民營企業(yè)人員流失成因及對策研究

何振　張?zhí)鸱f

摘 要：民營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟(jì)中的重要力量，許多民營企業(yè)人員流失嚴(yán)重，嚴(yán)重影響到企業(yè)的發(fā)展。任人唯親、絕對權(quán)力、福利不足、管理方式簡單、沒有有效的激勵機(jī)制、不注重培養(yǎng)自己的企業(yè)文化、對員工培訓(xùn)薄弱是民營企業(yè)員工流失的主要原因。因此，建立有效的人才招聘機(jī)制和激勵機(jī)制、建立健全員工考核激勵機(jī)制、改變經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的管理方式，加強(qiáng)對員工的人本關(guān)懷、幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工規(guī)劃在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖、做好物質(zhì)獎勵，注重感情投資應(yīng)當(dāng)成為民營企業(yè)抑制人員流失的主要手段。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人員流失；原因；抑制

中圖分類號：F276 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）07-0157-02

一、員工流失對企業(yè)的不利因素

一只穩(wěn)定的員工隊伍對企業(yè)的發(fā)展來說有著非常重要的意義，員工的穩(wěn)定是其他工作能夠順利開展的前提。

第一，員工流失后需要進(jìn)行新的人員招聘，新招聘的員工需要培訓(xùn)，培訓(xùn)上崗后需要相當(dāng)長的時間才能達(dá)到與老員工相當(dāng)?shù)墓ぷ餍?，同時在這段時間還會產(chǎn)生由于工作不熟練而造成的損失，員工為員工辦理入職、離職手續(xù)。這一切的活動都會增加企業(yè)成本。

第二，員工離職前一定會有消極情緒，消極情緒不但會導(dǎo)致工作效率的降低，而且還會影響到其他員工。同時他們還有可能散播一些消極言論，導(dǎo)致其他員工對企業(yè)的歸屬感降低。更有甚者，還會將以前與同事或上司的矛盾激化，在離職前來一個“算總賬”。

第三，企業(yè)中高層或技術(shù)人員的流失給企業(yè)造成的損失更大，中高層管理人員的流失不僅會影響其所在部門的工作績效，還有可能影響到其他部門；有的中高層甚至在跳槽時“一鍋端”，把其部門的骨干全部帶走，使其部門工作陷入癱瘓，同時帶走企業(yè)的商業(yè)機(jī)密；銷售部門的員工流失不僅會使企業(yè)損失一部分客戶，而且還可能給競爭對手帶來滾滾財源；技術(shù)人才的流失不僅會影響到新產(chǎn)品的研發(fā)，也有可能使企業(yè)的技術(shù)落入對手手中。

第四，員工的穩(wěn)定也是企業(yè)各項(xiàng)管理制度得以真正落實(shí)的前提和基礎(chǔ)。再好的制度都是要人去執(zhí)行的，人要適應(yīng)和執(zhí)行好制度也是需要一段時間的，沒有穩(wěn)定的員工隊伍管理制度也根本無法落實(shí)，企業(yè)的管理也難上正軌。

第五，員工的穩(wěn)定是其為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的前提和基礎(chǔ)。試想，隨時準(zhǔn)備離開企業(yè)的員工能盡其所能企業(yè)創(chuàng)造更大的價值嗎？恐怕連應(yīng)該達(dá)到的基本工作績效都達(dá)不到。

由此可見，保持員工隊伍的穩(wěn)定，減少人員流失對企業(yè)有著重大的意義，為此很多企業(yè)在用人上首選的是“忠臣”而不是“賢臣”。

二、研究民營企業(yè)員工流失的意義

隨著我國改革開放的不斷深入，近幾年我國民營企業(yè)的發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟(jì)中所占的比重越來越大，幾乎涉足了國民經(jīng)濟(jì)的各個領(lǐng)域，企業(yè)的規(guī)模也越來越大，有許多企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)的龍頭。無疑，民營企業(yè)的發(fā)展將對我國國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生重大的影響。

但是也應(yīng)當(dāng)看到民營企業(yè)在經(jīng)營管理上還存在許多的問題，特別在企業(yè)逐步壯大的時候，企業(yè)的人力資源管理往往顯得滯后，在人員流失方面顯得尤為突出。全體員工人數(shù)之比測算）最低的有25%，最高的有57.3%，平均人才流動率為28.6%。

三、民營企業(yè)員工流失的主要原因

首先，許多民營企業(yè)在人才任用選拔沒有真正做到任人唯賢。民營企業(yè)都經(jīng)歷了一個由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展過程，在企業(yè)發(fā)展初期大多采用家族化經(jīng)營，因?yàn)槊鎸Σ豢深A(yù)知的各種風(fēng)險，只有家人能夠愿意同舟共濟(jì)，共擔(dān)風(fēng)險，同時家族成員也是最值得信任的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，這種家族化的經(jīng)營模式反而成為了企業(yè)發(fā)展的桎梏。在這類家族企業(yè)中，非家族成員很難進(jìn)入企業(yè)的管理決策層，家族成員牢牢地掌握著企業(yè)的一切資源及決策權(quán)力。按照馬斯洛的理論，許多優(yōu)秀人才都是要追求自我實(shí)現(xiàn)的。在此情況下，很多人才看不到在企業(yè)中的良好發(fā)展前景，認(rèn)為自己的在企業(yè)不能充分的發(fā)揮，于是轉(zhuǎn)而尋找更有發(fā)展空間的企業(yè)。

其次，民營企業(yè)中絕對權(quán)力的存在更為普遍。所謂絕對權(quán)力，即指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在行使企業(yè)決策和企業(yè)內(nèi)部資源配置的權(quán)力過程中，外力無法約束或不能及時進(jìn)行約束的現(xiàn)象。獲取自我價值感是人最基本的行為動機(jī)之一，而任何否定其意見的言論和行為都會使其無法獲得自我價值感。對于手握絕對權(quán)力的民營企業(yè)主，都可能極其粗暴地否定與其意見不一致的言論和行為。對于下屬來說，來自領(lǐng)導(dǎo)的肯定會使其更喜歡表達(dá)自己的真實(shí)見解，而否定則會由于操作性條件反射作用而停止真實(shí)意見的表達(dá)。久而久之，領(lǐng)導(dǎo)者會習(xí)慣于下屬的妥協(xié)，而對反對意見的容忍度會越來越低。這樣勢必會形成一種壓抑的工作環(huán)境，從而逼走人才，留下奴才。

很多民營企業(yè)雖然實(shí)行股份制，但往往都是某一個人的股份占有絕對的優(yōu)勢，第一大股東擁有絕對權(quán)利。而他的絕對權(quán)利又會自然地影響到其下屬，使其下屬在其分管部門也行使所謂絕對權(quán)利，從而造成員工的流失。

第三，未能滿足員工的基本福利，管理方式簡單。為最求利潤最大化，降低成本，很多民營企業(yè)置國家法律于不顧，不給員工辦理保險，不給員工簽訂勞動合同。同時部分企業(yè)管理方式簡單粗暴，基本使用經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)管理員工。這無疑把雇傭雙方的矛盾赤裸裸地擺在了員工面前，使員工沒有歸屬感，造成人員流失。

第四，沒有形成科學(xué)有效的激勵機(jī)制?？茖W(xué)有效的激勵機(jī)制不但能夠充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性，也能夠使員工的價值得到承認(rèn)，提升員工的自我價值觀，獲取工作的樂趣。但很多民營企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，小打小鬧、打一槍換一個地方，干一錘子買賣等思想沒有徹底根除，員工的酬薪并沒有真正與績效掛鉤，由于沒有形成合理有效的激勵機(jī)制，嚴(yán)重挫傷員工的工作積極性，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不斷流失。

第五，不注重培育自己的企業(yè)文化。由于大多數(shù)民營企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此往往只注重物質(zhì)層面的發(fā)展，而忽視了企業(yè)文化的打造。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)最為重要的競爭的核心競爭力之一。具體的表現(xiàn)為企業(yè)與員工有著共同的價值觀念、行為準(zhǔn)則等。良好的企業(yè)文化能增強(qiáng)員工的歸屬感和滿意度。盡管很多民營企業(yè)已經(jīng)開始建立自己的企業(yè)文化，但卻出現(xiàn)了對企業(yè)文化不恰當(dāng)移植、企業(yè)文化建設(shè)流于形式、忽視員工的個性和本企業(yè)的特殊情況等現(xiàn)象。而這類的企業(yè)文化是不會得到員工認(rèn)可的，因此企業(yè)就缺乏足夠的向心力和凝聚力，激發(fā)不起員工更大的工作熱情，進(jìn)而導(dǎo)致人員的不斷流失。endprint

第六，對員工的培訓(xùn)薄弱。對員工的培訓(xùn)不僅僅能夠增強(qiáng)員工為企業(yè)創(chuàng)造財富的能力，更是吸引和留住優(yōu)秀人才的重要手段。很多民營企業(yè)信奉拿來主義，只用人不培養(yǎng)人，不注重對員工的培訓(xùn)，使不少員工，尤其是年輕員工，感覺到在企業(yè)工作不能學(xué)習(xí)到更多的知識，對自己將來的發(fā)展非常迷茫，甚至擔(dān)憂。很多員工或者轉(zhuǎn)而投向發(fā)展前途更加清晰的其他企業(yè)，或者選擇繼續(xù)深造。

四、民營企業(yè)員工流失的抑制

第一，建立有效的人才招聘機(jī)制，在人員招聘時要把人員的穩(wěn)定性作為重要的考慮條件。

人員的穩(wěn)定性不僅涉及其心理特質(zhì)，還與其以前的工作經(jīng)歷、工作條件、家庭情況等等因素有關(guān)，這需要企業(yè)在招聘時綜合考慮權(quán)衡，并且在招聘中積累經(jīng)驗(yàn)，招聘穩(wěn)定性強(qiáng)的員工。

第二，建立健全員工考核激勵機(jī)制。必須認(rèn)識到，建立健全績效考核機(jī)制不是停留在口頭和紙張上的空話，不是將其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)生硬的照搬照抄過來就行了。首先，建立健全完善的績效考核機(jī)制必須從企業(yè)自身的實(shí)際出發(fā)，與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與年度短期目標(biāo)相結(jié)合。其次考核激勵機(jī)制的制度設(shè)計及運(yùn)行應(yīng)當(dāng)做到公平、公正、公開，讓這套機(jī)制充分體現(xiàn)機(jī)會公平，而不是大鍋飯式的結(jié)果公平，讓公平和效率在企業(yè)內(nèi)部同時發(fā)揮作用，這樣才能讓其發(fā)揮應(yīng)有的作用，除了讓這套機(jī)制為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)外，更讓其成為用人、選人、留人的重要工具之一。

第三，改變經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的管理方式，加強(qiáng)對員工的人本關(guān)懷。如前所述，許多民營企業(yè)由于建立時間不長，管理上還基本上處于視員工為工具的模式上，隨著新生代員工自我意識的增強(qiáng)，對這種缺乏人本關(guān)懷的管理模式會越來越抵制，產(chǎn)生諸多的心理問題，許多員工寧愿選擇辭職也不愿意在這種飽受壓抑的環(huán)境中工作。

第四，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工規(guī)劃在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。如前所述，許多員工的辭職是因?yàn)閷ψ约旱陌l(fā)展感到迷茫和擔(dān)憂，要解決這個問題，最根本的是需要為員工指明未來發(fā)展的方向，明確自己職業(yè)發(fā)展每一階段的目標(biāo)，這樣員工不但不會對自己將來的發(fā)展方向感到迷茫，甚至?xí)Π凑找?guī)劃完成自己每年、每月、每周，甚至是每天的目標(biāo)，使員工時時受到完成自己既定目標(biāo)的激勵。但需要強(qiáng)調(diào)的是，在幫助員工做職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，最好是將員工的個人成長和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，使員工和企業(yè)同步成長，讓員工能夠看到自己在這個企業(yè)工作就能一步步實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自己的人生價值，這樣才能穩(wěn)定而長久地留住員工。

第五，做好物質(zhì)獎勵，注重感情投資。一方面，要制定完善靈活并與報酬聯(lián)動的考核制度，使每位員工的工作效率和質(zhì)量與自身的利益掛鉤。另一方面，要注重感情投資。成功的心理暗示會影響人的內(nèi)在心理機(jī)制，而使人產(chǎn)生一種良好的自我感覺。員工一旦受到贊美或獎勵，就等于接受了“我干得很棒”的心理暗示。于是員工就會設(shè)法維持這種表現(xiàn)，甚至更加努力工作，來回應(yīng)所得到的賞識，如果企業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常贊譽(yù)下屬，領(lǐng)導(dǎo)與員工間的親和力和凝聚力必會增強(qiáng)。另外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的性格特點(diǎn)和專業(yè)特長，努力為員工提供其感興趣的工作，為優(yōu)秀人才提供具有挑戰(zhàn)性的工作，為所有員工提供良好的工作環(huán)境，讓員工在為企業(yè)工作中滿足自己的心理需求，充分體現(xiàn)出員工的自我價值，這會使員工在心理上樂于與企業(yè)同舟共濟(jì)。

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[責(zé)任編輯 安世友]endprint