自建渠道重在精細化管理

葉文發

2002年開始做家電代理，到目前已有13個年頭，一直只做A.O.史密斯一個品牌。曾經的軍旅生涯，練就了自身良好的執行力，而做代理商其實就是要求執行力強。企業每年都會給代理商制定增長目標，如果執行力不強很難完成任務。我們代理的品牌與其他品牌不同，企業的文化是幫助客戶解決問題，是引導性的銷售，并且在我們認為自身在當地已經有很高的市場占有率，不知道該如何再增長時，企業能夠及時地推出很有競爭力的新品，產品的豐富度，市場的美譽度每年都有新跨越，使我們在前方打仗沒有任何的后顧之憂。

2002年剛接手A.O.史密斯熱水器時，面臨的困難是很多的，一方面是當時的品牌知名度不高，進入主流的家電零售渠道很困難。另一方面是我們的產品是以40L以上為主，而廈門市場是以30L的產品為主銷。直到2005年前，30L的熱水器還占70%以上的市場份額，我們的產品進入到零售終端很受排擠。因此，在積極努力進入主流零售終端，提升品牌影響力的同時，我們開始自建專賣店，到現在共建有23家專賣店，并且通過不斷提升自建店的銷售占比，提升了我們的利潤點，再加上提高資金的運營效率，來解決我們運營成本高的問題。目前，自有終端銷售額的貢獻率已經達到了60%以上，而且每年都有持續的增長。

專賣店開起來容易，但真正實現持續贏利難度非常大，特別是這幾年的人工成本和物業成本的上升對我們都極具挑戰，專賣店要生存必須要在提升單店效益方面下很多功夫，如果單店效益不能持續提升的話，專賣店生存會很難。

其實，市場就如同戰場一般，打仗前必須要做好充分的準備，并且在實戰過程中要善于不斷調整策略，是一個很系統的過程。我們的專賣店分得非常細，不同的專賣店都形成差異化的戰術，例如，針對成熟的專賣店、在全國連鎖性建材中的專賣店、地方建材市場中的專賣店、建材一條街的專賣店、社區店、街邊店等，都有不同的運營方式，對專賣店的管理必須要非常的細化，在運營的過程中還要不斷去量化調整，去適應這個專賣店他本身的小氣候，這樣仗才能打得漂亮，專賣店的利潤空間才會好。否則，不如去依賴KA渠道，畢竟自建專賣店的風險很高，運營不好就會虧本。

當然，企業發展的核心競爭力還是隊伍建設。在未來的發展中，代理商要在市場中立足，首先是要有能干事的人，其次是要有豐富的產品線。從我們的市場發展來看，傳統的熱水器每年的增長速度在放緩，但凈水和新能源產品的市場卻是在不斷的增長，要保證工廠每年20%任務增長，這兩類產品將是我們未來發展的主要增長來源。例如前提是做好市場的培育工作，做好消費引導，建設專業的營銷隊伍，將是我們今后工作的重中之重，同時通過口碑相傳來帶動市場的發展。endprint