通用電氣公司早期(1892～1900)的多元化發展與組織結構改革——基于企業創新角度的考察

楊朝輝

(南開大學世界近現代史研究中心，天津300071)

一、多元化發展的基礎

(一)照明系統產品多元化特征

不同于鐵路、鋼鐵等以單一產品或單一市場為主的行業，電力制造企業由于行業特征，其經營的產品具有明顯的系統性和多元化特征。通用電氣前身之一愛迪生通用電氣公司?1889年由管理和組織結構上較分散的多家制造和銷售愛迪生白熾燈照明系統和電力交通設備等隸屬愛迪生公司系統的企業合并重組而成。以經營愛迪生白熾燈系統起家，另一家前身公司，湯姆生·休斯頓電氣公司?1883年由開發弧光燈系統的發明家和電力工程師伊萊休·湯姆生與林恩鞋業辛迪加合作組建，直到1892年和愛迪生通用電氣公司合并為美國通用電氣公司。以伊萊休·湯姆生改進的弧光燈系統為運營基礎。這兩種照明系統包括發電機、輸電電纜、變流器和電表等發電和輸配電組件產品，及白熾燈和弧光燈照明設備，其中，每個組件都可以作為單獨的產品業務系經營，而且，單從生產角度講，一家企業也要同時建立生產發電機、線纜和開關設備等組件、及弧光燈和白熾燈制造廠，這樣，電力制造企業在生產設施上就具有相對復雜的多元化特征。

營銷和銷售的多元化特征更加明顯。電力制造企業除向電力公共企業提供全系發電和輸配電設備外，還直接向某些工廠、大型商店等提供較小型的全系設備。弧光燈和白熾燈的銷售通過不同的分銷渠道，如啟用獨立的銷售商、通過電力公共企業或建立自己的銷售機構。單從照明設備來說，技術和市場又有很大差別，弧光燈主要應用于工廠和街道等大型公共場所，白熾燈相當于對弧光燈亮度的“切割”，用于家庭、辦公等小空間。這兩種產品擁有不同的工廠設施設備，需要不同的銷售方法、分銷渠道及不同銷售管理制度。

(二)用電設備產品和市場的多元化發展

電力制造企業的發展離不開用電需求的增加。因此，電力交通和工業用動力設備等產品的開發迅速展開。電力交通設備包括電力機車發動機、傳動裝置等組件，這就需要獨立的設備制造廠。該產品系的市場和已有業務不同，客戶含煤礦企業，市政交通，鐵路公司等。由此，又需建立不同的銷售力量，相應的組織管理結構。

交流感應電動機的開發很快打開了工業用動力設備市場，通用電氣開發出適應不同工業企業需求的動力設備系統［1］302－305。除大型工業動力設備外，還包括排水電動水泵和金屬加工業用的電動滾動設備等［2］。這些產品的生產和銷售，又需建立專門的工廠設施，相應的工程技術和銷售力量和組織管理機構。

綜上來看，基于技術體系的核心，通用電氣已建立起面向照明市場、電力公共事業行業、電力交通和工業用動力等市場的多元化業務，生產和銷售在企業發展初期就具有了多元化特征。

二、具有分權化特征的中央集權職能制組織結構

(一)職能制組織結構內的分權化特征

1892年通用電氣成立時，經營著發電、電力交通、工業用電力設備和照明設備等面向工、商、農業和大眾等各類市場的多元化業務。1893年新公司重組改革，建立起中央集權職能制組織結構。

由于發電機等重型電力設備技術復雜，是電力系統最關鍵組成部分，電力行業的發展都源于這些大型電力設備，其開發和生產需要工程實驗室、測算部門在內的工程技術部門和銷售、生產部門的緊密配合。而且這些設備大多根據客戶的特殊需求，具體設計和生產，另外，由于電力行業的競爭加劇和電力系統技術復雜度提升，更需要各部門專家的密切協作。因此，這些設備的開發和生產都集中于公司總部。分馬力電動機和弧光燈等產品的生產都集中于林恩工廠，這里有多年生產弧光燈和小型電力組件的經驗，擁有高技能工人和現代化生產設施設備，可以進行規?；a。公司對白熾燈工廠的生產效率、產品質量等進行比較后，將白熾燈的生產集中于哈里森工廠。

三家工廠雖隸屬總部的工程和電力部門，但各工廠專司不同業務的產品線生產，尤其是哈里森工廠的運營，擁有較大的準自主運營權，并和白熾燈銷售部門直接保持著較為密切的聯系，由于新公司組建時白熾燈產品擁有多種型號和品牌，不同品牌擁有多年的顧客忠誠度。因此，哈里森工廠和銷售部門直接保持聯系具有合理性，這些展現出通用電氣中央集權職能制結構內生產部門的分權化特征。

公司銷售組織具有更加明顯的分權化特征。1892年年度報告顯示，公司銷售部門下設電燈、交通等四個分銷售部門，各負責一個業務領域［3］。1893年又改組電力銷售部門為電力和礦業銷售部門，同時增設海外銷售部，加強海外市場的推廣力度［4－5］。

另外，公司在全美設立波士頓、芝加哥和圣弗朗西斯科等大區銷售辦事處，由各大區銷售經理負責。各大區下分設各系列產品地區銷售經理，這更能說明銷售部門針對業務多元化表現出的組織分權化。每一位系列產品銷售經理只負責該地區某一個具體產品系列，下設銷售和技術支持人員。這樣，每一個產品系列的全部地區銷售經理就和公司總部銷售部的某一產品系列銷售部經理管理著同一批銷售人員［6］。

這種銷售組織的安排是完全以多元化的產品業務和市場為基礎的，兼顧公司各系列產品銷售人員的經驗和技能的規模經濟效應和專業性。這種運營模式，使同一地區內的不同產品系列的銷售人員不會出現工作上的重疊。多樣性銷售組織的安排還因為電力產品技術的高度復雜性，專事一種產品系列的銷售人員能夠更精于該項產品系列的銷售和技術問題。

(二)業務創新拓展與職能制組織結構的靈活改進

通用電氣擁有對新技術和新市場的創新開拓傳統，公司高層也針對新業務和新市場戰略，靈活而迅速地對組織結構進行微調。例如，公司電力交通業務的發展促使成立專門的電力交通部，任命優秀管理者負責該部門的發展和運營［1］253。有時，銷售人員跨銷售部門創新拓展業務，如公司高層成立針對紡織業動力設備的銷售部門，由跨部門營銷的創新員工潘恩負責，該部門使通用電氣成為這一領域的先驅創新者［1］305，為打入其它行業的電氣化市場積累了寶貴經驗。

綜上所述，通用電氣從成立之初，業務運營就已形成多元化特征，由于產品的多樣性、技術的復雜性和不同電力設備的市場專用性，公司職能制組織結構內或多或少地具有分權化的特征。

此外，在創新精神的驅動下，公司業務從產品和市場不同角度不斷尋求多元化發展機會，公司高層適應新的技術、業務發展和競爭形勢，對組織結構和管理制度適時進行即適應長期發展，又利于高效運作的改革。

三、全新領域的多元化發展困境及解決方案

(一)全新領域創新的困境

盡管通用電氣不斷挑戰領域前沿，在行業技術和市場競爭中始終保持領先地位，可是在公司工業研究實驗室成立之前，其技術創新仍以19世紀70年代以來發電、輸配電、用電設備這一電力系統技術體系為基礎。對于當時高技術的電力制造行業來說，技術創新是企業發展的根本，而要平衡多元化業務組合，就需要開展不同領域的技術創新活動，尤其是進入發電設備和交通、工業客戶之外的其它市場領域，從而保持業務整體上的穩定、健康和長期發展。

通用電氣一直關注著電力科技和市場上每一個能促進業務多元化創新發展的機會。但在研究實驗室成立前，有幾點阻力使研發人員不能有效進行全新領域的研發工作。一是湯姆生為主的發明專家肩負著多重已有業務的日常技術問題;二是研發設施設備和研發人員仍主要集中于已有業務的開發，對全新領域的開發缺乏系統支持;三是已有業務正處于成長的上升時期，擁有巨大的發展潛力。1893～1897年的危機像是一種驅動力，加速了電力制造行業的技術發展，發電機和發動機等設備都朝大功率機型發展，交流電傳輸不斷完善，感應電動機技術越發成熟，尼加拉瓜瀑布等大型電站項目加速了全國性電網的建立和全國經濟和社會電氣化的進程。蕭條期后，公司已有業務迅猛發展，長期保持強勁發展勢頭，公司生產能力處于飽和狀態，這都使全新領域的開發在1900年之前這段時期受到“合理”忽視。而且，公司發明隊伍整體缺乏高水平化學、物理等領域科學知識和科學研究方法。

下面列舉幾項由于以上原因，導致通用電氣在1900年之前所進行的全新領域技術創新努力的失敗的案例［7］。

1893年爆發的經濟危機使公司的生產和銷售等人力資源和生產設施設備無法得到充分利用，因此，公司高層鼓勵開發全新技術和產品以充分利用人力物力資源。在這種情況下，湯姆生開始尋求新的機會，其中之一是X－射線裝置，但由于公司沒有這種全新領域的研發經驗，沒有專事全新科技領域研發的機構，湯姆生也沒有擁有相關科學知識的助手來輔助研發，自身又要隨時處理日常技術問題，難以把時間和精力集中于該項研發。公司的職能制結構以提高已有業務的運營效率為主，為湯姆生提供研發組件的工廠分散于間隔較遠的距離，不能及時獲取研發所需的必要部件。工程、銷售和專利部門都忙于已有業務的改進，難以給予湯姆生足夠的協作支持。這個效率型職能制結構給湯姆生的研發活動帶來了妨礙。而且X－射線是一個多學科交叉的全新的研究領域，包含物理、化學等科學知識，湯姆生和工廠間不管是溝通?湯姆生在馬薩諸塞州的林恩工廠模型室，而提供重要組件的工廠在新澤西州的哈里森。還是科學知識與技術的理解上，很多部件難以符合研發需求。湯姆生的研發進度明顯落后于其它專事科學和醫療儀器開發和運營的專業制造商，并被它們捷足先登，搶占了市場份額。

另一個案例是對汽車的開發，1895年湯姆生提議開發一種電力引擎的路上車輛。但經過一段時間的開發努力后，湯姆生認為電動汽車的商業化并不可行，問題在于提供動力的電池重量和充電站網絡的建立，他認為電動汽車就像一頭小牛，想讓它跑起來還得給它拴上一頭母牛(指蓄電池)。因此，他開始轉而研發汽油內燃機、柴油發動機等非電力引擎裝置。最后開發出一種蒸汽動力車輛，但蒸汽汽車在申請專利保護以建立起市場準入防御方面出現了困難，公司無法申請一組可以全面覆蓋蒸汽汽車技術的專利組合，以防止其它公司進入該市場領域。湯姆生在開發初期就指出這種車輛的大規模生產體系需要巨額投資，如果不能保證以專利保護等措施控制市場的話，這將是一項太過冒險的投資。他明確表示公司專利部門在整個開發過程中沒有給予有效的配合，以及時建立起壁壘性的專利組合。

(二)全新領域創新發展困境的原因與組織結構改革的解決方案

通過以上兩個案例，可見通用電氣公司兩項全新領域的研發創新未果的主要原因在于:第一，湯姆生缺乏對相關的高等物理和化學等科學原理的理解和掌握，這妨礙了他在開發期間技術問題的解決。當電力電氣行業多種科學知識開始聚合推動全新產品生成時，電力制造企業就需要對新產品背后更基本的科學知識和原理有深度的把握和不斷探索研究［8］。第二，公司在組織結構上表現出缺少一個專事原有主營業務之外全新領域創新研發的機構。在這個機構里，要有充足的、高水平的、擅于在企業組織內協同合作的科技人才，要有足夠而精良的硬件設備支持，團隊成員可以全身心投入新項目的研發工作，不受公司日常技術問題的干擾。同時針對具體研發項目，該機構要有來自工程、生產、銷售和專利等部門專業人員的密切合作，組成項目開發團隊、項目委員會或工作組等形式的創新團隊，加之以公司足夠的資金支持，以保證研發的速度和效率，能夠適時、及時地向市場推出新產品。第三，組織結構的調整和新機構的建立暫時缺少一個時機和直接的威脅以及有遠見和創新精神的科技專家的推動。這兩個案例都是在公司業務低迷期進行的新產品創新活動，帶有利用公司閑置資源的消極因素，當公司原有主營業務回暖迅即快速發展后，公司因忙于主營業務的運營、參與激烈競爭、繼續完善和改進技術體系、制定和實施強有力的市場策略、興建工廠設施和引進現代化生產設備，繼續開拓全國電力普及的范圍時，這些帶有被動和消極因素的開發項目也就失去了吸引力。況且重型電力設備、電力交通設備和工業用動力設備、交流電傳輸系統的發展在19世紀90年代和20世紀初，正處于茁壯成長時期，擁有巨大而廣不可測的市場發展空間，摒棄不占優勢或完全陌生的技術和市場領域，也是理性的決擇。

組織的變革和新機構的建立需要從一個薄弱的環節突破，這個突破點就是白熾燈照明設備。自從1878年愛迪生發明碳絲白熾燈后，白熾燈就一直沒有根本改進，這種碳絲燈效率很低，大部分電能轉化為熱能被消耗掉，只有小部分轉化為白熾亮光能，當19世紀90年代末，融入高等化學和物理知識的全新金屬鋨燈絲白熾燈在歐洲發明成功時，這個機會和突破點也到來了。白熾燈是通用電氣的主要業務，也是創收最大的業務之一，危機期間正是由于白熾燈穩定的利潤來源，使得公司走出危機，當公司具有創新精神的科學家查爾斯·斯坦梅茨以迎擊新型照明燈具的威脅為理由，發起建立以科學研究為主的專業研發創新機構時，組織改革和新機構的設立時機也就到來了。

這次具有深遠意義的組織結構改革就是在通用電氣已有效率型組織機構基礎上建立起美國第一所工業研究實驗室。通用電氣研究實驗室既嫁接于原有組織結構，又與組織機構其他部門存在必要的隔離，具有準自主運作的特征。這一準自主運作特征就是為解決公司缺少專門從事科學研究和創新部門的問題。研究實驗室由專業科學工作者組成，配備專門的工程師和技術人員，這些人員不再從事公司日常的技術事務，而是全力專注于有利于公司長期發展的科學研究和創新活動。研究實驗室又沒有完全脫離公司其它部門，而是和銷售、生產、工程和專利事務等職能部門緊密協作，以有效推進創新項目。研究實驗室由當時來自麻省理工等美國頂級高等院校的科學家組成研發團隊，他們的研究和專業領域涉及化學、物理和冶金等和電力技術發展息息相關的科學范疇。這有效解決了通用電氣已有發明專家基礎科學知識匱乏的問題。研究實驗室的科學家、工程師和技術人員，在通用電氣戰略高層的指導下，創造性地將科研、技術和企業創新發展有機結合，形成促進企業可持續發展的良性互動機制。

通用電氣的這一組織結構和企業制度創新，開創了美國乃至世界高科技企業發展的新紀元，加強了科研對工業發展的驅動作用，形成了創新驅動經濟發展戰略的長效機制。其時的杜邦和孟山都，西屋電氣和通用汽車等各行業新興高技術企業都紛紛效仿成立自己的科研創新機構，整體提升了美國工業的科技含量和企業競爭力，實現了美國在20世紀科技驅動企業、工業和整體經濟發展的史詩般發展歷程。

結語

通用電氣公司是名副其實的創新型大企業，是美國在19世紀末和20世紀初崛起時代的重要工業化載體?？疾焱ㄓ秒姎夤镜陌l展歷程，清晰展現了其在創新傳統驅動下，科技創新，多元化發展，組織結構改革的動態互動對公司創新發展的有力推動。通用電氣是湯姆生·休斯頓公司和愛迪生通用電氣公司兩家美國創新型電力企業的合體，作為第二次工業革命驅動力量的高科技新興企業，兩家企業的發展明顯帶有多元化特征，從而將這一科技創新成果和能力嫡傳給通用電氣。為了充分發揮兩家企業的科技成果，最大限度釋放新公司的科技創新力量，通用電氣富有創新精神的戰略高層，創新性構建了具有相應分權化特征的中央集權式職能制組織結構。隨著公司業務的進一步多元化發展，企業戰略高層繼續因應戰略發展，對公司組織結構靈活進行改組構建和微調改革。

隨著電力行業不斷發展，企業間競爭愈發激烈，科學知識、工程技術與行業發展越發緊密地結合互動，科學研究成為通用電氣為代表的高科技企業生存和發展的基本條件，由此，公司組織結構再次進行具有深遠意義的“微調”，以科研為主的專業創新機構——研究實驗室，在公司組織結構內建立，給公司提供源源不斷的最新科學知識，使科學知識成為長期發展的創新源泉，在此基礎上，通用電氣開啟了多元化創新發展的新歷程，為公司在20世紀上半葉的突飛猛進打下了堅實基礎。

［1］HAROLD C P．The Electrical Manufactures 1875－1900 A Study in Competition，Entrepreneurship，Technical Change，and Economic Growth［M］．Cambridge:Harvard University Press，1953．

［2］The General Electric Company．The General Electric Company Annual Report［R］．Schenectady:The General Electric Company，1896．

［3］The General Electric Company．The General Electric Company Annual Report［R］．Schenectady:The General Electric Company，1892．

［4］The General Electric Company．The General Electric Company Annual Report［R］．Schenectady:The General Electric Company，1893．

［5］The General Electric Company．The General Electric Company Annual Report［R］．Schenectady:The General Electric Company，1894．

［6］HAROLD C P．Development of Large-scale Organization:Electrical Manufacturing Around 1900［J］．The Journal of Economic History，1952(4):378－395．

［7］BERNARD C W．Innovation as a social process:Elihu Thomson and the rise of General Electric，1870－1900［M］．Cambridge:Cambridge University Press，1991．

［8］BOERSMA K F．Structural Ways to Embed a Research Laboratory into the Company:a Comparison Between Philips and General Electric 1900－1940［J］．History and Technology，2003(2):109－126．