LH高速公路管理局績效考核的實踐與思考

□ 趙 鑫

LH高速公路管理局多年來一直實行全省統(tǒng)籌運營管理的模式，單位為交通廳下屬的副廳級單位，合同制職工占到全局職工人數(shù)的85%，通過多年的實踐與積累，不斷摸索績效管理機制，從無到有，經(jīng)歷了漫長而艱辛的時光，逐漸創(chuàng)立一套行之有效的績效管理機制。然而，縱觀解讀高速公路績效管理歷程，可謂喜憂參半。喜的是廣大員工具備了一定的績效意識;憂的是績效管理仍停滯在績效考核的基礎層面上，未能達到績效管理作為系統(tǒng)工程的本質(zhì)要求和適應社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，同時也制約了自身的發(fā)展和運營效能的提高。

一、績效管理的含義及事業(yè)體制下實施績效管理的意義

績效管理就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。具體來說，實施績效管理的意義有以下幾方面:

(一)有利于提高企業(yè)的整體績效。事業(yè)體制下，企業(yè)績效源于員工個人績效，正確實施績效管理會對員工的工作績效帶來很大的益處，使員工看清了前進的方向，快速適應和跟上組織的發(fā)展腳步，進而有利企業(yè)整體績效的提升。

(二)有利于員工個人目標和企業(yè)目標趨向一致。事業(yè)體制下，員工的努力工作是企業(yè)整體績效實現(xiàn)的基本保障，利用績效管理可以保證員工個人目標與企業(yè)目標一致，績效考核指標應是員工的行為的具體體現(xiàn)，因此考核指標的設定必須與企業(yè)目標保持一致，這樣，員工為自然就與企業(yè)目標趨向一致。

(三)有利于激勵員工，增強員工的滿意度。事業(yè)體制下，績效管理讓員工自覺了解到自己的優(yōu)點、不足以及周圍人對自己工作情況的客觀評價情況。這樣，員工會在原有水平上得到長足進步，這是一種十分有效的激勵，有助于提高員工的滿意度。

二、LH高速公路管理局績效管理實踐中的不足

(一)績效考核認識不到位，組織績效管理能力不強。由于LH高速公路管理局現(xiàn)行的績效考核方式沿用的是原事業(yè)單位的管理模式，很多員工包括單位領導對績效管理、績效考核缺乏全面認識，對績效考核的重要性認識不夠，對績效考核所產(chǎn)生的作用認識不充分，僅僅把績效考核、績效管理當作日常的具體性、事務性工作，致使績效考核工作影響了企業(yè)管理效率的提升。

(二)收費崗位績效考核指標繁雜，關鍵業(yè)績指標空乏。目前LH高速公路管理局的績效考核方式來說，考核方法比較單一，指標體系僅僅停留在日常工作、學習、考勤、工作進度以及任務完成等層面上，沒有全面、深入反映員工的工作表現(xiàn)、工作水平，與真正的績效考評有些距離。

(三)員工身份不同、工資和福利待遇不同，工作配合度不高。事業(yè)單位的管理體制客觀上決定了管理者危機意識和競爭意識的淡薄。以一份LH高速局截止到2014年底路政系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)為例，全局共20家市級高速公路單位，路政工作崗位正式編制員工595名，其中38名中層管理干部(19名科長、19名副科長)，69名普通管理人員，44名巡查員，430名執(zhí)法員，14名占用崗位人員;路政工作崗位合同制員工279名，其中30名頂崗普通管理人員，235名巡查員，14名頂崗執(zhí)法員;正式編制員工與合同制員工數(shù)量比是2.13:1，兩者的巡查執(zhí)法人數(shù)比是1.90:1，正式員工長期占用崗位的比率是2.35%。實際工作情況表明，大量巡查執(zhí)法的正式員工存在工作任務不飽和，導致三分之一的單位采取了四班倒的倒班形式，同時大部分合同制員工承擔的工作量均要大于正式員工的工作量，正式編制員工與合同制員工本身的身份、工資和福利待遇的不同、心態(tài)和觀念的不同，又造成人員之間互相抵制，工作配合度不高等問題。

三、完善LH高速公路管理局績效管理的對策

(一)增強績效意識，提升管理局績效管理能力。一是應將績效管理擺上重要議事日程，讓績效考核成為管理者的一種管理習慣，但其出發(fā)點肯定不僅僅是考核，而應該把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標與員工的切身利益掛鉤，在員工目標與員工行為之間找到切入點，引導被考核者向企業(yè)所期盼的方向發(fā)展。二是在績效指標分解下來后，管理者應轉(zhuǎn)變工作作風，深入基層一線和員工，在考核指標的制定、完善前一定要先征求他們的意見和建議，保持溝通，使溝通貫穿于績效管理的整個過程。三是考核者要養(yǎng)成及時關注、及時了解被考核者績效完成、目標任務完成情況的管理習慣，幫績效不好的員工分析問題所在并給予及時有效的指導。

(二)設計持續(xù)改進的各崗位員工績效考核指標。設計持續(xù)改進績效考核目標一是應從工作崗位分析入手，根據(jù)LH高速局的總體發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標迸行分析，制定出符合實際的關鍵績效指標。具備關鍵績效指標，在仔細思考具體各崗位的工作規(guī)范、崗位職責，然后分解落實到各收費站，再制定各收費站的關鍵績效指標，迸行落實分解，最后確定每個員工的關鍵績效指標。同時，設立的關鍵績效指標要保證明確，以此保證個人績效和組織績效能夠快速提升。二是進行績效考核指標體系的優(yōu)化設計，制訂員工績效考核細則，將站內(nèi)各項工作予以分解和量化，在原有職位說明書基礎上，結合高速公路管理局的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃，對各崗位員工職位內(nèi)容、職責權限作出適當調(diào)整，使每位員工的職責權限更加明確而具體，既豐富員工的工作內(nèi)容，又從一定程度上激勵員工主動接受更有挑戰(zhàn)性的工作，也豐富了員工的職業(yè)生涯。三是要想使績效考評體系能發(fā)揮出最大的作用和功能，就需設計持續(xù)改進的收費崗位員工績效考核指標體系，輔導幫助員工提高績效能力，以此來提升組織績效管理能力。在以上工作完成以后，管理人員的工作并沒有被分擔而因此減輕，因為績效考核指標體系是各崗位員工和管理人員共同的事情，只有各崗位員工能力不斷增強，才會保證績效目標按預定軌道前進，也只有如此，管理者在員工心目中才會真正有地位，才會認為管理者的支持是一種真心的支持，從而創(chuàng)造一種積極和諧的工作環(huán)境。

(三)建立激勵機制并充分利用考核結果。建立激勵機制的前提是深化管理體制改革和內(nèi)部分配制度改革，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度，自上而下加大職業(yè)教育和技能培訓力度。可通過舉辦培訓班、外部學習考察、開展崗位業(yè)務技能競賽等方式，增強員工提高工作績效的能力，進而提升LH高速的整體運營效率。同時，打破員工身份界線，創(chuàng)造公平競爭環(huán)境，為完善績效管理掃清體制障礙。在具體操作上，應把考核的關注點聚焦在各崗位員工都做了哪些工作，而不應過多考慮身份差異。其中，哪些工作做得較好，哪些工作今后需要改進，以此給予不同程度的獎勵和懲罰，使績效管理落到實處。

四、結語

績效管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，LH高速公路管理局的績效管理經(jīng)驗在特定時期里取得了一定效果。但高速公路管理局績效考核研究需要與時俱進，不斷完善，才能最終取得真正有效的成果。

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