對加強成本管理的思考

□文/李利剛

（冀中能源股份有限公司葛泉礦 河北·邢臺）

葛泉礦隸屬于冀中能源股份有限公司下屬礦井之一，系省屬國有企業，位于邢臺市西南18 公里處，目前“一礦三井”的格局已經形成，生產單位包括葛泉礦、葛泉礦東井、內蒙古鄂爾多斯市平安煤礦三對礦井、一座年入洗能力為90 萬噸的重介洗煤廠，一座年入洗42 萬噸的跳汰洗煤廠。目前主要產品有原煤、煉焦精煤、高爐噴吹煤、洗混煤、塊煤等，其中焦煤由于低灰、低硫、發熱量高，深受廣大用戶青睞。2014年原煤完全成本249 元/噸，企業利潤達1.2 億元。

葛泉礦在發展過程中形成了“突出安全、重視創新”的特色企業文化，取得了斐然成績，相繼被命名為股份公司紅旗單位、大集團先進單位、成本控制紅旗單位、省級“質量標準化礦井”、全國煤炭系統文明礦和省級、公司級“文明礦”等榮譽稱號。

一、加強成本管理的背景

（一）2014年市場競爭日益激烈，外部煤炭市場行情一路下滑，港口煤炭庫存持續上漲，電廠拉煤動力及需求皆不足，去庫存壓力較大。內部地質條件復雜、防治水防滅火壓力大、薄煤層開采、搬家倒面頻繁等諸多困難，這無形中增加了礦井的投入，我礦的經營管理遇到了前所未有的壓力。關于如何持續增強企業的核心競爭力，實現我礦健康高效的發展，是我們亟待解決的問題。結合葛泉礦實際，我們必須加強成本管理，實施成本精細化管理，變革預算管理模式，來提高企業自身的核心競爭力，實現我礦經濟效益的持續提高。

（二）2014年股份公司全面推行精細化管理，葛泉礦以此為契機，以科學發展觀為統領，不斷創新管理手段，完善制度，突出重點、強化管理、嚴格考核，不斷深化成本精細化管理，著力抓好成本控制，努力增強執行力、控制力和約束力，精心組織，認真安排，優化成本管理系統，把成本管理作為2014年成本管理工作的中心，促進企業成本節約和效益增長，努力構建具有葛泉特色的成本管理新模式。

二、強化成本管理的內涵

隨著現代經濟的發展，煤炭企業要生存和發展，成本是現在和未來較長時間里的競爭優勢，是提高企業競爭力的重要因素，以現代成本管理系統理論為基礎，對成本管理模式進行優化，以成本管理水平的提高創造企業持久競爭優勢尤為重要。

表1 2014年全面預算考核目標一覽表（單位：萬元）

所謂成本管理是對企業的產品生產和經營中所發生的產品成本有組織、有系統地進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作體系。因此，可以這樣理解強化成本管理：即在企業整個生產經營過程中，按照成本最優化的原則，有組織、有系統地對所發生的成本，進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。結合到葛泉礦實際情況，具體是為了實現股份公司下達的成本指標，從上到下將成本指標層層細化，歸口管理，再對細化后的成本指標進行逐一管控，然后再從下到上逐級考核分析，為下一成本指標做好鋪墊，形成成本閉合管理。

三、強化成本管理系統的實施過程

2014年葛泉礦充分發揮全面預算管理系統的作用，全面實施成本精細化管理，通過完善制度、健全體系、細化成本管理，實行部門責任制，作到指標、控制、責任三落實，進一步優化成本管理、明確部門責任，把各項成本費用控制到細處，及時把握成本動態，實施全過程實時控制，全員參與，確保年度成本指標的全面完成，各項經營指標得到較好落實，保證企業健康、持續、穩定的發展。

（一）細化指標，實行歸口管理。葛泉礦根據股份公司年初下達的生產經營指標，結合本身實際情況，通過科學預測、合理安排，對材料、人工、能耗、費用等成本指標按照歸口管理的原則進行層層分解，落實到基層每個單位，形成“層層有指標，人人有責任”的格局，基層單位各負其職，各擔其責，精細化管理貫穿成本管理的整個過程。

1、礦級指標

原煤總量：200 萬噸

精煤總量：50 萬噸（含經營煤）

商品煤總量：156 萬噸

總進尺：1，1000 米

自產原煤銷售收入：6.4 億元

企業利潤：1.3 億元

原煤完全單位成本：326.34 元/噸

產品質量：主導產品合格率≥90%

分公司付現成本：340 萬元

醫院利潤：75 萬元

2、部門級指標。葛泉礦依照歸口管理的原則，結合全礦各單位的生產實際，將礦級指標進行了層層分解，從礦領導到每一位具體工作的職工，每人的肩上有擔子和指標，做到了千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標。各單位的指標詳見表1。（表1）

（二）完善制度，加強成本控制

1、完善管理制度，加強成本管理。2014年，葛泉礦對現行的一系列成本管理文件進行匯編，形成了《葛泉礦全面預算管理制度匯編》和《葛泉礦全面預算管理定額手冊》，進一步健全和完善成本管理系統。同時，為確保全面預算管理系統發揮作用，加強成本精細化管理工作的組織領導，成立了以礦長、書記為主任，總會計師任常務副主任的全面預算管理委員會，辦公室設在財務科，以調度室、技術科、物管科、機電科為成員單位，實行歸口管理，明確相應的職責范圍，統一協調，各科室、區隊行政一把手為具體負責人，各基層單位設置既懂電腦又懂生產經營的預算網員，初步建立了較為完善的組織框架，真正體現了領導重視與全員參與的原則，讓全礦每位員工都參與到精細化管理的進程之中，切實降低企業成本。

2、加強成本控制，實施精細化管理。成本控制是成本管理系統的中心環節，而加強成本控制首先要健全各項管理制度。全面預算管理系統使得成本管理系統呈現多層次化，指標控制實行部門單位歸口管理，充分調動各部門的積極性和創造性，保證各歸口管理單位朝著整體目標不斷邁進。

（1）生產指標控制。每月22日，技術科根據生產作業計劃將下月各生產區隊產量、進尺計劃草案填報到預算管控信息系統，預測全礦產量和進尺，并且分解到各生產單位，調度室根據生產預算編制礦材料預算，在制定生產計劃的過程中，綜合考慮各區隊生產能力、工作層面的自然條件、機械裝備水平、施工工藝、技術參數選擇、采掘銜接程度等因素，優化資源配置，保證生產成本投入科學合理。經礦計劃平衡會確定各項生產任務后，如需調整生產預算，由技術科進行調整，調度室下達的材料預算相應調整。

（2）材料指標控制。煤炭企業80%的材料主要用于原煤生產，而且企業材料成本的高低在一定程度上直接取決于成本管理工作的好壞。因此，調度室和財務科必須嚴格執行好材料消耗定額管理，每月23日調度室根據各單位的生產任務編制全礦下月的礦級材料預算，財務科根據全礦的生產經營情況編制下月的地面單位礦級材料預算。在制定材料消耗成本時，必須遵循客觀實際，綜合分析生產條件、生產工藝、材料消耗定額等諸多因素，制定出切實可行的材料成本預算。各單位每月24日前，根據生產作業計劃編制完成本單位下月的生產材料預算，每月25日前，各職能部門、主管領導將各單位的材料預算審批完畢，26日上午報物管科，物管科根據預算及時編制進貨計劃，組織貨源，保證生產需要。

續表1

各單位在當月進行材料領用時，嚴格按照上月月底編報的預算執行，在沒有預算的情況下，不予領料。在特殊情況下，確實需要追加計劃的，必須嚴格按照追加程序，才能給予資金。各單位原則上作業計劃不變，預算資金不變。因產量、進尺超額，確需資金的，在保證材料不浪費的情況下，調度室可追加預算資金。涉及到作業計劃任務調整的，材料費也相應的調整。

（3）工資指標控制。為了進一步實施精細化管理，勞人科堅持“以人為本，提高效率”的方針，制定了“三三三一”結構工資管理辦法，即安全管理占30%、安全質量標準化占30%、生產經營指標占30%、職工培訓占10%，本著減人提效原則，更好地研究工時利用和職工收入滿意度，細化定額管理步驟，加重產量進尺與輔助生產單位的掛鉤權重，對井下直接單位采取人工定額管理，對地面單位實行績效考核管理，力求使“按勞分配、多勞多得”原則發揮到最大限度。最后，勞人科嚴格按照考核標準，根據各職能科室的考核結果，經主管礦長審閱后，分配工資，為礦井安全、穩產、高產提供強有力的分配基礎。

（4）能源指標控制。企管科根據上年能耗指標，結合本年實際，制定能源消耗指標計劃，層層細化到各能耗單位。各單位安排一名能源管理網員，對本單位能源消耗進行計量、統計，匯總后，由企管科進行對比分析，超罰節獎，同時找出不足，分析原因，研究對策，制定節約措施，進一步控制能耗，節約成本。

（5）外委修理指標控制。機電隊作為全礦機電設備管理職能部門，負責機電設備的外委修理工作。本著“能自修的絕不外委”的原則，設備外委修理前，先由機電科、調度室、機修廠聯合鑒定，凡是能自修的一律不得外委修理，確保外委修理費大幅度減少。廢舊物資報廢出售前，機電科、物管科、財務科、調度室也要聯合鑒定，凡是有復用價值的或者機修廠能夠利用廢舊物資加工制作自制件的，一律不得出售，利用有限的資源創造最大的效益。同時，加大設備自修力度，一些不是特別復雜的設備，努力做到自己維修；一些之前必須要外委修理的設備，我們通過培訓自己的職工，逐步實現內部修理。通過對外委修理指標的控制，既完善了設備修理體系，又降低了企業成本。

（6）其他費用指標控制。為了保證年度成本指標的完成，葛泉礦實行費用指標預算管理，本著“無預算不報銷”的原則，全礦所有費用指標必須有預算，指標一經下達，即具有嚴肅性，無特殊原因不得追加，所有費用沒有預算不予報銷。各單位在每月月底前根據有關費用定額作下月的費用預算，次月2日前各主管領導、職能部室審批完畢。凡無費用預算的項目財務部將一律不予辦理財務手續。因進行重大環節改造、開展重大技術合作項目、出現重大自然災害或其他不可抗力因素確需追加資金的，需由本單位編制預算外資金申請表，說明緣由，列示費用明細，經主管礦長同意，預算管理人員審核，總會計師平衡復核，按照20 萬元以下礦長審批、20 萬元以上預算管理委員會集體研究的程序進行。

（三）堅持走動式管理，加強成本監管力度。堅持走動式管理，深入基層、一線，狠抓落實，實施成本精細化管理，加大成本監管力度，查找企業成本管理的漏洞，研究對策制定措施，使成本管理水平再上一個臺階。

對各單位領用的材料進行追蹤檢查，及時核實，清除基層單位的小倉庫，對公私兩用的物資嚴格審查，不定期安排專人到井下各巷道、頭、面進行檢查，查物料浪費、查備件閑置等問題，對有浪費現象的單位進行加倍處罰，防止材料浪費和流失。

對設備進行流動性跟蹤管理，隨時掌握井下設備的使用時間、地點、數量、備用數量以及設備的運轉狀態，定期對設備進行巡視點檢，找出設備潛在的各種缺陷。對專業性較強、一般“觀、摸、聽”等巡視點檢辦法發現不了的缺陷，則通過檢測儀表，進行設備運行的狀態監測，對檢測出的問題制定維修計劃，確定維修方案，及時維修，排除隱患，確保每臺設備正常運轉。

對機電罰款、材料罰款、調度罰款、安全罰款等罰款措施，根據相關制度文件，結合相關部室，對照處罰決定書逐一落實，避免罰款流于形式。

（四）加強考核力度，完善成本管理。成本精細化管理是一個系統工程，為確保成本精細化管理取得預期的效果，加大考核兌現力度，成本管理由“月考核季兌現”變為“月考核月兌現”，對關鍵性指標如材料費、電費、加工成本實行特殊激勵政策，對通過技術創新、管理創新為企業增收節支的單位或人員進行獎勵，對超支浪費現象按獎勵額的雙倍處罰，逐步完善成本考核評價體系。

葛泉礦堅持每月召開經營分析會（考核會），逐級匯總成本指標完成情況，將成本指標分別與計劃和上年同期、預算定額進行比較分析，同時成本指標考核實行責任部門負責制，從主管領導到機關科室，做到一級對一級負責，對超、降的原因進行定量、定性分析，對成本控制過程中存在的問題進行專題分析，并把分析擴大到生產經營的全過程，分析原因，研究對策，提出改進措施，限期整改，為下一月度指標的分解做好鋪墊，從而形成了成本閉合管理。

四、優化成本管理體統取得的效果

葛泉礦通過優化成本管理系統，促進了生產經營活動中各個工作環節的均衡發展和總體推進，激發了員工的工作積極性、主動性、能動性，做到了全員參與，全面覆蓋，全面考核，使我礦的成本精細化管理水平又上了一個新臺階。

通過一年的努力，促進了企業效益的增長，有效地控制了各項成本費用的支出，較好地完成經營目標。2014年，企業利潤實現1.2 個億，實現了逆勢上漲，噸煤成本完成249.3 元/噸，同比降低15 元/噸，比年度指標326.3 元/噸降低了77 元。

［1］賈進風.加強煤炭成本控制，提高企業經濟效益——兼談汾西礦業集團公司煤炭成本管理經驗.會計之友下旬刊，2010.7.

［2］劉東.精細化管理在煤炭企業成本控制中的應用.山東煤炭科技，2012.4.

［3］趙孟杰.基于作業的目標成本的分析與控制.現代商業，2013.7.