EVA業績考核體系的完善——基于體育產業的視角

對外經貿大學國際商學院 肖娟

EVA業績考核體系的完善——基于體育產業的視角

對外經貿大學國際商學院 肖娟

摘 要：2014年10月國務院發布了《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》，并提出要將全民健身上升為國家戰略，這使體育產業的地位備受關注，也因此正確評價體育產業相關企業的創值能力的意義顯得更為重大。本文在總結現有業績考核體系的基礎上，結合體育產業的特點，提出了完善體育產業相關企業業績考核體系的政策建議。

關鍵詞：體育產業 EVA 平衡記分卡(BSC)

1 體育產業發展現狀

2010年3月國務院發布了《關于加快發展體育產業的指導意見》，指出“到2020年，培育一批具有國際競爭力的體育骨干企業”，第一次從產業角度明確了體育產業的發展規劃；2011 年5月國家體育總局制定并印發《體育產業“十二五”規劃》；而2014年10月國務院更是發布《關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》，把體育產業作為朝陽產業扶持，并提出要將全民健身上升為國家戰略，這使體育產業的地位備受關注，也因此正確評價體育產業相關公司的創值能力的意義顯得越來越重大。同時隨著競爭的日益加劇，體育產業更加需要科學的業績評價模式保駕護航。因此有效的考核經營業績對體育產業相關企業的可持續發展意義重大。

2 我國業績考核體系的演進歷程

一直以來，我國傳統的業績考核體系主要是以會計利潤等傳統的財務指標為基礎，但由于傳統的財務指標存在未考慮權益成本、業績評價僅以財報數據為基礎，未剔除非主營業務和非經常性收益的影響缺陷，因此其并不能有效地對我國體育產業相關企業進行業績考核。

由于建立在EVA基礎上的業績考核體系可以從一定程度上彌補上述缺陷，因此，國資委進行了一系列的改革，并逐步在大型國企中推行EVA業績考核方式。

表1 我國國有企業管理層業績考核歷程

2002年財政部頒布了《國有資本金績效評價操作細則》，建議形成財務與非財務指標相結合的綜合業績考核體系；2003年國資委開始探索如何在央企推廣使用EVA；2006年國資委頒布了《中央企業綜合績效評價實施細則》；2007年國資委在100多家中央試點企業推行使用EVA并取得成功；2009年年底國資委首次把EVA和利潤指標一起列為管理層經營業績考核的基本指標；2010年國務院國資委第二次修訂的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》正式施行，并全面推行EVA考核(2014)；2013年最新修訂的考核辦法更是將絕大多數央企EVA考核指標的權重提高到50%，并強調今后變賣企業主業優質資產所取得的非經常性收益將在計算利潤總額和EVA時全部扣除，從而進一步強化了業績考核的價值導向。

我國體育產業的業績評價長期以來主對企業價值創造能力等方面重視相對不足，而EVA業績考核辦法的推出強化了業績考核的價值導向，創新并完善業績考核體系的步伐。

3 EVA業績考核體系的優點與不足

3.1 EVA概念介紹

EVA是美國思騰斯特管理咨詢公司于1982年創建的業績考核體系中的核心概念，它以剩余收益為理論基礎，強調只有當企業的收益大于它的債務和股權資本成本時企業才能創造財富。

EVA的計算方法較為復雜。出于簡化計算、便于推廣的考慮，國資委簡化的EVA計算方法如下：

表2 EVA計算方法

對EVA的計算與調整一般遵循重要性、易理解性、可操作性和平衡性原則，并且強調突出主業、控制風險、注重可持續發展，實行分類考核。同時EVA的考核壓力要逐級傳遞以使資本成本意識和價值創造理念深入到各單位及各層級。

3.2 EVA的優缺點

簡化后的EVA業績考核體系的優勢主要表現在：

(1)簡單明晰，易于操作，便于推廣；(2)考慮股權成本且對部分項目進行調整能夠降低會計信息失真的影響，更加真實地反映價值創造能力；(3)EVA以價值創造為導向，有利于企業摒棄粗放式經營方式；(4) “調整后資本”中扣除了應付、預收等“無息流動負債”，有利于引導企業通過利用商業信用降低經營風險。

但同時，這一體系的缺點也是顯而易見的：

(1)資本成本率統一，計算過于簡化，有失公允與公平(楊亞西、楊波，2011)[3](楊揚、陳富永，2012)[4](王舒逸，2012)[2]，且不同企業間缺乏可比性；(2)EVA仍為財務指標，有易被操縱、滯后性等財務指標共有的缺陷；(3)注重引導企業做強主業的EVA業績考核方式并未考慮企業必要的多元化經營與可能的戰略轉型(高晨,湯谷良,2011)[1]；(4)以年度為考核期間的EVA考核體系仍具有短視性和局限性。

鑒于EVA業績考核方式的種種優勢與缺陷，未來國企管理層業績考核的重點應放在如何結合我國特殊的國情完善EVA業績考核體系。由于國外業績考核起步較早，企業績效考核體系也較完善，因此借鑒國外成熟的經驗是可取之道。

4 EVA業績考核體系的完善

在國外的業績考核體系中EVA和BSC是應用最廣泛的兩種業績考核方法。EVA具體明確，易于實施，但卻對非財務指標不夠重視；BSC將非財務指標納入了業績考核體系，但是指標過多，難以操作。因此一個比較理想的方法是將EVA與BSC結合，以更好地刻畫企業的價值創造能力。

4.1 BSC的優勢與不足

BSC以企業戰略為導向，在保留原有財務指標的同時，引進了財務、顧客、內部業務流程、學習與成長這四個層面的非財務指標。它把業績考核作為實施組織戰略的工具，并在對驅動戰略的關鍵因素進行考核的過程中尋求短期利益與長期利益的平衡、財務指標與非財務指標的平衡，并通過該平衡機制制約經營者為追求企業的短期利益而犧牲長期利益的行為。

BSC考慮了非財務指標，并從一個相對全面的角度對企業業績進行評價，從而彌補了單純依靠財務指標進行業績評價的不足。但同時BSC體系中某些指標很難量化且由于BSC的評價指標過多，這會使管理者在做決策時無所適從，從而削弱其在體育產業相關企業中的作用。

4.2 EVA-BSC業績考核體系的構建

EVA業績考核體系側重于用新的財務指標克服傳統業績評價指標的局限性，而BSC則將更多的注意力集中在有助于培植企業長期核心競爭能力的非財務指標上，將兩者融合，以BSC為框架以EVA為核心，各項活動均以提升企業的價值創造能力為目標，可以使企業戰略目標得以落實到員工的日常行動中，并更好的還原企業的真實業績，對企業進行業績考核。

首先，BSC彌補了EVA過度關注財務指標而對非財務指標關注不足的缺陷，改善EVA僅僅關注事后控制的情況，加強事前和事中控制；而EVA則在綜合考慮債務資本成本和股東投入的資本成本的基礎之上，通過對稅后凈營業利潤和資本成本的調整，降低了財務指標被操縱的可能性，彌補了BSC中運用的財務指標可能被歪曲的缺陷，從而更加真實地反應企業的經營業績，避免經理人的短期行為，同時，這一體系也有效克服了BSC體系中指標過多而使得各部門難以對接的弊端。其次，BSC將戰略目標與驅動因素相結合，將企業目標層層分解，從而可以幫助EVA實現考核對象向下滲透，使EVA貫穿于企業管理的全過程，有利于企業監測企業戰略目標的實行情況。

5 結語

體育產業作為我國的朝陽產業，其發展備受關注，因此，進一步完善其業績考核體系也顯得迫切而重要。而EVA作為協調出資人和管理人利益的業績考核指標，能夠從一定程度上彌補傳統業績評價指標的固有弊端，更加真實地刻畫企業的業績，但由于EVA僅僅關注財務指標，且其基于對財務數據的調整計算而得，因此其不可避免的具有財務指標固有的局限性，因而在對體育產業相關企業進行業績考核時，我們一方面要肯定EVA業績考核方式的積極作用，另一方面也要不斷去完善這一業績考核體系。而在這一過程中，借鑒國外先進經驗，構建EVA-BSC體系是一個不錯的選擇。以BSC為框架，并將EVA放在該框架的頂端，可以有效地將這兩種業績考核方式的優點進行結合，在綜合考慮財務指標和非財務指標的基礎上，更加真實的刻畫企業業績。

參考文獻

[1] 高晨,湯谷良.央企EVA考核中的目標設定與指標分解[J].財務與會計,2011(11).

[2] 王舒逸.芻議經濟增加值在央企業績評價中的運用[J].現代商業,2012(17).

[3] 楊亞西,楊波.央企業績評價中EVA指標應用存在的問題[J].財會月刊,2011(04).

[4] 楊揚,陳富永.經濟增加值(EVA)在央企業績評價中的計算以及改進策略[J].會計之友,2012(06).

中圖分類號：F272.9

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)05(a)-163-02