全面預算管理在高速公路企業中的運用研究

□（廣西交通投資集團有限公司 廣西南寧530022）

全面預算產生于20世紀20年代的美國，由于解決了企業集團化、多元化和規?；l展所帶來的問題，很快成為了全世界企業爭先引進的重要管理工具，根據有關機構的調查結果，美國、日本、荷蘭和英國實行預算管理的企業占企業總數的比例分別為91%、93%、100%、100%。國外眾多企業都積極實行全面預算管理，以便提高企業的管理效率和經濟效益。

全面預算管理的概念在二十世紀九十年代被引入我國，2001年4月，財政部發布《企業國有資本與財務管理暫行辦法》，2002年4月，財政部發布《關于企業實施財務預算管理的指導意見》（財企[2002]102號），隨后國務院國資委也要求所屬國有企業逐年編制財務預算。近幾年來，大部分企業都能充分認識到實施全面預算管理的重要性和積極作用，但是仍然在認識與實務操作中存在盲區，在其科學性和合理性方面也有待改進。對于高速公路企業全面預算管理問題，江蘇、福建、河南和陜西等省高速公路企業做了相關的專題研究，但是效果均不太理想。本文擬對高速公路企業推行全面預算管理問題進行分析。

一、高速公路企業的經營特點

美國著名的“競爭戰略之父”邁克爾·波特的價值鏈理論認為：企業的任務是創造價值。企業的各項活動可以從戰略重要性的角度分解為若干組成部分，并且它們能夠創造價值，這些組成部分包括企業的基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項支持性活動，以及收貨后勤、生產經營、發貨后勤、銷售和售后服務五項基礎性活動。與上述一般企業不同的是，高速公路企業具有以下顯著特點：

（一）高速公路企業是服務性企業。主要為廣大司乘人員提供優質的通行服務，主營收入是按照政府規定收取的通行費，成本主要體現在前期的投資中，主要包括借款的利息費用、公路折舊、養護成本及人工成本。

（二）大部分高速公路企業為國有企業，具有一定的社會公益性質。高速公路企業一般由事業單位改制而來，一方面社會公眾要求國有企業承擔更多的社會責任，另一方面事業單位的前身決定了高速公路企業具有事業單位的烙印。

（三）高速公路企業由于大部分員工是收費人員，年齡和學歷相對來說偏低，接受全面預算管理的難度更大。

（四）高速公路企業具有多元化發展趨勢。目前大部分高速公路企業均有多元化發展戰略，這對于推行全面預算管理，任務更加艱巨。

（五）高速公路企業收費以現金為主。由于行業性質，高速公路企業現金流較充沛，收費以現金為主，不存在應收賬款和壞賬風險，收費政策穩定，經營風險不高且同業競爭少。

二、高速公路企業在全面預算管理中存在的主要問題

高速公路企業的上述特點決定了高速公路企業在推行全面預算管理時遇到的問題與一般企業存在一定的差異，主要問題如下：

（一）信息化發展滯后。全面預算管理的推行離不開信息系統的支撐，不少企業引入了各種全面預算管理系統，對全面預算在企業的開展起著非常大的推動作用，但是仍然有較大部分企業采用電子表格的方式編制預算，這顯然與全面預算系統的要求存在較大差距。

（二）缺乏戰略導向。預算目標短期化，缺乏戰略發展眼光。在沒有制定企業發展戰略的前提下編制全面預算，會導致只注重短期經濟效益，忽視長期發展目標，會使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略規劃不相符，各期編制的預算目標銜接不良，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。筆者認為，在實施全面預算管理前，首先要做好企業戰略研究，確立“以企業戰略為基礎實施全面預算管理”的理念，在實施預算管理之前，應該認真地進行企業資源分析，明確自己的長期發展目標。據研究，百分之六十的組織沒有把戰略和預算聯系起來，超過一半的被調查企業的情況顯示預算和業績評價過程對于戰略計劃過程來說是完全獨立運行的。

（三）缺乏嚴格、有效、可操作的與收入掛鉤的預算考核機制。目前在部分企業中存在考核部門不明確、考核內容不具體、考核標準不公平、考核過程不公開、考核結果不兌現等現象，嚴重打擊了員工的積極性與耐心，造成“做好做差一個樣”、“做與不做一個樣”，甚至出現“做多錯多”、“錯多扣多”的畸形現象。還有部分企業將預算執行的偏差歸于環境變化、經濟波動、市場風險等因素，在考核時推卸責任，任意調整預算目標。

（四）缺乏組織保證。預算管理委員會和預算管理辦公室是全面預算管理工作的主要機構，預算管理委員會是預算管理決策機構，是組織領導公司全面預算管理的最高權力組織。雖然部分公司成立了相關的機構，但是名存實亡，實際責任和義務仍然落在財務部門。

（五）預算管理制度缺乏執行力。在預算執行、預算考核的過程中，各企業可能均制定了相關的規章制度，但是規章制度的可執行性、可操作性均不強，缺乏嚴格執行制度的決心，這種現象在目前的高速公路企業中相當普遍。

（六）預算觀念的轉變。高速公路企業多數是從事業單位改制而來，在事業單位編制的政府預算和企業預算存在較大的差異，但是目前較多的單位仍以事業單位的思維來編制企業預算。

（七）缺乏全面預算相關的培訓。全面預算要求人人都有預算的思想，人人都有節支的思想，要實現這個目的，一定的培訓必不可少。目前高速公路企業中收費人員眾多，平均學歷相對來說偏低，所以在推行全面預算管理過程中一定要有配套的培訓方案，包括推行全面預算管理的必要性、全面預算的執行、控制、考核及全面預算系統的操作等方面。

（八）定額標準不合理。在實際編制全面預算時，很多企業對辦公費用等采用定額標準。但是大部分企業定額標準沒有根據當地經濟發展情況和往年預算的執行情況進行調整，造成定額標準過高或者過低，不切合企業實際情況。

三、解決全面預算管理中主要問題的措施及建議

（一）引入全面預算管理系統，構建信息化保障。全面預算管理系統是實行全面預算管理的重要手段，全面預算系統均需要根據企業的需求進行設計、開發或者在現有系統上修改，波士頓、薩文林·哥拉斯基認為，ERP系統能夠通過計算機自動化提高效率、降低成本，并通過提供及時準確的企業信息提高決策能力，研究表明，ERP系統實施3年后才能顯露因已售商品成本比率的降低帶來的企業績效的顯著攀升，可見信息化的使用可以大大提高企業經營效率，降低運營成本和不必要的浪費。

（二）設立預算專門機構和部門預算專員。企業必須設立全面預算專門機構，各部門要在該機構領導下積極配合，通力協作，并指定專門的預算管理員負責本部門的預算編制、控制、分析和考核工作。全面預算專門機構要定期分析總結，召開分析會，不斷查漏補缺、解決全面預算執行過程中發現的新問題，從組織上保障全面預算管理工作的順利推進。

（三）全員參與。全面預算管理的特點是全方位、全過程、全員參與，全員參與最重要的保障是預算分解，將預算總體目標層層分解。目標分解是按照企業組織結構層次進行分解，首先以部門作為分配對象進行預算目標的分解；其次按照預算項目構成要素進行細化分解，在將預算目標分解到各個職能部門后，要按照項目構成要素二次分解到每一道工序甚至每一作業上。這樣預算目標一經分解，有助于預算的實施，最后達到人人有目標、人人有預算的情況。

（四）完善預算考核。年終對全面預算的執行情況進行考核，可設置”節支獎”，對各企業通過自身努力壓縮開支的情況進行獎勵；對因業務未開展而節約的開支不能給予獎勵，甚至要提出批評；對超預算的情況進行批評，考核須與員工的個人收入掛鉤，起到鼓勵先進、鞭策后進的作用。

（五）預算分析。預算分析要堅持五不放過：經營狀況沒有說清楚不放過，預算偏差沒有說原因不放過，存在問題沒有找準不放過，管理責任沒有明確不放過，改進措施沒有落實不放過。預算分析要刨根問底，深挖原因，找出差距。

（六）企業多元化發展要突出預算工作的特殊性。目前大部分高速公路企業都實行多元化發展戰略，涉及到房地產、金融、物流貿易、能源化工等行業，對于集團型企業來說，從事不同行業的公司應該選擇不同的預算編制模式和不同的考核標準。比如說從事物流貿易和房地產行業的公司應該以商品銷售量為起點編制預算，從事金融行業的公司應當以吸收存款額等為起點編制。預算考核也應當分類進行考核。