代理商要強化自身的執行力

陳光儀

從廠家分公司經理轉為代理商，角色的轉換，需要一個調整期。以前作分公司經理，看市場更多的是從廠家角度來思考問題，講宏觀，講大局，講策略，很多事情可能關注不了那么細，但作為代理商，更多的是需要把營銷工作的細節做到位，更強調執行力。身份轉換的時期，又正值整體市場不景氣，以前側重于KA賣場，但KA渠道銷售又呈現逐年下滑的趨勢，原來的分銷網點開發得又較少，分銷渠道的潛力也沒有挖出來，市場基礎薄弱，因此，需要付出更多的努力去穩格局，保增長。

從人口數量來看，重慶在全國的排名靠前，但消費力與江浙區域還是差異很大，城市外圍市場小且距離遠，主要的銷量是依靠主城區。重慶的家電KA渠道由重百系統、國美、蘇寧、百安居形成四足鼎力之勢，由于近兩年這些KA渠道下滑比較嚴重，所以，在終端展示、費用投入、導購員的配置上，有些品牌可能就會縮減。但我們對這些核心賣場還是一如既往的投入，因此，與其他城市相比，在此類渠道當中的銷量與去年同相比并沒有出現下滑。

大家都知道做分銷來錢快，做KA渠道投入周期長，投入產出比低，甚至會虧損，代理商都會有選擇性的做。但對于我們來講，更希望公司可以長遠發展，不能過多的考慮前期賺多少錢，該投入的必須要投入。雖然做大連鎖渠道很累，但重慶主城區是我們的核心市場，KA渠道是我們的品牌形象，是做好其他渠道的支撐，如果這塊做不好，其他渠道會也受到影響。

作為代理，一直以來最為糾結的問題就是廠家和代理商為什么不能很好的勁往一處使，我認為，代理商的執行力非常關鍵，工廠有指導思路，代理商必須與工廠的思路一致，并且執行到位，很多東西馬上就能夠產生效果。例如，工廠引導我們拓寬分銷渠道，與扣板商合作。因為有終端的形象支撐，在新網點的開發上，在與扣板經銷商的合作中，不僅是生意上形成合作，還幫助這些扣板商提升了他們自身門店的形象，因此很受歡迎。加之我們給經銷商很大的支持，投放戶外廣告，每年做春季秋季兩次訂貨會，與工廠共同讓利，讓經銷商看得到利潤，使這一渠道成為我們非常重要增長因素，扣板渠道在整體市場的占比是30%，但銷量占比達到50%以上。

其實，重慶以前的市場基礎薄弱，雖然是多方原因造成的，但自己成為代理商之后，才真正體會到是很多工作沒有做得細致深入，因此，對于我們在這種成長型的代理商來講，還是要先把基本功練好。現在整體市場的發展比較難以預測，雖然房產政策有所松動，后期會如何，大家也都在觀望，但無論如何，市場空間還是能夠擴大的。對于我來講，最困惑的就是市場變化太快，我們要做的事情太多。endprint