淺析企業(yè)流程制度之間的是與非

安志偉

（許昌富思特?zé)煓C配件有限公司 綜合管理辦公室，河南 許昌 461000）

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，經(jīng)常會聽到“流程”和“制度”2個詞語。雖然說得很多，但或許會有這樣的困惑：什么是流程？什么是制度？流程重要還是制度重要？流程與制度的區(qū)別在哪里，它們的關(guān)系是什么，它們通過什么實現(xiàn)共存并發(fā)揮作用的？針對這些問題需要做一辨析，讓它們能夠各就其位，各司其職，各盡其責(zé)，共同為企業(yè)發(fā)展提供支持和保障。

要弄懂流程與制度之間的關(guān)系，首先來看一下流程與制度的定義。什么是流程（過程），就是通過使用資源和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一項或一組活動，可以視為一個過程[1]。而制度是一系列被制定出來的規(guī)則、秩序和行為道德、倫理規(guī)范，它旨在約束主體福利或效用最大化利益的個人行為[2]。從流程和制度的定義中可以總結(jié)出，制度主要是對某事項的規(guī)則進行說明，強調(diào)規(guī)范性：應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、能做什么、不能做什么、有什么后果。流程主要是對某活動的過程進行描述，強調(diào)邏輯性：先做什么、后做什么、輸入什么、輸出什么、如何轉(zhuǎn)化。從定義中可以管窺出流程與制度之間既存在共性，也有差異，更有密不可分的關(guān)系。

1 流程與制度之間的共同點

（1）從企業(yè)的管理要素來看，流程和制度都是企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要組織部分。著名管理學(xué)家陳春花教授在她的《管理的常識》中這樣講：計劃管理、流程管理和組織管理被稱為基礎(chǔ)管理，這是企業(yè)生存的關(guān)鍵[3]。國家煙草專賣局在2012年下發(fā)《關(guān)于開展企業(yè)管理創(chuàng)一流活動的指導(dǎo)意見》中對創(chuàng)一流的基礎(chǔ)管理是這樣要求的：“要繼續(xù)圍繞‘建立健全有效的規(guī)章制度、清晰的崗位職責(zé)、健全的標(biāo)準(zhǔn)體系、順暢的信息傳遞和嚴格的績效管理’五項工作，將基礎(chǔ)管理水平提升到新的高度。”從這些論述中我們不難找到流程和制度都是企業(yè)基礎(chǔ)管理的理論依據(jù)。

（2）從它們的功能上講，都是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地提供支持和保障的。要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷落地和刷新，企業(yè)都會有一整套的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理制度和執(zhí)行計劃等一系列的相關(guān)的管理制度，這些管理制度目的很明確，就是保證戰(zhàn)略目標(biāo)能在時間橫軸和組織縱軸二維象限中得到有效分解，并落實到相應(yīng)的責(zé)任人，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不斷落地并不斷向前滾動，也就有了所謂的BSC戰(zhàn)略地圖。在流程方面，與戰(zhàn)略地圖相對應(yīng)的就是流程地圖，它以流程地圖、流程區(qū)域、流程場景和流程圖的分級分類方法為依據(jù)，也將戰(zhàn)略目標(biāo)以流程管理方式進行有效分解。由此可以說，流程和制度的目標(biāo)、方向是一致的，都是為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供支持和保障的。

（3）從對企業(yè)員工的功效上講，都是對員工進行規(guī)范或指導(dǎo)的。在日常工作中，經(jīng)常會用到5W1H這個管理工具，它要求每個崗位在做事時，要弄明白什么人、在什么地方和時間、為什么、做什么和如何做的問題，實際上這就是制度和流程要共同完成的工作。制度上規(guī)定了做什么，做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么，做不好會有什么后果，而流程會說明白先做什么、后做什么，我的前端和后端是什么等一系列如何做的問題，從這些功效上來講，流程和制度都是在指導(dǎo)員工如何規(guī)范地工作，逐漸將個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)保持一致。

2 流程與制度的關(guān)注點是不相同的

（1）流程關(guān)注于事，制度關(guān)注于人；從制度的定義中知道，制度以人為線索，說明什么人該做什么，不該做什么，做不好會有什么樣的后果。流程以事為線索，說明什么情況下該做什么事，做這個事的輸入和輸出是什么，該依照什么樣的順序來做好這個事。但不能粗淺地把流程與制度割裂開，“事事有人做，人人有事做”才是企業(yè)高效運行的基本保障。

（2）流程關(guān)注于整體最優(yōu)，制度關(guān)注于局部最優(yōu)。在企業(yè)經(jīng)常會看到財務(wù)管理制度、人事管理制度、質(zhì)量管理制度等很多與職能管理相關(guān)的制度，在流程方面則會有訂單交付端到端流程、產(chǎn)品開發(fā)端到端流程、售后服務(wù)端到端流程等。從這些流程和制度的名稱中就能知道，有很多管理制度更多的是從管理職能的最優(yōu)來進行規(guī)定的，更多關(guān)注職能最優(yōu)，也可以局部最優(yōu)；而端到端流程則是從需求產(chǎn)生到需求滿足的一系列活動、資源、崗位等管理元素共同作用的結(jié)果，在這個過程中可能會涉及到很多部門和崗位，跨越很多管理職能，更多關(guān)注于需求的滿足，關(guān)注于整個流程的協(xié)調(diào)性和一致性。

（3）流程既關(guān)注于結(jié)果，也關(guān)注導(dǎo)致結(jié)果的過程，而制度則更關(guān)注于結(jié)果。要理解這一區(qū)別，就需要對端到端流程有一個清醒的理解和掌握。什么是端到端流程呢，簡單地說就是從“需求”的開始到“需求”的滿足的全過程，“端到端流程”由“流程”構(gòu)成。比如訂單交付端到端流程，就是從客戶提出產(chǎn)品需求開始，經(jīng)過合同簽訂、產(chǎn)品簽發(fā)、生產(chǎn)加工、物料采購、產(chǎn)品裝配、客戶調(diào)試、產(chǎn)品交付的全過程。在這個過程中，端到端不但要關(guān)注每個子流程的輸出，更要關(guān)注端到端產(chǎn)生的結(jié)果是否滿足開始的需求。制度就更多關(guān)注本職能區(qū)域內(nèi)的結(jié)果，至于最終結(jié)果是否實現(xiàn)最初的需求，就不是本職責(zé)范圍所需關(guān)注的了，也就會出現(xiàn)“局部最優(yōu)未必是整體最優(yōu)”的尷尬局面。

3 流程與制度的關(guān)系

流程與制度的關(guān)系是相互支撐、不可或缺的，而不是相互替代、非此即彼的。有人把它們比喻為堤壩與河流，也有人比喻為道路與車流，其他這些比喻都能比較形象地說明它們之間相互支撐，不能相互替代的關(guān)系。

（1）制度是流程得以順利運行的保障和控制手段。流程關(guān)注的是企業(yè)中的物流、信息流、資金流等等，但這些“流”要順利運行，必須要有制度來進行保障和控制。制度是因流程而存在的，通過適當(dāng)制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行；流程是建立在對功能團隊信任的基礎(chǔ)上而設(shè)計的，對于因個體原因而影響流程功能實現(xiàn)的現(xiàn)象，只有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信，提高流程的執(zhí)行力。

（2）流程是制度不可缺少的靈魂，制度是流程得以執(zhí)行的有力保障[4]。如果制度不能反應(yīng)流程，就失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現(xiàn)問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往說明它所包含的流程有問題。現(xiàn)在很多企業(yè)在制定發(fā)布管理制度時，要求必須附注此管理制度的流程圖，否則將不予發(fā)布。原因是具體到了業(yè)務(wù)的每個步驟，流程圖的形式更容易將業(yè)務(wù)的前后邏輯和關(guān)系都描述清楚。當(dāng)然比如那些規(guī)范守則類、沒有嚴格程序要求的制度則是例外的。

（3）制度的激勵功能促進流程不斷優(yōu)化。流程要進行改善，必須有制度的激勵作用才行，也就是說保證流程得到有效的執(zhí)行，必須要建立流程管理制度。大家知道，企業(yè)要實現(xiàn)運營所追求的效益和效率，實現(xiàn)企業(yè)股東投資收益的最大化，就必須保證企業(yè)的流程持續(xù)優(yōu)化，不斷取優(yōu)舍劣。那么，要做到這些的動力在哪里呢？渠道之一就是企業(yè)員工能夠主動提出合理化建議，這就是制度激勵所能完成的任務(wù)了。

4 通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)流程與制度的有效融合

流程與制度既有區(qū)別又有聯(lián)系，如何將它倆實現(xiàn)有機融合，方向一致地共同發(fā)揮效用呢？隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)存在的制度和流程也會呈現(xiàn)出幾何級的增長，如果僅靠紙質(zhì)或電子文檔來實現(xiàn)流程和制度的融合，這種可行性會變得越來越不可能。這時就需要一個現(xiàn)代化的管理載體——信息化管理系統(tǒng)。當(dāng)然現(xiàn)在這類以流程為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)很多，國內(nèi)和國外的都有。在這些信息系統(tǒng)中，應(yīng)用范圍廣、成熟高的當(dāng)首推德國的ARIS流程管理系統(tǒng)。ARIS已經(jīng)能夠通過表單、指標(biāo)和崗位這些管理基礎(chǔ)要素實現(xiàn)制度和流程的有機融合。

（1）流程和制度通過表單這一管理痕跡來實現(xiàn)融合。管理常識告訴我們：“能呈現(xiàn)的才是能衡量的，能衡量的才能管理”，也就是說，只有留有“管理痕跡”的業(yè)務(wù)活動才是有可能被“管起來”的活動。在日常管理中，只有管理制度或信息化系統(tǒng)中留下的管理痕跡——業(yè)務(wù)表單才是需要關(guān)注的對象。這里所說的業(yè)務(wù)表單即企業(yè)業(yè)務(wù)實踐活動結(jié)果的證明性憑證，記載著企業(yè)業(yè)務(wù)活動的管控要求及活動內(nèi)容，不僅是指企業(yè)流轉(zhuǎn)的單據(jù)表格，還要包括計劃、報告、記錄等一系列可查閱、可再現(xiàn)或可保存的管理痕跡。這些管理痕跡通過不斷地積淀，成為企業(yè)各類原始信息數(shù)據(jù)的重要來源。在通過ARIS進行流程梳理的過程中，表單也作為重要的管理元素錄入進管理元素庫，進而實現(xiàn)表單與流程的關(guān)聯(lián)，表單與制度的關(guān)聯(lián)，制度與流程的關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)兩者的融合。

（2）通過PPI（Process Performance Indication，流程績效指標(biāo)）和KPI（Key Performance Indication，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）指標(biāo)實現(xiàn)流程與制度的統(tǒng)一。如果把流程看作是車流的話，PPI一般分為兩類：一是過程監(jiān)控類，如高速路上的測速設(shè)備；一是結(jié)果導(dǎo)向類，比如交叉路的紅綠燈。過程監(jiān)控類指標(biāo)僅是流程異常時進行監(jiān)控分析，作為流程優(yōu)化的依據(jù)或目標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)向類不但具備過程監(jiān)類的功能，而且會影響到流程的走向。那么，是不是企業(yè)開始流程管理后就需要建立起一套新的PPI呢？實際上是不需要的，PPI僅是公司KPI指標(biāo)庫中與流程緊密相關(guān)的部分指標(biāo)，是要評價流程本身的好壞，以便于對流程進行評估和改進，這是其通過流程的視角來進行了重新歸類。不用把它們刻意的區(qū)分開來，只能說在流程評估改進時會選取一些對流程整體評估非常重要的指標(biāo)出來。同樣是對業(yè)務(wù)衡量的指標(biāo)，既可用于評估流程，也可能用于績效考核，需要注意的是，既是PPI，又是KPI的指標(biāo)要予以重點關(guān)注。

（3）通過崗位實際操作，實現(xiàn)流程與制度在要求和目標(biāo)上的一致。無論是流程或者制度，最終都是需要人來實施的，在企業(yè)組織細分中，會落實每一個崗位或者角色。這時既有制度的規(guī)范性要求，又有流程的實作指導(dǎo)，但工作結(jié)果如何還是要由這個崗位的人來決定的。在企業(yè)的管理制度中有崗位職責(zé)，有工作標(biāo)準(zhǔn)，在流程管理中同樣需要這些要求，在這里，流程與制度的目標(biāo)是一致的，就是保證崗位工作結(jié)果的輸出是有效和有用的。

通過辨析，我們知道制度和流程是規(guī)范企業(yè)管理的兩種手段，它們是一個有機整體，在日常管理中，不能厚此薄彼，或者顧此失彼。同時還要不斷更新管理理念和管理技能，能夠運用現(xiàn)代化的管理工具和方法，把流程與制度有機地融合到一起，正確地設(shè)計科學(xué)合理的流程，用以規(guī)范配套的制度作保證，促使企業(yè)管理水平持續(xù)地提升。

[1]中國國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會.GB/T 19001-2008質(zhì)量管理體系要求[S].2008.

[2][美]諾格拉斯·C·諾思.經(jīng)濟史中的結(jié)構(gòu)與變遷[M].陳郁,譯.上海：上海人民出版社，1994(12)：225－226.

[3]陳春花.管理的常識[M].北京：機械工業(yè)出版社，2010：32.

[4]華閱.靠制度提升執(zhí)行力[M].北京：中國商業(yè)出版社，2012：64.

[5]陳立云，金國華.跟我們做流程管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2010.