某發電集團生產運營監測指標體系構建方法研究

劉才華,楊德勝,趙志國,胡傳勝

（安徽南瑞繼遠軟件有限公司，安徽合肥,230088）

0 引言

隨著某發電集團從電網并入神華集團，完成某發電集團和公司管理整合等一系列合并重組工作，同時完成煤炭生產托管工作以及大力推進“SH217”工程建設，各業務條線都在日益完善自身的運營管理工作。由此，對公司的整體資源集中、高效、統一的管理，實現公司整體效益最大化提出了迫切需求。建立生產運營監測指標體系，可以帶動整個公司生產管理和經營管理水平的提升,使公司資源配置更優、內部控制力更強、管理效能和整體效益更高，在深入了解公司生產運營現狀的基礎上,發現生產潛力,明確細化公司生產經營工作目標,促進生產運營工作的有效開展。

目前，國內外已有不少文獻介紹發電企業指標體系的構建方法，而專門針對發電集團生產運營監測的研究相對較少。[4-5]從安全生產、電力調節和環境污染等方面，運用平衡計分卡方法，構建水力發電企業戰略績效評價模型；[6]根據獨立發電企業核心競爭力的基本涵義和特征提出了其構成的基本要素,從資源能力、技術能力、制度能力、管理能力、企業文化和學習能力5個構成要素出發, 構建了獨立發電企業核心競爭力的評價指標體系及其評價模型；[7]綜合運用平衡計分卡及關鍵績效指標構建發電企業績效管理體系；[8]基于當前風電各發電設備管理指標的基礎上，優化完善發電設備整體管理指標體系；[9]從宏觀戰略和微觀過程這2個方面分別構建智能電網戰略指標集和過程指標集，以指標鏈的形式實現兩者的關聯，最終形成指標體系；[10]針對我國智能電網發展現狀，從發電環節、電網環節、用電環節和其他經濟效益四方面對智能電網經濟效益進行了識別，并進一步構建了其評價指標體系。

本文在上述研究成果基礎上，緊緊圍繞公司發展戰略，依據公司現有指標，充分繼承前期業務需求梳理成果，優化整合公司生產運營指標，立足于以提升經營效益、管理水平為目標，加快構建公司生產運營指標體系，充分借鑒國內先進發電企業所使用的評價指標，并結合公司業務發展實際情況進行提煉加工，從建設和發展、企業經營、安全生產、綜合管理四個核心領域出發，自頂向下逐級分解成相應的業務板塊、業務條線和關注點，再落實到具體指標，建設具有公司特點的生產運營監測指標體系，為推動公司持續、健康、快速發展提供堅實有力的保障。

1 生產運營監測中心指標體系

1.1 總體原則

1)整體規劃、分步實施

在生產運營監測指標體系框架搭建、方案設計方面統籌考慮公司的建設及未來應用要求，從公司戰略決策層、運營管理層的不同決策和管理需求出發梳理全公司業務指標，然而全公司業務指標體系覆蓋面廣，涉及的業務部門多，工作量大，在指標梳理的過程中應注意循序漸進的原則，不可求全、求快，結合公司業務實際，制定規劃實施的詳細計劃，分年度、分步驟推進。

2)遵循先進性與實用性相結合

在生產運營監測指標體系業務模型設計過程中，一方面積極汲取國內外先進的理論框架、最佳實踐，另一方面結合公司生產運營監測的實際情況，將最佳實踐與公司的管理需求相結合，保證方案設計能夠在公司應用推廣，落地生根。

3)遵循全局性與針對性相結合

一方面，生產運營監測指標體系建設以支持公司戰略目標實現、監測分析跨業務領域（部門）的決策及管理事項為重點。另一方面，生產運營監測指標體系建設需通過監測分析公司全局性的運營狀態、成果、效率及風險，能夠支持運營監測追溯到問題產生的根源，針對問題產生的根源提出解決措施，支持問題的解決及管理的改進。

1.2 指標體系設計思路及方法

1)總體思路

公司生產運營監測指標體系設計充分借鑒國內外先進理論框架和最佳實踐，引入了公共服務價值、平衡計分卡理念，充分吸收前期指標梳理成果，重點考慮面向實際的業務應用和系統落地，以公司級發展目標為引領、以核心業務流程為基礎，應用自上而下、自下而上，雙向結合的方法，搭建覆蓋公司決策層、管理層、核心業務層的多級指標體系框架，采用以業務分類為標準的層級劃分方法構建公司生產運營監測指標體系。

2)指標體系執行路徑

第一步：構建指標體系框架。以公司戰略發展目標為指引，應用公共服務價值（PSV）和平衡計分卡（BSC）理論，以核心業務流程為基礎，應用自上而下、自下而上雙向結合的方法，搭建覆蓋公司決策層、公司管理層、核心業務層的多級指標體系框架。

完善內部控制制度。為有效避免平臺內部人員與項目發起人構建虛假項目以騙取資金以及內部人員將公益資金作為其他不正常用途等問題，有必要完善平臺自身內部控制制度。加強對票據和記錄控制的管理，實行票據、收款及會計記錄人員的崗位分離并相互及時核對，保證資金往來的真實性，有效避免個別人員從中弄虛作假。

第二步：建立指標庫層級?；诠粳F有指標梳理的成果，并結合煤電企業績效模型，設計生產運營監測指標庫層次，形成指標庫層級關系。

第三步：劃分指標庫業務領域。綜合公司生產運營監測系統的功能和定位，對煤電企業績效模型的六個維度進行分解組合，劃分生產運營監測指標庫業務領域。

第四步：建立生產運營監測EMPD指標庫，將各指標落實到各業務條線。

第五步：建立指標樹。根據公司運營發展關注點梳理管理視角庫，并建立管理視角與EMPD指標庫的指標之間的映射關系。

第六步：建立生產運營監測指標體系。生產運營指標體系是由基礎數據、統一的指標庫和多維度的指標樹共同構成。

2 生產運營監測中心指標體系構建結果

按照指標體系設計思路，依據公司業務架構體系，從建設和發展、企業經營、安全生產、綜合管理四個方面，形成公司生產運營監測指標體系的總體框架。

（2）企業經營

企業經營指標框架由綜合計劃、市場營銷、財務經營3個業務板塊構成，進一步分解為發展投入計劃、生產經營計劃、經營績效計劃、電力營銷、煤炭營銷、財務經營綜合指標、利潤、收入、成本9個業務條線，基本建設計劃、前期專項費用計劃、大修技改計劃、信息化投入計劃、其他、電力生產計劃、煤炭產銷計劃、電力生產技術指標計劃、節能環保計劃等41個關注點。

（3）安全生產

安全生產指標框架由燃料管理、生產管理、安全管理、電網考核、節能環保、科技管理6個業務板塊構成，進一步分解為燃料進耗存、燃料質量、燃料成本、生產能力、生產產出、運行管理、檢修管理、安全水平、安全過程控制、等30個關注點。該類指標主要反映公司主營業務運營管理績效。

（4）綜合管理

綜合管理指標框架由人力資源、物資管理2個業務板塊構成，進一步分解為組織機構、人資計劃、人事管理、員工管理、薪酬福利管理、員工培訓與發展、業務管理、倉儲管理、重大合同及履約管理、物資采購監控10個業務條線，組織管理、人才招聘、人事檔案、人事變動、員工分類統計、人工成本、人員效率等20個關注點。

3 結語

通過建設公司生產運營監測指標體系，能夠及時、全面、準確地掌握公司經營業績、管理績效與核心資源狀況，發現、協調解決與公司發展要求不相適應的問題，開展跨業務、跨層級的多維分析和深度數據挖掘。它的建成將有效促進公司管理方式變革，實現公司資源整合，提升公司運營水平，確保公司穩健發展。