，引進更加細化的考核指標。三是在以年度為考核周期的基礎上，建立周期更短的考核機制，同時注重考核反饋，采取獎懲結合、以正面鼓勵為主的方式，及時對員工進行行為修正。

人力資源管理中，需要設計針對員工實際、科研機構特征的員工多個選擇的上升通道。作為現(xiàn)代人力資源管理重要內(nèi)容的職業(yè)規(guī)劃及職業(yè)開發(fā)管理，并非僅僅適合于實力雄厚、制度完善的企業(yè)，對于電力科研單位具有同樣的現(xiàn)實意義。首先，它能幫助我們更好地吸引和留住人才；其次，它有助于電力科研單位有效地利用和優(yōu)化配置人力資源；再次，它能在一定程度上提高研究型人才的整體素質(zhì)。通過對員工職業(yè)發(fā)展管理，為現(xiàn)有員工提供良好的培訓和發(fā)展的機會，這會在很大程度上整體提高員工隊伍素質(zhì)，改善省級電力科研機構文化氛圍，實現(xiàn)人力資源科學管理。

參考文獻：

[1] 孟凡斌，韓傳強.電力科研機構員工職業(yè)發(fā)展體系建設實踐[M].北京：中國電力出版社，2014.

[2] 呂海軍，潘樹鵬.也談發(fā)電企業(yè)技能型人才培養(yǎng)[J].中國商界，2009.

[3] 左紅梅.重視職業(yè)生涯規(guī)劃 實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏[J].經(jīng)濟師，2007.

[4] （美）E·H·施恩.仇海清譯.職業(yè)的有效管理[M].上海：三聯(lián)出版社，1992.

[5] Jeffrey H.Greenhaus，Gerard A.Callanan，Veronica M.Goldshalk Career Management （Third Edition） [M].北京：清華大學出版社，2003.

[6] 胡八一.職業(yè)晉升如何落地[M].北京：人民郵電出版社，2009.

[7] 劉寧.企業(yè)管理員工職業(yè)生涯成功的影響因素研究[M].北京：北京大學出版社，2011.

[8] 翁清雄，席酉民.企業(yè)員工職業(yè)成長研究：量表編制和效度檢驗[J].南開管理評論，2012.

[9] 翁清雄.自我職業(yè)生涯管理對職業(yè)決策質(zhì)量的作用機制[J].管理評論，2010.

[10] 鄭曉明，于海波，王明嬌.中國企業(yè)人力資源專業(yè)員工勝任力的結構與測量[J].中國軟科學，2010.

[責任編輯 安世友]endprint