關于我國企業領導力的案例分析
——以聯想集團為例

●西南財經大學 毛 竹

關于我國企業領導力的案例分析
——以聯想集團為例

●西南財經大學 毛 竹

在經濟全球化的時代，企業領導力在企業發展中扮演者越來越重要的角色，提升企業領導力對企業起著至關重要的作用.本文以聯想集團為例，從企業戰略、企業文化、企業制度三個方面進行剖析，引領我們了解我國企業領導力現狀，并提出相應的政策建議，期望對我國企業領導力的提升有所幫助。

領導力 企業管理 聯想集團

一、引言

隨著國際社會全球化步伐加快，企業之間的競爭也變得更加激烈，我國企業若想從中脫穎而出，除了加強自身硬件設施的更新換代和戰略調整之外，更要在自身的軟件方面提升和改進。企業領導力作為企業軟件實力的核心組成部分，在企業發展中起著至關重要的作用。筆者認為，企業領導力，從其本質上來講就是企業管理者充分利用公司現有資源，盡可能地創造一切有利條件整合企業資源、完成企業任務、實現企業使命的一種能力。這個定義的最終落腳點為一種能力，這種能力是以完成企業任務和實現企業使命為出發點，脫離了這個目的的能力不在探討的領導力范疇之內。

作為我國IT產業的龍頭企業，聯想集團企業領導力方面一直走在國內企業的前列。本文以聯想集團為例，通過分析聯想集團的企業戰略制定、企業文化塑造和企業制度和模式構建等，來探討領導力對于企業的重要性。

二、聯想集團案例解析

（一）制定切合企業實際的發展戰略。一是企業發展戰略要富有前瞻性。作為民族品牌的聯想集團，在企業發展戰略的制定上從不缺乏前瞻性和創新能力。20世紀80年代，聯想集團召開研討會，提倡員工暢所欲言，舉全公司之力來商討研究集團未來發展戰略，提出集團上下應該擰成一股繩，勁往一處使，確保集團朝一個核心發展方向前進的思想，并在此基礎上集眾人之所長，不斷創新發展理念，提出切合企業實際和社會需求的發展戰略。

二是業務精簡，突出優勢產品。2001年，聯想集團制定的三年規劃提出了多元化經營思路，幾乎囊括了IT產品的全部業務，然而大規模的IT服務業務對公司總收入的貢獻率可以忽略不計，集團的主營業務在集團的營業收入中的占比始終處于絕對地位。考慮到企業的發展必須突出優勢業務，聯想集團重新調整集團業務布局，將類似于數碼產品、服務器等不具有競爭優勢的業務剝離，這樣便有利于集團集中核心資源發展優勢業務，提高自身產品在整個市場銷售中的份額。

三是形成符合自身發展的戰略規劃。聯想集團在戰略規劃的制定上擁有自己的獨特性。第一步，集團管理層提出要擁有公司自身的愿景，確定遠大宏偉目標：經過多年不懈努力，將自身打造成在國內具有高科技含量的、發展持久的民族企業，且明確提出有損集團利益的短期行為要嚴加禁止；第二步，從中長期來看，集團制定五年發展規劃；第三步，在多次調研和分析后，集團制定出自己的發展總路線。調研和分析的內容包括自身價值的審視、企業核心競爭力的梳理、競爭對手的全面剖析等；第四步就是制定集團和各個分公司的發展目標，并結合自身資源，將發展目標具體到每一步的行動當中；最后一步，在實施步驟的過程中，檢查和調整戰略步驟中不合理的部分，以期達到最佳目標。正是這樣一套完整的、由整體到局部、由長期到短期的戰略規劃，有利于集團掌控全局，提高經營效率，實現資源的合理利用。

（二）關于企業文化的塑造。一方面，建立合理有效的信息反饋機制。合理有效的信息反饋機制有利于企業從上而下保證思想的統一性。長期以來，聯想集團一直秉承開誠布公的信息反饋機制，每個員工都可以暢所欲言，達到集思廣益的效果。另一方面，具有時代精神的使命感。作為民族品牌的聯想集團，長期以來肩負著振興民族工業的歷史使命。從上世紀90年代起，面對國外電腦品牌的大肆入侵，聯想集團通過產品創新，優化銷售渠道等措施，不斷壯大自己，在競爭激烈的電腦市場站穩腳跟并一舉成為我國電腦界的主力軍，成為我國屈指可數的可以與國外知名品牌商分庭抗禮的優質企業。

（三）關于企業制度和模式建設

1.業務模式。聯想集團一直以來都將服務于客戶、以客戶為導向作為自身發展的目標。從“貿——工——技”的戰略路徑就可以看出，其戰略導向先后經歷了銷售導向、產品導向和服務導向幾個階段。聯想集團對中國的消費者市場進行了詳細的區分，并將其中的四種消費者作為核心消費人群，這四種消費者分別是年輕白領、大學生、游戲玩家和農村用戶。聯想集團結合這四類客戶的特點制定出非常明確的服務目標：為客戶提供更加貼心的產品。

2.激勵制度。長期以來，聯想集團提出員工是企業的重要組成部分，要對員工進行合理有效的激勵，無論是在物質上還是在精神上，聯想都充分考慮員工的感受。但聯想集團對員工的激勵也是因人而異，對于骨干員工，集團給予股份激勵，這種激勵政策對于為集團做出貢獻的重要員工和創業者來講是非常有效的。除此之外，聯想集團還為員工提供各種展示自己的舞臺，發掘員工潛力，保證員工良好的創造力。

三、我國企業領導力分析

（一）文化因素。企業文化就是企業的核心價值觀，在現實的企業管理中，好的企業文化對于企業領導力的提升具有促進作用，所以，企業管理者應該注重企業核心文化的建立。在樹立企業文化之前，企業管理者應該弄清楚企業向社會貢獻什么、要發展什么、如何發展以及反對什么。只有弄清楚了這幾個問題才可以制定企業精神、核心價值以及員工個人價值的實現機制等。長久以來，由于受到中國傳統文化的影響，很多企業制定的企業文化缺乏戰略性和個性化。除此之外，很多企業分不清何為企業文化，何為企業家文化，往往將兩者混為一談，企業在發展中受領導者個人的影響太重。企業文化的同質化也是我國企業中存在的普遍現象，這種現象產生的原因在于很多企業只注重企業文化的形式而忽略了企業文化的內在價值，根據ASD成長模型的發展階段，這種形式化的企業文化，會使得企業在發展過程中缺乏治理支撐，從而無法有效提升企業領導力。

（二）市場因素。雖然在我國市場上擁有領導能力的管理者人數近年來有所增加，但是我國企業對管理者的需求一直處于供不應求的狀態。這一點在我國市場上的實際情況也可以看出，我國企業高管的離職率偏高，是對這一現象的有力證明。我國作為新興市場國家，相較于其他國家而言，有領導能力的管理者是相當缺乏的。尤其是在現如今競爭日益激烈的市場中，既有領導能力，又有專業知識的復合型領導者是非常稀缺的。另一方面，在我國，領導者的斷層也是非常嚴重的問題，老一代領導者相繼離開崗位，而新一代領導者無法獨當一面，這樣就造成我國領導者的嚴重斷層。

（三）內部因素。企業管理者在日常的管理中，缺乏對管理和領導兩個概念的真正理解，往往將兩者混為一談，從而缺乏對整體發展的規劃。在人才的選擇上，管理者將是否名校出身，是不是相關專業畢業作為選拔人才的重要標準，很容易忽視對員工內在品質和綜合素質的觀察。另外，企業的激勵機制與人才結構不匹配，接近八成的人才離職是由于激勵機制不完善或者不合理。

（四）團隊因素。進入二十一世紀，信息時代的大潮將過去那種個人崇拜主義踩在腳下，使其很難發揮作用。面對日益激烈的競爭，企業內部的團隊合作可以很好地解決當下個人很難解決的問題，只有充分發揮團隊中每個個體的作用，才可以有效完成團隊任務，在企業中形成一種富有戰斗力和凝聚力的企業組織文化制度。

四、提升我國企業領導力的幾點建議

企業領導力的提升是一個系統的工程，需要前期制定計劃、將計劃付諸實踐、在實踐中檢驗效果并不斷調整等幾個過程。現實中沒有一種管理模式可以適用于任何一家企業，但鑒于原理的普適性，還是可以找到一些共同之處。

（一）對領導力重新定義。步入新世紀，我國提出科學發展觀。企業可以從以下幾個方面重塑現代企業領導理念：首先，堅持以人文本的核心領導觀念。其次，轉變對領導的理解。企業的領導崗位也是一種服務形式，只有正確把握這一點，才可以在現代管理中重塑領導形象。領導既是一種統治職能，更是一種說服的方式、人際互動過程和群體和諧角色。

（二）重視領導力培訓。企業的使命、愿景、戰略等是需要系統性和指導性的，不能僅僅通過經驗來獲取，因為經驗是有局限性的，而領導是具有科學性的，所以企業應該重視領導力的培訓。這種培訓是需要一些專門從事領導研究、能夠提高組織管理技能的專業培訓機構來幫助企業實現。這些培訓機構通過設置一些專項技能培訓、開設講座傳授一些領導技能、較系統和全面地提升和指導企業管理者的管理能力。培訓作為傳統的學習方式，在提升領導力方面有不可忽略的作用。研究發現，歐美國家在企業領導方面設立了專門培訓機構、開設培訓課程，以此來提升企業領導力。在培訓過程當中還需要企業領導者積極地參與和配合，努力適應培訓機構提出的科學管理方式，使自己在培訓中能真正地提高領導力，以達到參加培訓的目的。

（三）注重核心領導團隊的發展。企業的發展離不開核心領導團隊，如何組建一個優秀、穩定和高效的領導團隊也是現代企業需要注重的問題，發展核心領導團隊也是提升企業領導力的重要策略之一。建設核心領導團隊需要注意幾個方面：一是如何選擇團隊成員。良好的成員組合，可以使成員之間互相學習，吸收彼此好的東西，讓團隊合作更加有效，達到“1+1＞2”的領導效果。理想核心團隊，需要綜合考慮成員的個性、知識結構、文化背景、年齡等要素，做到平衡搭建，不能偏向任何一級，形成一種互補的領導核心團體。二是如何建立信任關系。想要組建一個好的領導團隊，必須要建立團隊成員之間的信任。領導團隊成員要合理地分工和合作，相互支持工作，相互配合和理解，并且要經常溝通，這種溝通必須要包含橫向和縱向的溝通，這樣才能使團隊成員之間保持比較和諧的狀態，彼此之間才能建立信任關系。三是妥善處理沖突。領導團隊成員建成以后，即使他們彼此之間很信任，很和諧，也不能排除沖突。每個成員都有自己的個性、觀點、工作方式，他們之間必定會有摩擦和矛盾，甚至也有利益的沖突，這些都是不能避免的，關鍵在于出現沖突和矛盾之后怎么去處理。處理矛盾關鍵是要把握好一個度，要根據實際情況來制定解決的辦法，有些矛盾可以及時處理，大家面對面交流，坦誠地發表自己的意見，及時解決問題，繼續高效率工作；有些矛盾不適合及時處理，需要大家冷靜一段時間，等時機成熟之后再解決。妥善地處理矛盾才能更好地維持團隊的和諧，維護成員間的信任。

（四）實行績效考核。不管任何形式的管理，績效考核都是必需的，績效考核是管理的最后一個環節，同時，又可以作為新一輪管理的開端。若想提升企業領導力，也需要及時考核領導力提升的程度以及情況，并以此作為企業人力資源管理的參考規范，對員工的薪酬、培訓、提拔等有重要影響。毫無疑問，考核是有難度的，如何設置考核的方法與標準都是需要仔細推敲的。企業領導能力評估的這項工作是獨特的，所以，如何制定一個切實可行的考核領導力的體系是非常重要的。■

1.羅劍威.2004.企業管理人員領導力發展研究「D］.暨南大學碩士學位論文。

2.許知遠、李磊.2006.對話“聯想”領袖柳傳志［J］.東方企業家，12。

3.詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納著 ；李麗林、楊振東譯.2004.領導力［M］.北京:電子工業出版社。