在海外投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的考慮

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的日益推進(jìn)，加之信息社會(huì)的到來，使得企業(yè)的跨國經(jīng)營成為世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢。在企業(yè)的跨國經(jīng)營過程中，以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理，也處在了日趨重要的地位。采取何種國際財(cái)務(wù)管理策略，是擺在企業(yè)管理者面前必須解決的首要問題。本文著重針對(duì)將集權(quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理兩種國際財(cái)務(wù)管理策略進(jìn)行分析，也許會(huì)給企業(yè)管理者帶來啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 海外投資 財(cái)務(wù)管理

目前國內(nèi)企業(yè)走出去情況，如中亞地區(qū)的煉油項(xiàng)目是直接控股或收購一個(gè)項(xiàng)目，這在財(cái)務(wù)管理上是個(gè)新的課題。

目前中國企業(yè)在“走出去”過程中兼并收購的海外企業(yè)，通常都具有如下幾個(gè)特點(diǎn)：一是規(guī)模比較大、歷史比較長，是個(gè)完全成熟的企業(yè)；二是以資源性行業(yè)為主，其中資源投資占到50%以上，另外是國內(nèi)的部分優(yōu)勢行業(yè)，但服務(wù)業(yè)很少；三是這些企業(yè)完全是一個(gè)當(dāng)?shù)鼗墓?，按?dāng)?shù)厥袌鲆?guī)則運(yùn)營；四是并購?fù)瓿珊?，原有管理方式和管理層變?dòng)不大，仍繼續(xù)經(jīng)營。在兼并收購了海外當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后，中國母公司該如何對(duì)這些海外子公司實(shí)行有效的管理是經(jīng)營核心工作。

一、財(cái)務(wù)集中管理是關(guān)鍵

對(duì)處于海外的控股子公司，中國母公司除了進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略控制和經(jīng)營控制外，更應(yīng)著重進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，我認(rèn)為其核心就是財(cái)務(wù)集中管理。

目前的問題在于國內(nèi)、國外的實(shí)際經(jīng)營控制人，就是原項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓的企業(yè)控制人。即既是運(yùn)動(dòng)員又是裁判員的“拍腦袋”現(xiàn)象！）

被兼并海外項(xiàng)目企業(yè)——中亞地區(qū)煉油企業(yè)，在財(cái)務(wù)管理上與中國母公司相比較：基本會(huì)計(jì)原則相同，但奉行的具體會(huì)計(jì)制度有差異；財(cái)務(wù)決策與財(cái)務(wù)控制與原有的企業(yè)經(jīng)營方式相適應(yīng)；財(cái)務(wù)制度比較規(guī)范，管理比較完善；沒有企業(yè)ERP系統(tǒng)，沒有體現(xiàn)會(huì)計(jì)簿記情況，且會(huì)計(jì)人員當(dāng)?shù)鼗?；資金管理工具多；信貸資金成本高于國內(nèi)企業(yè)。

財(cái)務(wù)控制是更高層面控制的基礎(chǔ)，母公司國內(nèi)企業(yè)應(yīng)通過財(cái)務(wù)集中管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)海外子公司的財(cái)務(wù)集中控制，從而為更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略控制和經(jīng)營控制打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

針對(duì)海外子公司的情況，中國母公司應(yīng)從以下幾方面著手加強(qiáng)財(cái)務(wù)的集中管理：首先，是建立強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)集中控制系統(tǒng)，借助國際銀行的電子銀行系統(tǒng)，制定合理有效的權(quán)限控制制度；其次，是通過內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的規(guī)范，結(jié)合所在國的具體會(huì)計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)集中核算，對(duì)賬務(wù)進(jìn)行國內(nèi)集約化處理。

強(qiáng)化企業(yè)的預(yù)算管理，將對(duì)子公司中亞地區(qū)煉油企業(yè)及其管理人員的績效管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合，確保預(yù)算管理得到真正落實(shí)。

資金管理方面，根據(jù)子公司中亞地區(qū)煉油企業(yè)及其當(dāng)?shù)氐木唧w情況，充分利用國際銀行高效的電子銀行系統(tǒng)，實(shí)施“統(tǒng)收統(tǒng)支”或“現(xiàn)金集合庫”方式，以達(dá)到資金聚而不死、分而不散、高效節(jié)約、風(fēng)險(xiǎn)最小的理想狀態(tài)。海外子公司雖然當(dāng)?shù)厝谫Y渠道多、利率較低，但相應(yīng)的銀行中間費(fèi)用和要求的抵押比例都比較高，因此中國母公司可以統(tǒng)一向國內(nèi)銀行申請(qǐng)授信，使用國內(nèi)資金，以達(dá)到節(jié)約成本的目的。

二、財(cái)務(wù)國際化與本土化

海外子公司中亞地區(qū)煉油企業(yè)與中國母公司所處會(huì)計(jì)環(huán)境有很多差異，如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則差異、稅收制度差異等，這都加大了財(cái)務(wù)集中管理的難度。目前現(xiàn)階段，中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則尚未與國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則完全并軌，存在不少制度性差異和技術(shù)性差異，如報(bào)表統(tǒng)計(jì)口徑并不一樣，而且各行業(yè)也有明顯差異，如固定資產(chǎn)折舊年限的認(rèn)定、權(quán)益作為資產(chǎn)投資、合并納稅等方面，客觀上給國內(nèi)母公司企業(yè)造成了一些不必要的麻煩。因此中國母公司在財(cái)務(wù)管理上要放開眼界，不僅要實(shí)現(xiàn)“國際化”，還要實(shí)現(xiàn)在當(dāng)?shù)亍氨就粱薄?/p>

我認(rèn)為，由于各國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的差異，中國母公司在對(duì)海外子公司中亞地區(qū)煉油企業(yè)的財(cái)務(wù)管理上。首先，應(yīng)結(jié)合兩國的差異，制定公司內(nèi)部的會(huì)計(jì)規(guī)范，統(tǒng)一指導(dǎo)國內(nèi)、國外的會(huì)計(jì)處理（建立會(huì)計(jì)科目余額差異對(duì)照表）；其次，是在財(cái)務(wù)人員的配備上，財(cái)務(wù)人員應(yīng)集中管理，使財(cái)務(wù)人員成為母公司的人員，對(duì)母公司負(fù)責(zé)，而不是只對(duì)境外子公司中亞地區(qū)煉油企業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)的“當(dāng)?shù)亍必?cái)務(wù)人員；

在充分利用海外財(cái)務(wù)人員的基礎(chǔ)上，中國母公司應(yīng)派出一些熟悉當(dāng)?shù)囟悇?wù)、審計(jì)、銀行、法律等方面規(guī)定，并且業(yè)務(wù)精通、溝通良好的財(cái)務(wù)人員，在當(dāng)?shù)刂鞒趾Ｍ庾庸镜呢?cái)務(wù)控制管理。

三、在“走出去”的過程中，國內(nèi)企業(yè)不僅要在投資前后注意防范各種海外“財(cái)務(wù)陷阱”，更要加強(qiáng)對(duì)海外子公司中亞地區(qū)煉油企業(yè)的財(cái)務(wù)集中管理，因此，境外項(xiàng)目有對(duì)國際化財(cái)務(wù)人才的巨大需求。但從目前我國企業(yè)財(cái)會(huì)人員總體結(jié)構(gòu)來看，高端人才尤其是國際化人才嚴(yán)重不足。國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平相對(duì)滯后，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要的精力用在賬務(wù)處理，真正從事財(cái)務(wù)管理的人員很少，其中對(duì)外溝通能力強(qiáng)、熟悉國際金融業(yè)務(wù)的人才更是缺乏，這就要求國內(nèi)加強(qiáng)培養(yǎng)精通國際金融、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律等專業(yè)領(lǐng)域，并且國際溝通能力強(qiáng)的復(fù)合型人才。

[1] 海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理問題初探[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì).2009

[2] 海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理探析[J].項(xiàng)目管理者聯(lián)盟.2009

[3] 對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的設(shè)想[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技.2010

作者簡介：尹偉林，男，1971年11月，漢族、陜西黃陵，陜西煤業(yè)化工集團(tuán)派駐境外煉油項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)總監(jiān)，經(jīng)濟(jì)師會(huì)計(jì)師，碩士研究生，地址：陜西省西安市高新區(qū)灃惠南路18號(hào)唐灃國際廣場D座14層。13991197266endprint