國內(nèi)外石油企業(yè)科研組織模式淺析

鄒永玲，王 娟，楊 倬，杜秀琴

（長慶油田勘探開發(fā)研究院，西安 710018）

縱觀國際石油公司的發(fā)展史，石油產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)橫向?qū)I(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化，縱向一體化已成為主流的發(fā)展方向。20世紀(jì)90年代的分權(quán)理論、復(fù)雜多變的市場、現(xiàn)代信息技術(shù)等內(nèi)外力量推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。以裁減冗員、打破職能界限、減少中間層次、增加管理幅度等為基本特征，以項目團隊、流程團隊、網(wǎng)絡(luò)組織等為具體表現(xiàn)形式的扁平化結(jié)構(gòu)隨之興起。這些模式對石油企業(yè)的發(fā)展起到了一定的促進(jìn)作用，同時也存在很多方面的不足。

1 國外石油企業(yè)組織模式分析

1.1 埃克森美孚模式

埃克森美孚公司的研究組織層次明晰，各結(jié)構(gòu)分工明確并相互銜接較為順暢，實現(xiàn)研究與生產(chǎn)相結(jié)合。該研究組織內(nèi)部設(shè)置3個層次：第一層是公司的戰(zhàn)略研究中心，主要立足公司長遠(yuǎn)發(fā)展而制定研究戰(zhàn)略，指導(dǎo)研究分級機構(gòu)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。第二層是專門的研究公司，在公司上游、下游及化工業(yè)務(wù)領(lǐng)域中從事技術(shù)研究，其任務(wù)是將戰(zhàn)略研究中心制定的戰(zhàn)略落實到技術(shù)操作上。最后一層是三大領(lǐng)域中的子業(yè)務(wù)公司的開發(fā)和技術(shù)服務(wù)支撐機構(gòu)，相比前兩層而言，這一層次的研究組織則比較關(guān)注某一具體的環(huán)節(jié)或模塊，并為之提供技術(shù)服務(wù)，如勘探、開發(fā)和生產(chǎn)等。這3個層次各司其職，在不同層次上起著關(guān)鍵作用且它們之間環(huán)環(huán)相連，有機結(jié)合形成了頗具特色的研究組織體系。該體系既發(fā)揮了團隊優(yōu)勢，提高了技術(shù)服務(wù)水平，源源不斷地提供生產(chǎn)所需的個性化價值，又緊緊圍繞公司總體戰(zhàn)略，保證各機構(gòu)對工資戰(zhàn)略目標(biāo)都有貢獻(xiàn)。

1.2 哈里伯頓模式

哈里伯頓公司的研發(fā)組織模式的最大特點是以產(chǎn)品線為中心研究，以矩陣制形式組建多功能專業(yè)團隊，在保證研究任務(wù)的前提下，發(fā)揮各技術(shù)專家在某一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，注重核心業(yè)務(wù)能力，將上下游工作整合為市場一體化的服務(wù)體系，大大增強了公司在全球化競爭中的應(yīng)變能力與創(chuàng)新能力。同時，哈里伯頓公司還建立了與扁平化組織相配套的運行機制，包括允許失敗，但不忽視對失敗的分析、實行人員、崗位、業(yè)績?nèi)灰惑w的人力資源管理活動，并加強員工業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、完善績效管理、發(fā)揮考核與薪酬掛鉤的激勵作用等。

1.3 貝克休斯模式

貝克休斯形成以產(chǎn)品研究小組（PRT,Product Research Team）為核心的第四代研發(fā)模式。第四代研發(fā)組織模式融合了第三代中的市場反饋環(huán)、職能部門之間交互與協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，側(cè)重于對職能的并行與綜合利用。圖中的管理決策層是由研究中心主管、產(chǎn)品線經(jīng)理及技術(shù)專家組成，主要負(fù)責(zé)對所有PRT的審查、控制與評估工作。并行的條塊顯示了市場營銷、研究與發(fā)展、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)開發(fā)及制造或服務(wù)5個職能同步開展，在各個PRT中提供服務(wù)。正是由于PRT在流動性職能服務(wù)中進(jìn)行研究，大大減少了新產(chǎn)品研發(fā)周期，提高了新產(chǎn)品的綜合質(zhì)量，進(jìn)而提升公司的競爭優(yōu)勢。貝克休斯公司的研發(fā)組織體系具有以下幾個顯著性特征：①及時革新組織模式，建立新型PRT研究單位，并對PRT進(jìn)行流動式提供職能服務(wù)；②在組建PRT時采用矩陣式管理模式；③針對產(chǎn)品生命周期構(gòu)建產(chǎn)品線，遵循產(chǎn)品在市場中的客觀規(guī)律；④構(gòu)建了較為完善的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及綜合數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)全天候?qū)崟r信息共享；⑤建設(shè)創(chuàng)新性優(yōu)秀組織文化，為研究中心、PRT的有效運行提供條件；⑥設(shè)計“雙軌道職業(yè)晉升發(fā)展通道”（管理人才與技術(shù)專家），重視人才的激勵、培養(yǎng)。

1.4 斯倫貝榭模式

斯倫貝榭公司的研發(fā)組織體系特色在于它首先采用國家實驗室模式，后經(jīng)過信息技術(shù)應(yīng)用，公司逐步放權(quán)，以數(shù)據(jù)信息平臺強化高層與各專業(yè)公司的溝通，避免科研中的重復(fù)性工作，提供公司對動態(tài)市場的反應(yīng)能力。該公司具有多層次、布局合理的研發(fā)組織模式。公司總部的董事會下設(shè)技術(shù)委員會，在技術(shù)委員會中設(shè)置分管技術(shù)工作的副總裁。在此基礎(chǔ)上，專設(shè)首席專家一職，負(fù)責(zé)對科研前瞻性的把握與技術(shù)性指導(dǎo)。公司通過數(shù)據(jù)平臺將各專業(yè)分公司的研究成果進(jìn)行全球各地共享。在技術(shù)委員會下管理的科研部門分設(shè)5個研究中心和14個技術(shù)中心。研究中心主要是在基礎(chǔ)性研究上提出新觀點、新解決路徑，繼而交給技術(shù)中心，完成對產(chǎn)品的研發(fā)與制造。此外，公司在內(nèi)部特別設(shè)立19個技術(shù)社團，分別專門解決某一領(lǐng)域的問題。同時，公司為了完成一些臨時性項目，在各個不同領(lǐng)域中抽調(diào)技術(shù)人員組成協(xié)同工作小組，滿足公司業(yè)務(wù)需要，并及時抓住新知識與新技術(shù)。斯倫貝榭最具特色的是設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)組織循環(huán)網(wǎng)絡(luò)支持，確保將所研究的產(chǎn)品能緊密聯(lián)系市場，避免了盲目性、低效或無效研究。在研發(fā)組織管理上，斯倫貝榭對市場營銷、技術(shù)研發(fā)人員兩者之間進(jìn)行輪崗，豐富工作業(yè)務(wù)知識，在保持技能專長的同時，熟悉公司的流程運作，促進(jìn)各部門的創(chuàng)新與融合。

2 國內(nèi)石油企業(yè)組織模式分析

2.1 大慶油田公司組織模式

大慶油田公司是中國石油天然氣公司的重要骨干企業(yè)，主要從事石油天然氣勘探開發(fā)、工程技術(shù)服務(wù)、裝備制造、化工生產(chǎn)、生產(chǎn)保障、礦區(qū)服務(wù)、多種經(jīng)營等業(yè)務(wù)。大慶油田的科研組織體系運行需經(jīng)過3層：一層為決策層（油田技術(shù)委員會），主要負(fù)責(zé)技術(shù)發(fā)展方向和政策制定，并對技術(shù)資源進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化；二層為管理層（油田專業(yè)技術(shù)委員會及下設(shè)各工作單位、油田發(fā)展部），主要負(fù)責(zé)項目管理，監(jiān)控項目立項、實施、檢查與驗收。最后一層為執(zhí)行層（二級單位科技管理部門和研究機構(gòu)），負(fù)責(zé)科研項目的研發(fā)、試驗、轉(zhuǎn)化。

2.2 中石油工程設(shè)計有限責(zé)任公司科研組織模式

中石油工程設(shè)計公司（CPE）科研組織體系以油氣田地質(zhì)工程技術(shù)中心為核心單位。

CPE技術(shù)中心管理體系包括：①立項管理。注重科研項目的調(diào)研工作，充分分析項目市場與動態(tài)環(huán)境變化，切實保證科研項目的科學(xué)性與可行性。對重點立項項目則通過專家采用評分、統(tǒng)計分析，嚴(yán)格篩選具有戰(zhàn)略價值的項目，避免項目重復(fù)性、低效性現(xiàn)象的發(fā)生。②科研過程管理。一般項目由各分公司的技術(shù)質(zhì)量部對項目成效、質(zhì)量進(jìn)行月度考核；重點項目則是實行計劃與項目雙重管理，即各分公司除了對項目進(jìn)行計劃管理外，還需安排項目課題負(fù)責(zé)人。項目課題負(fù)責(zé)人具有較大權(quán)限，能對項目的人、財、物進(jìn)行調(diào)動，根據(jù)合同要求（成果描述、成本、期限等）編制關(guān)鍵路徑（PDM）網(wǎng)絡(luò)圖和工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）等項目管理工具，對上級技術(shù)質(zhì)量部與技術(shù)中心負(fù)責(zé)。技術(shù)中心項目管理辦公室按季度對重點項目進(jìn)行審查。③科研成果管理。技術(shù)質(zhì)量部嚴(yán)格把關(guān)，對完成如期任務(wù)的項目予以立項，對出現(xiàn)問題或效果不佳的項目不予以驗收。④激勵機制。一方面通過制定規(guī)章制度明確科研人員的職責(zé)，另一方面通過設(shè)立項目立項建議獎、技術(shù)文件編寫?yīng)劇⒖萍脊リP(guān)獎、研發(fā)成果轉(zhuǎn)化獎及進(jìn)度質(zhì)量處罰強化激勵措施力度。⑤構(gòu)建創(chuàng)新性文化。科研項目的有效完成需要高度推崇創(chuàng)新的文化氛圍，故中石油工程設(shè)計公司允許科研人員在不同崗位上進(jìn)行流動，同時引進(jìn)外部科研人員以兼職或全職的形式加入項目組，在聯(lián)合研究、引進(jìn)技術(shù)、交流和指導(dǎo)技術(shù)中形成了流動、開放、合作的創(chuàng)新環(huán)境。

3 國內(nèi)石油企業(yè)科研組織模式存在的主要問題

3.1 存在“一人多崗”現(xiàn)象

研究性工作具有整體性且較為瑣碎繁雜、變動性任務(wù)較多的特點。基于這些誘因，既定的研究技術(shù)員，往往肩負(fù)較多的任務(wù)。久而久之，技術(shù)員工對部門（科室）內(nèi)部崗位非常清楚，原有的技術(shù)專長就會演變?yōu)椤叭芄谲姟被颉岸嗝媸帧保@對于研究性工作注重的專業(yè)與效率是矛盾的。“一人多崗”的顯性影響是導(dǎo)致員工工作勞碌無針對性，隱形影響則是“多重領(lǐng)導(dǎo)”帶來的工作干擾、“專家型人才”的缺失、崗位職責(zé)權(quán)限界定不清晰等。

3.2 部門（科室）之間協(xié)調(diào)度低

研究型組織核心在于如何有效地配置與協(xié)調(diào)人力資源。人力資源與其他物質(zhì)性資源不同，具有靈活性、能動性。因此，建立順暢信息溝通平臺對協(xié)調(diào)工作與員工尤為重要。傳統(tǒng)的科研組織大多為“小作坊式”，條塊分割型研究，不利于專業(yè)、學(xué)科之間的融會貫通。建立數(shù)字化研究平臺能克服信息不對稱所帶來的困難，引導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化方向發(fā)展，打破“科層制”的隔閡，減少管理層次，增加管理幅度，調(diào)動員工研究的積極性。

3.3 科研組織結(jié)構(gòu)形式尚需優(yōu)化

目前，大多數(shù)石油分公司引進(jìn)了先進(jìn)的數(shù)字化研究平臺，各部門之間信息交流暢通，分權(quán)度加大，原有的組織結(jié)構(gòu)模式對平臺的運作起阻礙作用，需對舊的組織體系進(jìn)行優(yōu)化，使之適應(yīng)由于信息技術(shù)帶來的組織變革。國內(nèi)大多數(shù)石油企業(yè)科研組織模式停留在職能結(jié)構(gòu)，僅限于規(guī)模小，難度低的“小作坊式”科研項目，難以適應(yīng)工作大、難度系數(shù)大、綜合性高的研究任務(wù)。而對于一些重大攻關(guān)的科研項目則成立項目組或從職能部門中抽調(diào)人員組成矩陣制項目小組，以課題為中心進(jìn)行項目管理。重大科研項目在時間上往往跨度較大，項目組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)橫向聯(lián)系及相互協(xié)作少，缺乏合理分工，專業(yè)化程度低。同時，企業(yè)中可能出現(xiàn)機構(gòu)重復(fù)和資源閑置的現(xiàn)象。長期以項目制進(jìn)行人員配置，最終會帶來一系列弊端，包括研究效率低下、缺乏“專家型”人才、項目組之間缺乏信息共享等。更嚴(yán)重的是，矩陣制項目成員在結(jié)項時，由于遠(yuǎn)離原來組織時間較長，對原有職位工作不熟悉或原有工作有人代替，自身技能有所提高想另謀高就等原因?qū)⒔档晚椖拷M成員對整體組織的忠誠度。鑒于此，國內(nèi)石油企業(yè)科研組織可實行契約式、網(wǎng)絡(luò)式的科研組織模式，這樣既克服項目制或矩陣制技術(shù)員工組織承諾缺失的問題，又充分利用了技術(shù)人員的專長，提高了研究效率。

3.4 項目團隊運行機制有待完善

國內(nèi)石油企業(yè)科研組織的課題負(fù)責(zé)人大部分都是任命，項目組成員再由課題負(fù)責(zé)人選擇，這使得項目人員選取的主觀性很大，不利于將人力資源價值發(fā)揮到最大化，也在無形中激起一部分對某項目感興趣而無緣參加的技術(shù)員工的抱怨。科研組織賦予課題負(fù)責(zé)人較大權(quán)限，但這些負(fù)責(zé)人多半是技術(shù)專家，缺乏項目管理經(jīng)驗，在某些地方表現(xiàn)不足，如不重視科研人員的學(xué)習(xí)、工作滿意度、不及時啟發(fā)團隊成員創(chuàng)新性思維、不能協(xié)調(diào)團隊成員利益沖突等，制約了項目管理效率的提高。

3.5 指揮鏈錯綜復(fù)雜

研究性組織中即存在行政管理者也存在技術(shù)專家，即行政權(quán)力與專家權(quán)力交匯作用。技術(shù)員在完成研究任務(wù)時一方面需要聽從領(lǐng)導(dǎo)的意見，另一方面受到來自專家的影響，如果兩者意見不一致，則會導(dǎo)致員工工作無法進(jìn)行。理順組織指揮鏈，減少官僚作風(fēng)，規(guī)范管理者的責(zé)權(quán)利，明確員工各自的任務(wù)及角色，對發(fā)揮組織內(nèi)部人力資源價值最大化十分重要。

3.6 管理模式缺乏系統(tǒng)性

科研組織模式不僅僅代表一張組織結(jié)構(gòu)圖，還包含其背后一整套科學(xué)有序的配套機制。正是由于這些生動的機制，組織結(jié)構(gòu)得以發(fā)揮作用。第一是考核機制。科研組織，特別是國有企業(yè)的石油企業(yè)科研組織，都以完成項目任務(wù)為目的，考核內(nèi)容較為單一，沒有兼顧其中員工成長、創(chuàng)新能力、問題反饋等內(nèi)容。缺乏強有力的考核制度，科研工作者就會按部就班地把科研項目當(dāng)工作任務(wù)一樣完成，沒有追求創(chuàng)新與卓越的思想，項目難以取得高效益。同時。考核結(jié)果沒有與薪資掛鉤，普遍存在“大鍋飯”現(xiàn)象，挫傷科研人員在研究上的積極性。第二是職業(yè)發(fā)展通道。在中國傳統(tǒng)“官本位”思想的影響下，石油企業(yè)科研組織職業(yè)發(fā)展重管理輕技術(shù)。管理者身份往往得到員工的追捧，且管理者權(quán)力大于技術(shù)專家的權(quán)力。這樣，在專業(yè)技術(shù)問題上，技術(shù)專家受制于對技術(shù)不太熟悉的管理者，項目成果質(zhì)量必將降低。第三是工作激勵機制。科研組織中的員工處在項目管理中，沒有對科研組織工作有一個整體把握，在某一崗位上進(jìn)行枯燥性工作，員工研究熱情銳減，缺乏知識融匯創(chuàng)新環(huán)境，組織陷入僵化穩(wěn)定的局面，難以開拓創(chuàng)新。第四是沒有把握知識型員工的特點。盡管科研組織待遇較高，但是由于工作缺乏激勵、人力資本缺少投資、考核形式化等問題存在，在自身追去自我實現(xiàn)、渴望成長和未來發(fā)展前景的內(nèi)驅(qū)力作用下，造成工作倦怠。

4 結(jié)論

綜上所述，國內(nèi)石油企業(yè)科研組織模式的特點主要有兩點：以項目組或矩陣制實施科研項目管理；技術(shù)開發(fā)中心是科研組織核心，由中心統(tǒng)籌組織的大小事務(wù)。對比國外大型石油企業(yè)扁平化的科研組織模式，得出對國內(nèi)石油企業(yè)科研組織模式及管理體系構(gòu)建經(jīng)驗啟示有以下幾個方面：

4.1 凸顯科研與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)作用

應(yīng)增設(shè)或組合研究戰(zhàn)略中心機構(gòu)，在戰(zhàn)略高度上指導(dǎo)科研項目運行，保證科研與戰(zhàn)略的良性互動，做到相互促進(jìn)、相互支撐、相互融合。

4.2 實行項目制與矩陣制相結(jié)合、網(wǎng)絡(luò)組織、契約型組織

即注重內(nèi)部科研人員的使用，又引進(jìn)外部專家參與課題研究，提供知識共享氛圍，利于激發(fā)創(chuàng)新，提供科研人員的技術(shù)水平。

4.3 注重崗位輪崗與工作豐富化

工作分工固然重要，但過細(xì)的工作分工將會導(dǎo)致本位主義，影響員工工作熱情，增加部門間的協(xié)調(diào)工作量。在實際管理中，需設(shè)置技術(shù)員工在一定工作期限內(nèi)進(jìn)行崗位輪崗，在輪崗中發(fā)現(xiàn)工作內(nèi)容的缺口，進(jìn)而豐富之。

4.4 加強信息技術(shù)在科研組織的運用

科研工作具有整體性，信息的暢通與否關(guān)乎科研項目的成功。科研組織在引進(jìn)專業(yè)先進(jìn)軟件的同時，注重應(yīng)用或開發(fā)與提高工作效率有關(guān)的數(shù)字化研究平臺，保證在科研質(zhì)量提高的同時提升科研效率。

4.5 信息技術(shù)引進(jìn)需建立配套運行機制

信息技術(shù)使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，為了激勵技術(shù)員工放棄以往的工作方式，引導(dǎo)員工使用新方法新工具，需在績效考核上對這方面進(jìn)行設(shè)計，量化考核內(nèi)容，改變以往的等級觀念，將行政命令轉(zhuǎn)化為“專家型”決策等。

4.6 構(gòu)建“雙軌道”職業(yè)發(fā)展通道

為克服傳統(tǒng)科研組織普遍存在的“官本位”觀念，加強“技術(shù)型”職業(yè)發(fā)展通道的構(gòu)建，實行專家主管項目，管理者主管行政事務(wù)，使得專家在待遇、地位、權(quán)力上等同于或稍高于科研組織中的行政管理者，為科研工作帶來活力。

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