企業(yè)“一崗多能”人才培養(yǎng)機制的構(gòu)建

□ 劉善萍

當今的市場競爭是企業(yè)綜合實力的競爭，一個企業(yè)要想在市場競爭中占據(jù)一席之地，科學高效的管理顯得尤為重要。而如何更有效地將人力資源的價值最大化，建立一支“一崗多能”的復合型職工隊伍，是企業(yè)發(fā)展和職工個人發(fā)展的需要，對提高企業(yè)的綜合競爭力有著極其重要的意義。

一、培養(yǎng)企業(yè)“一崗多能”型人才隊伍的必要性

(一)培養(yǎng)“一崗多能”型人才隊伍是企業(yè)提升競爭力的需要。當前，無論是產(chǎn)業(yè)發(fā)展還是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整、國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化等，都對企業(yè)的生存應(yīng)對能力提出了挑戰(zhàn)。在一個企業(yè)中，高素質(zhì)的人才始終是一個企業(yè)能否引領(lǐng)行業(yè)潮流最重要的因素，它是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的必要條件，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)在激烈的市場競爭中勝出，最終依靠的是高素質(zhì)的職工隊伍。一支高素質(zhì)“一崗多能”的復合型人才隊伍是企業(yè)綜合競爭力的最好體現(xiàn)。

(二)培養(yǎng)“一崗多能”型人才隊伍是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的需要。當前，企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型升級的攻堅任務(wù)，對人力資源提出了更高更新的要求。而“一崗多能”型人才隊伍是企業(yè)有效降低人工成本和用工風險必選渠道。培養(yǎng)多能型人才不僅可以解決員工能力的專一性過強造成的用工人數(shù)過多問題，而且還能增強企業(yè)人員調(diào)配的靈活性和人員利用率，使企業(yè)減少冗余人員，達到組織機構(gòu)設(shè)置和人力資源配置的最優(yōu)化，提高用工效率。

二、企業(yè)“一崗多能”型人才隊伍建設(shè)的現(xiàn)狀

(一)數(shù)量短缺。由于受傳統(tǒng)用工模式的影響，目前企業(yè)內(nèi)部絕大部分仍是“一崗一能”的單一型職工，“一崗多能”的復合型人才數(shù)量上嚴重匱乏，遠遠不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求。

(二)培養(yǎng)機制不完善。企業(yè)沒能建立系統(tǒng)規(guī)范的“一崗多能”型人才隊伍的培養(yǎng)機制，培養(yǎng)模式、培養(yǎng)方式、培養(yǎng)方向、培養(yǎng)階段和培養(yǎng)層次上，更是缺乏整體規(guī)劃和定位，未能實現(xiàn)有規(guī)劃、有計劃的有效培養(yǎng)。

(三)薪酬激勵不到位。企業(yè)內(nèi)部未能針對“一崗多能”型人才建立有效的分配激勵機制，未能從收入上和普通員工拉開差距，充分體現(xiàn)出這部分“特殊”人才的價值，很大程度上挫傷了員工的學技術(shù)提技能的積極性。

三、企業(yè)“一崗多能”型人才培養(yǎng)機制的構(gòu)建

(一)統(tǒng)一思想，設(shè)立組織，明確職責。企業(yè)要以達到最大程度利用人力資源為出發(fā)點，以員工和企業(yè)共同發(fā)展為目的，以關(guān)鍵崗位和人員培養(yǎng)為重點，以合理進行機構(gòu)人員優(yōu)化為保證，本著降本增效的原則，全面系統(tǒng)地分析企業(yè)現(xiàn)狀，確定整體思路，穩(wěn)妥推進。企業(yè)還要成立“一崗多能”人才培養(yǎng)管理組織，從工作效率和決策效率的角度考慮，最好由企業(yè)第一負責人擔任組長，成員為企業(yè)各主管領(lǐng)導以及人力資源部門、生產(chǎn)支持部門、生產(chǎn)車間等相關(guān)人員，明確成員職責。對于方案設(shè)計維護、制度建設(shè)、實施標準制定、流程建立、過程協(xié)調(diào)推進實施、審核監(jiān)督運行、分析評估總結(jié)，各個環(huán)節(jié)要緊密銜接，分工明確。通過思想的統(tǒng)一，組織的設(shè)立，職責的明確，形成方向明確，各負其責，高效推進，決策及時規(guī)范的工作氛圍。

(二)以科學的方法和理論為依據(jù)開展分析，建立制度，保障機制建立和實施規(guī)范性。要堅持以人為本理念，運用科學的方法和理論及全面發(fā)展原則，建立企業(yè)行之有效的制度、操作標準及流程來保障“一崗多能”人才培養(yǎng)機制的建立和實施，實現(xiàn)組織機構(gòu)和人力資源的合理優(yōu)化配置，實現(xiàn)效益最大化。一是利用“對標法”與同行業(yè)企業(yè)進行對標，運用信息分析法對目標企業(yè)的崗位人員配置信息進行收集、統(tǒng)計、分析，并結(jié)合企業(yè)自身的實際條件進行考證研究，確定本企業(yè)機構(gòu)優(yōu)化的崗位和重點培養(yǎng)對象。二是依據(jù)能級原理和動力原理，制定每一級別操作標準和行為規(guī)范以及考評晉級體系;同時建立“一崗多能”人才培養(yǎng)薪酬激勵制度，充分發(fā)揮薪酬激勵導向作用，鼓勵員工掌握多種技能，積極發(fā)揮和調(diào)動員工的主觀能動性，從而促進和保障“一崗多能”人才培養(yǎng)機制持續(xù)而有效地進行。三是依據(jù)效益理論，有效地發(fā)揮各級人力資源管理職能，讓“一崗多能”人才培養(yǎng)機制成為企業(yè)人力資源管理的一項長效機制，使整個企業(yè)的人力資源得到充分的利用，帶來企業(yè)效益的持續(xù)提升。

(三)制定計劃，穩(wěn)妥推進，注重實施過程管控及考評。企業(yè)應(yīng)制定詳細的年度“一崗多能”人才培養(yǎng)計劃，分級管理，按照時間進度穩(wěn)妥推進，同時注重實施過程管控以及培養(yǎng)人員的技能考評。針對不同崗位特性設(shè)定不同培養(yǎng)周期，培養(yǎng)周期內(nèi)實施分階段考評，應(yīng)包括理論知識和操作技能，必要時調(diào)整計劃進度及培養(yǎng)人員。考評小組應(yīng)包括用人單位的管理和技術(shù)人員、設(shè)備管理部門人員以及人力資源部門人員，從各專業(yè)角度開展全方位考評。企業(yè)應(yīng)研究設(shè)定適合“一崗多能”人才培養(yǎng)的崗位，同時建立待培人員信息庫，制定入選人員信息庫應(yīng)具備的條件，定期更新，以此作為實施“一崗多能”人才培養(yǎng)的來源之一。企業(yè)可采用針對特殊崗位進行單人培養(yǎng)，對普通崗位進行多人培養(yǎng)的靈活方法，但為達到良好的效果，一個周期內(nèi)不適宜培養(yǎng)人數(shù)過多，在經(jīng)營條件允許的情況下可分多批次進行。在培養(yǎng)周期內(nèi)定期記錄被培養(yǎng)人員階段性的理論掌握程度和操作技能運用情況，形成培養(yǎng)檔案，以此作為培養(yǎng)周期結(jié)束后進行考核評估的參考資料。對考評達標定崗人員應(yīng)依照制度及時進行激勵兌現(xiàn)，調(diào)整薪資，以體現(xiàn)薪酬激勵的及時性和導向性;對考評達標未定崗人員可進行一次性薪酬激勵，同時納入企業(yè)后備人才庫進行管理，形成人才儲備，定期培訓。企業(yè)應(yīng)從精神鼓勵的角度為考評達標人員頒發(fā)“一崗多能”人才證書，增強員工的榮譽感和集體責任感。形成精神與物質(zhì)雙激勵，充分體現(xiàn)企業(yè)以人為本的管理理念。

四、建立“一崗多能”人才培養(yǎng)機制的效果和意義

企業(yè)通過“一崗多能”人才培養(yǎng)機制的建立與實施使員工切實看到了通過豐富自身技能而帶來收入的增長，從而愿意主動爭取多技能培養(yǎng)的機會。而員工具備多崗位技能水平，能夠使企業(yè)所需的用工數(shù)量得到降低。2014年，華北制藥股份公司北元分廠實施“一崗多能”人才培養(yǎng)計劃，共減少用工51人，鼓勵電鉗工到生產(chǎn)線擔任主機手，并負責生產(chǎn)線的維修和保養(yǎng)，工資收入為原工資的1.5倍，長遠看來，員工得到了激勵和收入提升，而企業(yè)則降低了人工成本，實現(xiàn)了企業(yè)效益和員工收益的雙贏。

“一崗多能”人才培養(yǎng)長效機制的實施，不僅能夠提高員工主動學習技能知識，提高自身綜合素質(zhì)的積極性，更重要的意義在于在企業(yè)中營造了積極向上學習進取的良好氛圍。而且該機制的建立與實施能夠傳達高效能、高收益的信息，員工水平越高，工作效率就越高，成本就越低，競爭力就越強，員工收入就會增長，全員的效率意識就會增強，企業(yè)就會持續(xù)健康發(fā)展。

五、結(jié)語

企業(yè)建立“一崗多能”人才培養(yǎng)長效機制是企業(yè)提升用工效率、降低人工成本、激勵員工工作積極性、培養(yǎng)多能型人才、創(chuàng)建企業(yè)優(yōu)良文化、保持企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的有效方法，同時也是開展戰(zhàn)略型人力資源管理的有效手段，企業(yè)建立此項機制迫在眉睫。

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