精益管理理論的起源與運用研究

李 玲

（臨滄師范高等專科學校 管理與經濟系，云南 臨滄 677000）

隨著市場競爭的日益激烈，目前我國企業利潤已經步入微利時代。在這樣的時代，企業要贏得市場競爭勝利，唯一的出路就是不斷地降低成本、保證質量和開發出新產品。為此，不少企業開始在企業內部推行各類改革，以期進一步降低生產成本，優化生產流程，提高產品質量，實現產品性能與服務的最優化。其中，在企業中推行精益管理成為當下很多企業降低成本、提高生產效益的首選。筆者在大量研讀有關精益管理文獻資料的基礎上撰寫此文，對精益思想的產生、精益管理理論的起源與發展進行了闡述，并對企業運和精益管理的影響進行了分析說明。

1 精益管理理論的起源與發展

1.1 精益生產的起源

1937年8月，豐田喜一郎在日本成立了“豐田汽車工業株式會社”，但是很快公司就遇到了發展瓶頸，并且到了山窮水盡的地步。1950年，為了扭轉公司發展的頹勢，豐田英二帶著公司的高管遠赴美國福特汽車公司進行了為期12周的考察。他驚奇地發現大批量生產方式根本不適合日本。后來，大野耐一上臺后，他根據美國超市的經營理念提出了一個沒有浪費的假設，并將其運用于公司的汽車生產。此后，消除浪費的行動在全豐田公司展開，之后便產生了精益管理的工具。經過近三十年的努力，豐田生產系統（TPS）形成，并且豐田公司成功趕超美國福特汽車公司，使日本成為世界汽車生產大國，精益生產方式開始被世界矚目。

在市場競爭中遭受失敗的美國汽車工業管理者，終于意識到致使其競爭失敗的原因是大批量生產方式輸給了豐田的精益生產方式。于是，美國專家開始組織研究精益生產方式，最著名的是麻省理工學院組織的耗資500萬、耗時5年的研究，1990年詹姆斯·P·沃麥克、丹尼爾·T·瓊斯和丹尼爾·T·路斯合著的《改變的機器》一書標志著精益生產的正式形成［1］。

2.2 精益思想的形成

20世紀90年代，美國開始對精益生產進行大規模的研究和生產實踐，這一系列的研究普遍證明了精益思想的實踐意義，并且逐漸成為新一代的生產哲學。特別是在1996年詹姆斯·P·沃麥克和丹尼爾·T·瓊斯合著的《精益思想（Lean Thinking）》一書的問世，使得精益生產方式由經驗上升為理論。

精益思想包括精益生產、精益管理、精益設計和精益供應等一系列的內容，精益思想的核心就是用最小的資源投入（包括人力、設備、資金、材料、時間和空間等方面）來獲取最大的價值，用以確保產品或服務的質量。所謂“精”就是指生產過程中的“零事故”“零缺陷”“零差錯”，追求“盡善盡美”和“精益求精”。所謂“益”主要體現在生產成本和生產效益兩方面，主要是指“零浪費”，在生產過程中只有低成本才能獲得高收益［2］。

總體來說，精益思想并不僅僅是追求生產成本的最低和企業眼中的質量最優，它其實最終追求的是使客戶和企業都滿意的質量，實現成本和質量的完美搭配和最佳配置，以及實現產品性能價格的最優比。

2.3 精益管理理論的完善與推行

精益管理源于精益生產。精益管理已由最初的一種生產實踐方式發展成為一種可以在企業內普遍推廣的戰略管理方式。精益管理的目標就是企業為顧客提供滿意的產品和服務的同時，最大限度地消除生產過程中的浪費。

精益管理的完善與推行對于企業的發展來說具有重要的影響和推動作用。一方面，對于制造型企業來說，精益管理的作用是最為顯著的，它能使企業的生產成本大幅降低，生產周期大為縮短，庫存減少，質量穩定提高，各種資源的利用率也得以提高，并使各種浪費減少，員工的士氣、企業文化、領導力等也大為改善，最終實現企業利潤的增加；另一方面，就服務型企業而言，精益管理可以快速改善企業內部的流程，使得流程得以優化，并快速對客戶的反應做出回應，大大提升客戶的滿意度，從而不斷提高市場占有率。

3 精益管理項目推行的五步法

目前，世界上很多企業都在公司內部推行精益管理活動，比如ABB電控、太古可口可樂、完達山企業集團、中鐵快運、遠東電纜集團等幾十家企業。推行精益管理的目的是實現企業內部流程的優化，從而追求企業更大的發展空間［3］。各個企業在推行精益管理活動時，基本都采取做項目的方式進行精益改善，每個精益項目都采取五步法推行，即按照每個精益項目的推進進程將每個項目劃分為五個階段，分別是準備階段、診斷階段、設計階段、試運行階段和固化完善階段。

3.1 準備階段

準備階段在整個精益管理項目中起著重要的作用。準備階段的工作主要包括以下幾個方面：

3.1.1 組建精益項目小組 企業在開展精益管理項目之前必須組建精益項目團隊。精益項目團隊的組建關系到項目的開展質量和進度。所以，精益項目團隊的組建必須符合科學的專業搭配、年齡組合、男女比例等。在團隊中還要確立人員的職責分工和溝通協調機制，以便實現職責的分工明確和溝通的暢通無阻［4］。

3.1.2 收集數據 精益項目組成員根據精益項目的選題進行實地考察，收集相關的數據以便做分析診斷。總體來說，精益管理是一項需要充分的數據來論證和支撐的研究項目，只有充分的數據分析，才能真正發現企業生產流程中存在的問題，找到解決問題的科學方法。

3.1.3 制定工作計劃 按照時間的推進，可以將工作計劃劃分為四個部分：第一部分為準備啟動計劃，這一部分主要包括前期的準備和精益項目的啟動會；第二部分是現狀分析和數據分析計劃，這一部分主要包括進行管理層的訪談、進行相關的成本和營運數據的分析，還包括對生產流程的清晰描述和關鍵節點的確定；第三部分針對一個流程開展深入的診斷和分析，這部分主要是運用各種科學的精益工具進行流程的分析診斷；第四部分是總結、溝通及下階段準備的計劃，這一部分主要是總結改善生產流程所需要的各方面的人員、組織、設備等的要求，提出試點實施計劃，并且進一步落實計劃。

3.2 診斷階段

診斷階段事實上是一個醫生問診、確診的過程。在精益管理的項目中，診斷階段主要包括三個部分的診斷，分別是核心流程（業務流程）的診斷、支持流程的診斷和理念行為的診斷。

核心流程即是描述整個工作的流程，主要是分析診斷這一流程中是否存在著浪費、波動性和不靈活性等現象，診斷企業生產的流程中是否存在可改善的空間。

支持流程主要是指那些支持核心流程運轉的流程，比如企業中的人力資源部、財務部、黨群、工會等部門所做的工作即為支持流程。

員工理念行為的診斷主要是分析企業內部員工的素質、能力、執行力是否能夠滿足企業相關流程的運作，這些流程主要包括核心流程和支持流程。總體來說，診斷階段的分析診斷主要集中在核心流程和支持流程的診斷，診斷階段的核心任務就是分析診斷這兩個流程中是否存在著浪費、波動性和不靈活性，然后進一步分析得出解決措施和方法。在這一階段中，將會綜合運用到很多精益工具，比如價值流程圖、宏觀流程圖（SIPOC）、KPI指標法、頭腦風暴法、訪談法、調查問卷法等等［5］。

3.3 設計階段

設計階段是根據診斷階段的結果對未來的核心流程、支持流程和理念行為進行重新設計。未來核心流程的設計是根據理想狀態的核心流程設計的，應能夠同時滿足客戶和業務的需求，它要符合總體核心流程的要求。未來支持流程的設計要符合未來核心流程的要求，主要就是支持未來核心流程的運作，要符合企業的總體目標。未來理念行為的設計應符合公司未來的遠景目標，支持未來核心流程和未來支持流程的運作。

3.4 試運行階段

試運行階段的主要工作任務就是按工作流制定策略性的實施計劃，并按照工作流實施計劃。這一階段的任務可以細化為：戰術實施計劃、項目評估流程、穩定和優化、流程跟蹤和能力建設。

戰術實施計劃的首要任務就是確定工作流，然后確定所需和擁有的資源、確定其他需考慮的要素，然后進行總結并安排項目負責人。項目評估流程是指要與相關的利益方規劃每日、每周、每月的計劃和總結。穩定和優化主要是指對設計階段重新設計的核心流程、支持流程和理念行為的穩定和優化，讓流程更加順暢地進行。流程跟蹤是指要對重新設計運行的流程進行查看、跟蹤，分享流程的進展。能力建設著力于培訓骨干成員和企業的部門經理，然后根據實際情況提供日常的指導［6］。

3.5 固化完善階段

固化完善階段主要是回顧并改進精益變革，對各部門的經理進行業務指導，使流程進一步優化。在企業的微觀管理過程中，盡量將新的系統融合進新的改進措施里，將重新設計的核心流程、支持流程和理念行為融合進企業的生產流程中。然后進一步確保新系統的可持續性，通過新的業績指標來確定和衡量企業的生產流程。

4 結語

目前，精益管理已經發展成為微利時代企業加強核心競爭力的強有力武器。各個企業想要贏得市場先機，就應該在企業內部不斷地開展精益管理活動，持續地改進企業的生產流程、業務流程，最大限度地減少浪費現象，合并一些可以同時進行的動作，節約時間，降低生產成本，實現企業內部流程的優化和改善。精益管理與六西格瑪雖然存在著一定的區別，但是二者的發展逐漸有相互融合的趨勢。精益六西格瑪就是二者相互融合的產物，其本質是消除浪費，但絕不是二者的簡單相加，而是二者的互相補充和有機結合。

［1］詹姆斯·P·沃麥克.改變世界的機器［M］.北京：商務印書館，1999.

［2］丹尼爾·T·瓊斯.精益思想［M］.沈希瑾，譯.北京：商務印書館，1999.

［3］唐魁敏.精益管理在具體實踐中的運用分析［J］.河南科技學院學報，2011（11）：11-14.

［4］閔潔.精益管理：現代企業管理的新模式［J］.南京經濟學院學報，1998（4）：45-47.

［5］顧新建，祁國寧.德國的精益管理的思想［J］.工廠建設與設計，1998（2）：40-42.

［6］朱強，張潔.精益管理的七大任務［J］.企業管理，2010（6）：14-15.