基于崗位勝任力的電力培訓體系研究與設計

（佛山南海供電局，廣東佛山，528000）

基于崗位勝任力的電力培訓體系研究與設計

王炳焱

（佛山南海供電局，廣東佛山，528000）

企業培訓作為人力資源開發的重要組成部分,在企業中的地位越來越高，因此,如何建立適應本企業需要的科學完善的員工培訓體系已成為現代電力企業人力資源管理開發中面臨的重要課題。文中結合南海供電局供電所一線員工的現狀，,再設計了系統的、可持續發展的員工培訓體系,以此推動企業員工培訓質量的提高,同時期望對其他電力企業員工培訓體系的構建和完善能起到一定的借鑒作用。

崗位勝任能力；培訓體系；機制

1 一線員工的培訓管理現狀分析

1.1 一線員工的整體素質偏低

以南海供電局為例，8個供電所共有89個班組，總人數1041人。其中，從技能等級來看，至2014年6月，高級工及以上技能等級的員工僅有422人，只占40.54%。

1.2 須知須會標準需進一步完善

一線員工的須知須會標準與崗位職責要求結合不緊密，將大量的規程、標準、制度等全文作為須知須會的內容，適用性不強。

1.3 培訓的系統性不強

培訓內容、培訓方式等受培訓主辦單位和培訓師影響大，存在著一定的隨意性，且多以應急式理論培訓和業務培訓為主，沒有做到全面、準確地與員工的崗位勝任力要求緊密結合，導致培訓系統性不強，缺乏針對性和實際效用。

1.4 一線員工主動參與培訓的積極性不高

一方面是大部分培訓仍采用集中授課的方式開展，工學矛盾突出。另一方面是缺乏足夠的員工培訓激勵措施，培訓與員工的績效、職業發展的關聯不夠緊密，員工對培訓缺乏主動性和積極性。

1.5 缺乏培訓的評估、修正機制

絕大多數培訓的重心放在培訓的實施方面，而后期的評價、修正工作則被忽視，僅有部分培訓在結束時以考試或是效果評估表形式對培訓進行定性評價，修正改進機制基本缺失，這使得相似內容的培訓班年年辦，但辦班水平、培訓效果卻沒有進步。

2 基于提升一線員工崗位勝任力的培訓體系若干關鍵問題研究

傳統的培訓體系包括培訓課程體系、培訓講師管理體系、培訓效果評估體系和培訓管理制度體系四部分。本文研究的“基于提升一線員工崗位勝任力的培訓體系”則是在傳統培訓體系四部分內容的基礎上，增加崗位勝任力標準體系，并以崗位勝任力標準體系為基礎去構建培訓課程體系，在培訓管理制度體系上更突出發揮培訓對象的積極性、主動性，使員工進入自我學習、自我提升的狀態。因此，構建“基于提升一線員工崗位勝任力的培訓體系”的重點在于以下三點：一是與崗位職責緊密相關的崗位勝任力標準體系建設，二是與勝任力標準體系相配套的課程體系建設；三是能充分激發員工學習培訓積極性的培訓管理制度體系建設。

2.1 建設與崗位職責緊密相關的崗位勝任力標準體系

2.1.1 崗位勝任力模型

對于供電所一線員工而言，其崗位職責主要是執行上級的規定和計劃，以技術技能性工作為主，在工作計劃、工作標準非常明確的情況下，勝任力模型的主要內容也就體現在完成日常工作所需要的須知須會部分。因此，我們也可將供電所一線員工的崗位勝任力標準體系理解為須知須會標準體系。

2.1.2 崗位勝任力標準體系的內容結構要求

從上述第1點我們已經分析得出，供電所一線員工的崗位勝任力標準主要為須知須會標準，因此，其內容主要包括崗位人員應掌握的專業知識、規程標準和制度、現場作業技能、信息系統應用技能等。在標準的描述方面，應確保細化和精要，避免廣泛簡單地羅列一系列知識、標準、制度的做法，以利于下一步課程體系的設計以及員工的自我學習。例如，對于標準、制度應明確列出需要掌握其中的哪一條，避免勝任力標準大大超越崗位工作的實際需要。

2.1.3 建立崗位勝任力標準的動態調整機制

一線員工的勝任力標準主要包括了應掌握的知識、技能、制度、標準等，其中知識部分相對很少變化，技能、制度、標準方面則可能隨著上級管理要求的改變而改變，作為勝任力標準基礎的崗位職責也可能變化。因此，應建立崗位勝任力標準的動態調整機制，以確保上述因素出現改變時，能及時調整完善勝任力標準，保持勝任力標準的適用性。

2.2 開發相配套的培訓課程體系

2.2.1 建立與崗位勝任力標準相配套的崗位課程體系。

崗位課程體系基于崗位勝任力標準而建立，針對標準中的一項或幾項培訓內容設立一項課程，課程按內容劃分為理論與知識類課程、技能類課程和觀念類課程。理論與知識類課程側重于要求學員從記憶到理解，從簡單應用到綜合應用，最終實現創新應用；技能類課程比較關注技能的掌握，可能涉及理解、模仿、簡單應用、熟練應用這樣幾個階段；觀念態度類課程側重于讓學員轉變態度，接受并認同講師提出的觀念，從而實現行為轉化進而內化為其價值觀。

2.2.2 建立勝任力標準遠程課件體系

為解決當前集中培訓方面存在的工學矛盾問題，提高培訓的便利性，降低培訓的成本，應充分利用局現有的遠程教育培訓系統，鼓勵員工多參加遠程培訓，這就需要局組織制作系統的遠程培訓課件，并按崗位進行分類，形成勝任力遠程課件體系。

2.3 建立能充分激發員工學習培訓積極性的培訓管理制度體系

2.3.1 建立崗位勝任力認證上崗機制。

目前，我們一線員工的持證上崗主要是技能等級的持證上崗。而一旦我們建立了崗位勝任力標準體系，就可以轉換到以崗位勝任力標準為依據的持證上崗。我們應在企業內部建立崗位勝任力認證制度，將取得崗位勝任力認證資格作為員工上崗的必要條件。員工如要轉崗、晉升等，都必須預先取得擬轉崗位的勝任力資格認證。

2.3.2 建立管理者導師機制。

管理者既要學而不厭，也要誨人不倦，這是一種領導力，也是一種責任，更是一種示范效應，而且在講授過程中管理者必須不斷學習、充實自我，自身的專業知識和技能也能得到大幅度提升。因此，我們應將各級管理者納入內訓師隊伍，明確培訓能力是各級管理者的崗位勝任力范疇，明晰其授課的基本要求。以南海供電局為例，從局領開始，所有中層干部、部門專責、供電所部門正副經理以及聘為中高級職稱、技師和高級技師的人員都要作為內訓師上臺授課，要求局領導每年授課不低于4學時，中層干部每年授課不低于6學時，部門專責、供電所部門正副主任每年授課不低于6學時，聘為中高級職稱、技師和高級技師者的員工每年授課不低于6學時。同時，將授課情況與績效和職稱聘任掛鉤，各級管理者授課未達到最低要求的，年度績效不得評為良好及以上等級。

2.3.3 建立員工培訓情況與單位、上司和個人績效相掛鉤機制。

員工的參訓情況和受訓效果，不僅與個人的態度、積極性相關，也與員工的直接上司、所在單位是否鼓勵、要求員工積極、認真參加培訓密切相關，甚至員工對于培訓的態度會因其上司和所在單位態度的改變而改變。因此，為鼓勵形成個人與其上司、所在單位的培訓利益共同體，不僅要將受訓情況與員工個人的績效掛鉤，也要與員工的直接上司、員工所在單位的績效掛鉤，包括員工的培訓課時情況、培訓效果情況、勝任力提升情況等。

3 結束語

本文以勝任力理論為基礎，結合南海供電局的實際，對影響供電企業績效的一個重要群體——一線班組員工的培訓問題進行了研究，提出了基于提升一線員工崗位勝任力的培訓體系開發及應用的相關措施，并應用于企業管理實踐中，取得了較好的成效。

本文認為，對于供電企業一線班組員工，要避免培訓的零敲碎打，實現勝任能力的持續、系統提升，必須全面實施以勝任力為基礎的培訓體系，同時由于一線員工其勝任力標準較管理崗位相對容易明確和量化界定，全面實施以勝任力為基礎的培訓體系也是可行的。

在體系的建設方面，則應重點關注勝任力標準體系、培訓課程體系的建設，在培訓管理制度體系方面，應注重引導、激勵措施的建設。

祁小麗.淺談當前電力企業員工培訓的現狀及對策[J].中小企業管理與科技(下旬刊).2011(01)

王炳焱，1980年6月出生，碩士研究生學歷，高級工程師，主要研究方向：企業人力資源管理、員工教育培訓等。

Research and design of electric power training system based on post competency

Wang Bingyan
（Foshan South China Sea Power Supply Bureau，Foshan Guangdong，528000）

In this paper,combined with the current situation of the power supply bureau of the South China Sea Power Supply Bureau,the system of the system,and the sustainable development of the staff training system,in order to promote the improvement of enterprise staff training quality,while the construction and improvement of other electric power enterprise staff training system can play a certain reference role.

post competency;training system;mechanism