淺析建設工程項目成本控制

趙海

駐馬店市建誠工程咨詢有限公司（463000）

淺析建設工程項目成本控制

趙海

駐馬店市建誠工程咨詢有限公司（463000）

建設工程項目成本控制是承建商獲取利潤，實現生存和發展的關鍵所在。在項目實施過程中，成本控制是一個復雜、細致、動態的過程。通過采取相應對策，加強建設工程項目成本控制，降低建設工程項目成本，可有效提高承建商的經濟效益，進而提升承建商的生存能力。

成本控制；現狀；對策

工程項目成本控制是指在整個工程項目實施過程中，對實際發生的各項成本進行跟蹤檢查、收集相關數據，與工程項目的目標成本進行動態比較與分析，并及時采取糾正措施，使項目的實際成本被控制在預測范圍內，實現盈利的目的。對承建商來說，建設工程項目成本主要指在項目實施過程中所消耗的人力、物力、財力等全部資源的總稱，具體包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用和間接費用等。工程項目成本的控制是一個動態的控制過程。市場經濟變化多端，使得成本控制也變得更為復雜，這就需要施工企業對工程成本的控制既全面又有側重點。工程項目成本的高低，直接反映了承建商的管理水平，也直接影響到工程的質量和承建商的經濟效益。因此，加強建設工程項目成本控制十分必要。

1 建設工程項目成本控制現狀

1.1 成本控制意識不強

承建商應將建設工程項目成本自始至終置于有效的控制之下，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束，既不能疏漏，又不能時緊時松。建設工程項目成本在某種程度上是與施工質量控制緊密相聯的，施工質量管理控制不力引起的質量低劣，同樣會引起成本的增加。從表面上來看，項目組織內部職能部門分工明確、職責清晰。但如果技術人員為了解決項目中的技術難題，保證技術的有效利用和工程質量沒有任何問題而選用不經濟的施工方案，必然會導致成本增大；負責材料的人員只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。如果這樣，勢必會造成成本控制的失控，增加項目的成本。說明實際上這并未將成本控制的目標分解到項目過程中的相關人員，缺少成本控制的責任，沒有做到全員參與成本控制。成本控制工作要充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。

1.2 缺乏科學的成本控制方法

存在一些承建商不進行嚴格的分析論證，或憑著經驗對管理成本進行估算，缺乏科學方法，或計算方法簡單，核算不準確，導致預算或分析錯誤，影響成本控制決策。在傳統的項目管理方法中，項目的質量、進度和成本是用不同方法分別管理的。項目成本的管理方法是成本會計的方法，把項目進展過程中成本的實際值與目標值進行比較。這一方法應用在項目進程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的成本是節約還是超支。但是，項目成本控制實際是對項目發展過程的控制。建設工程項目的建設時間一般較長,期間內外條件也不斷發生變化。成本控制的目的是要保證按規定的方向發展，而簡單地把項目進展過程中的成本實際值與目標值進行比較，無法說明在該時刻費用的差異是由于成本的超支或節約而造成的，還是由于進度的超前或落后而造成的，并不能給項目管理者提供決策的參考信息，從而使項目成本得到有效的控制。

1.3 成本控制體制不健全

完善的成本控制體制是承建商有效實施成本控制的前提。從目前來看，不少承建商雖然建立了企業成本和成本管理或控制的相關制度，但是僅在財務部門或審計部門實施，具有局限性，缺乏整體性與全局性，導致成本控制的混亂和無序。現行的工程項目成本控制體制，沒有很好地將責、權、利三者有機地結合起來，而是簡單地將項目成本控制的責任歸于某個人。項目管理人員承擔成本控制責任太大，就會使其他相關施工人員缺乏主動成本控制責任意識，或有意識控制成本但沒有足夠的權利來實施。這樣的話就不可能形成完善的成本控制體系。另外，在項目施工過程中,承建商、班組在肩負成本控制責任，享有成本控制權力的同時，還應對項目管理部門在成本控制中的業績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰。因為缺乏有效的激勵機制，就不能充分調動項目施工人員的積極性和主動性。只有做好責、權、利相結合的成本控制,才能收到預期的效果。

2 建設工程項目成本控制對策

2.1 增強成本控制意識，全員參與控制

在工程項目實施過程中必然伴隨著相應的損耗和消耗，成本控制主要就是將不適當的損耗控制在最低范圍。承建單位和項目經理應當具備較強的成本控制意識，將施工成本控制納入工程日常管理，收集施工中反饋的各種成本信息，并有效控制各種不合理的支出和消耗。樹立成本控制人人有責的觀念，項目管理人員和施工人員都應牢固樹立成本控制的意識。項目部應充分利用激勵機制，制定各種措施使員工利益與成本消耗掛鉤，增強員工的管理意識。切實增強全員責任成本意識，才能有效地控制建設工程項目的成本。

2.2 加強全過程成本控制

項目成本形成的全過程,從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，主要包括投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、施工過程階段的成本控制和竣工驗收階段的成本控制等四方面內容。

投標階段的成本控制，應根據工程具體概況和招標文件，結合建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。中標后,應結合項目特點，組建與之相適應的項目經理部，并確定項目的成本目標下達給項目經理部。

施工準備階段的成本控制，一是制定科學、先進、優化可行的施工組織設計方案；二是根據最佳的施工組織設計方案,進行施工項目成本預測，確定項目成本總體控制目標；三是根據企業和項目的實際情況，選取合適的項目部，簽訂項目管理承包責任書，核定項目責任成本目標，進行責任目標分解和成本實時監控。

施工過程階段的成本控制，一是要重視施工進度與成本的關系；二是要重視機械設備和建筑材料供應與成本的關系；三是施工方案的經濟性分析是成本控制的重要環節，工期的長短，工程質量的好壞，材料的節約或浪費都與它有極大的關系；四是項目成本控制是一個復雜的系統工程，它不僅僅是項目結束后，進行簡單的會計成本分析、復核，而是一個動態的管理過程，因而要及時處理反饋的繁雜信息。

竣工驗收階段的成本控制，一是及時收集各種竣工資料，做好并按時辦理工程結算。二是根據實際情況提出保修計劃(包括費用計劃),以此作為控制保修費用的依據。三是及時收回拖欠款，加強資金周轉。

2.3 建立健全成本控制體系

建立健全成本控制體系，主要做好以下幾個方面:一是要完善成本控制崗位責任制度。建立以項目經理為核心的成本控制體系，按照成本控制責任制進行職責分工,將成本目標分解落實到具體部門、具體班組及個人。同時，還應該設置責任主體，促使每一個部門及每個成員對成本控制工作擔負起相應的責任。二是要完善預算管理制度。承建單位應該樹立全員參與成本控制的意識，建立健全預算調整制度，將其與動態成本控制相連，充分發揮預算管理的作用。在編制預算管理制度過程中，應該讓各部門都參與進來，加強部門間的協調配合，妥善制定預算標準。三是要完善內部評價機制，承建單位應該強化內部崗位互相制約和控制機制，建立健全內部評價機制。建立有效的激勵機制，充分調動項目管理人員和施工人員的積極性和主動性。

3 結語

隨著科學技術的進步與社會生產規模的擴大，市場競爭日益激烈，承建商要想提升競爭力，就必須重視成本控制。建設工程項目成本控制的最終目標就是為承建單位的總體經營管理目標服務,它貫穿于工程項目的每一個實施階段，是承建單位進行成本管理的基礎環節,也是最重要的環節。承建商要獲得長遠發展，就必須充分挖掘自身的潛力，加強建設工程項目成本控制，以提高自身的經濟效益。

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