海外子公司建立中的管理控制機(jī)制

史小坤+張健+王升+張化堯

摘 要：出于總結(jié)跨國(guó)公司成功經(jīng)驗(yàn)為我國(guó)企業(yè)走出去提供經(jīng)驗(yàn)借鑒的目的，分析拜爾（杭州）公司實(shí)踐轉(zhuǎn)移中的管理控制機(jī)制。研究發(fā)現(xiàn)，決定實(shí)踐轉(zhuǎn)移是否成功的最根本因素是使員工認(rèn)知克服制度距離的影響，情感導(dǎo)向的正式控制風(fēng)格和意在促進(jìn)員工認(rèn)知的外派人員及社會(huì)化安排是克服制度距離的有效途徑，但情感導(dǎo)向的控制風(fēng)格應(yīng)該有足夠的考核機(jī)制做補(bǔ)充。

關(guān)鍵詞：實(shí)踐轉(zhuǎn)移；認(rèn)知；控制風(fēng)格；正式控制；非正式控制

中圖分類號(hào)：F124.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1003-3890（2015）02-0079-05

一、引言

中國(guó)企業(yè)正處在走出國(guó)門實(shí)現(xiàn)海外經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，而高失敗率引起了管理者們的關(guān)注。前招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華在2014亞洲博鰲論壇上指出，失敗的最主要原因是文化的整合，即中國(guó)企業(yè)在海外建立分支機(jī)構(gòu)時(shí)因無(wú)法適應(yīng)當(dāng)?shù)氐闹贫任幕h(huán)境而舉步維艱。不僅僅在中國(guó)，企業(yè)在海外的本地化歷來(lái)就是一個(gè)難題，具有很高的失敗率。

海外經(jīng)營(yíng)的首要任務(wù)是要把長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中認(rèn)為行之有效、并固定下來(lái)的制度移植到子公司，實(shí)現(xiàn)正常經(jīng)營(yíng)的目的，Kostova把這個(gè)概念稱為實(shí)踐轉(zhuǎn)移（Practice transfer）[1]。盡管跨國(guó)公司對(duì)于子公司的控制種類有很多種，在海外子公司建立的初期，需要保障公司認(rèn)為行之有效的制度盡快貫徹下來(lái)，直接的管理控制機(jī)制是這個(gè)時(shí)期的主要控制手段。

但就已有的研究來(lái)看，我們?cè)诶碚撋系睦斫膺€難以解釋很多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，這歸因于實(shí)踐轉(zhuǎn)移的過(guò)程既是一個(gè)組織過(guò)程，也會(huì)涉及社會(huì)、組織、個(gè)人之間的互動(dòng)。組織所處的外部環(huán)境決定了企業(yè)內(nèi)員工的認(rèn)知方式，這種認(rèn)知又進(jìn)一步影響到公司內(nèi)部管理控制的效果，需要相應(yīng)的正式控制機(jī)制來(lái)保障實(shí)踐轉(zhuǎn)移的順利實(shí)現(xiàn)。這些復(fù)雜的內(nèi)部聯(lián)系需要具有更為深入的認(rèn)識(shí)，而基于統(tǒng)計(jì)實(shí)證的理論則往往并不能反映出這個(gè)過(guò)程中的內(nèi)在邏輯關(guān)系。因此，本文將通過(guò)一個(gè)成功的實(shí)踐轉(zhuǎn)移案例介紹，來(lái)為中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)中的文化適應(yīng)提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

二、概念模型

由于跨國(guó)公司制度的產(chǎn)生環(huán)境和子公司的接受環(huán)境存在文化等多方面的差距，如一個(gè)特定的國(guó)家提倡哪些行為、限制哪些行為都有所不同，Kostova et al把一個(gè)國(guó)家針對(duì)特定問(wèn)題的監(jiān)管、認(rèn)知和規(guī)范的制度的統(tǒng)稱定義為制度面（Institutional profile）[2]。制度面影響外資子公司的組織實(shí)踐有兩個(gè)途徑：一個(gè)途徑是對(duì)外資公司施加直接的制度壓力，使來(lái)自于母公司組織實(shí)踐轉(zhuǎn)移的初衷和結(jié)果產(chǎn)生離差；另一個(gè)途徑則是通過(guò)員工的認(rèn)知和信仰，這種作用將影響他們對(duì)跨國(guó)公司實(shí)踐的判斷和組織規(guī)章的認(rèn)知，最終影響他們的行為動(dòng)機(jī)。跨國(guó)公司海外子公司的實(shí)踐將同時(shí)受到所在的社會(huì)制度環(huán)境和來(lái)自于總部的行為模式的雙重約束。

跨國(guó)公司需要采取必要的社會(huì)化措施來(lái)輔助克服員工認(rèn)知的障礙。Martinez et al把母、子公司之間的協(xié)調(diào)控制機(jī)制分為兩類，一種稱為“結(jié)構(gòu)化和正式控制機(jī)制”（此處稱為正式控制），主要包含了組織日常經(jīng)營(yíng)中所需要的管理控制手段；另一類稱為“非正式和微妙的機(jī)制”[3]，主要指非正式的組織間溝通和社會(huì)化手段，如通過(guò)外派人員創(chuàng)造非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)，并形成總部影響子公司的橋梁[4]。正式控制機(jī)制的最直接目的和體現(xiàn)是讓總部的制度得到貫徹，以維持公司制度所確立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正式控制要想得到良好執(zhí)行需要被理解，需要有起“橋梁”功效的外派人員負(fù)責(zé)解釋、監(jiān)督制度的貫徹并配合以便于子公司人員理解制度的社會(huì)化溝通措施[2-3]，所以在實(shí)踐轉(zhuǎn)移的管理控制機(jī)制中，我們得到如圖1所示的概念模型。

三、數(shù)據(jù)收集

我們的數(shù)據(jù)收集過(guò)程是試圖發(fā)現(xiàn)企業(yè)在組織實(shí)踐轉(zhuǎn)移中遇到了當(dāng)?shù)啬男﹩?wèn)題跟組織的習(xí)慣傳統(tǒng)存在沖突，組織采取了什么措施來(lái)解決這些問(wèn)題、結(jié)果如何。這一系列的問(wèn)題會(huì)涉及制度差距、控制機(jī)制方面有關(guān)實(shí)踐轉(zhuǎn)移的一個(gè)相當(dāng)廣泛的話題，參照了Lovett et al的研究。

數(shù)據(jù)收集主要基于公開數(shù)據(jù)和采訪兩種途徑。采訪經(jīng)歷了三個(gè)過(guò)程，在經(jīng)過(guò)初步調(diào)研對(duì)企業(yè)的信息有了充分的了解之后，進(jìn)行了多次半結(jié)構(gòu)化采訪，采訪的經(jīng)理人員具有以下特點(diǎn)：（1）在目標(biāo)公司具有較長(zhǎng)的工作年限，對(duì)公司在中國(guó)建立初期的控制措施和沖突實(shí)情有一個(gè)全面的了解；（2）管理層級(jí)接近決策層，能夠直接見證公司的控制決策制定和實(shí)施過(guò)程；（3）從事的工作種類能接觸到很多一線員工，對(duì)本土員工的思想狀況十分了解；（4）具有在母公司至少3個(gè)月以上工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)母公司的文化有較深入的了解。

在數(shù)據(jù)收集的過(guò)程中，我們共采用如表1所示的策略對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行鑒別：（1）內(nèi)外部資料之間的驗(yàn)證。內(nèi)部資料往往從宣傳的角度出發(fā)，總是突出正面的因素，而外部資料中不乏作者們的偏見和對(duì)問(wèn)題的夸大，兩個(gè)方面的對(duì)照即使我們對(duì)企業(yè)有了全面的了解，也為探索性采訪提供了關(guān)注點(diǎn)。（2）公開數(shù)據(jù)和采訪之間的驗(yàn)證。采訪過(guò)程中公開數(shù)據(jù)是我們判斷受訪經(jīng)理人觀點(diǎn)是否具有普遍性的一個(gè)參照，并往往成為通過(guò)進(jìn)一步的訪談挖掘信息的突破口。（3）人員之間。在我們第二個(gè)階段的訪談過(guò)程中，不同人員之間的驗(yàn)證是我們安排訪談的重要原則。

四、拜耳（杭州）公司建立中的實(shí)踐轉(zhuǎn)移

（一）組織實(shí)踐轉(zhuǎn)移

通過(guò)案例數(shù)據(jù)的收集和整理，我們對(duì)拜耳組織實(shí)踐轉(zhuǎn)移的控制措施及非正式控制的中介作用進(jìn)行總結(jié)，如表2所示。

1. 正式控制。在我們的采訪中，我們深刻地感受到拜耳的實(shí)踐轉(zhuǎn)移是最為成功的，員工在接受企業(yè)的制度上幾乎沒(méi)遇到任何問(wèn)題，新員工一般經(jīng)過(guò)三個(gè)月的上崗培訓(xùn)，都能很快進(jìn)入崗位，從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)消極怠工、違犯崗位職責(zé)的做法，一般企業(yè)常見的委托-代理問(wèn)題幾乎不存在。受訪者普遍認(rèn)為這首先應(yīng)該歸功于企業(yè)的控制風(fēng)格。拜耳制度細(xì)節(jié)的方方面面體現(xiàn)著適度工作的宗旨，職責(zé)制定中對(duì)勞動(dòng)強(qiáng)度和休息時(shí)間做了充分的考慮，所有的崗位有明確的職責(zé)規(guī)定，但對(duì)如何完成任務(wù)并不做明確的規(guī)定。拜耳的這種結(jié)果取向的風(fēng)格使員工覺(jué)得自由和受到尊重。讓員工感受最深的是，拜耳非常關(guān)注員工，比周圍人更高的薪酬，比GDP增長(zhǎng)率高的加薪制度，高福利制度（如員工的子女生病都可以享受到來(lái)自于拜耳的醫(yī)療補(bǔ)助）等是我們?cè)诓稍L其他企業(yè)時(shí)不曾聽說(shuō)的。對(duì)員工高度關(guān)注的做法還體現(xiàn)在高度關(guān)注員工安全，即使員工在休息時(shí)間受傷也會(huì)受到高度關(guān)注，甚至在家中走路扭傷腳踝都要上報(bào)德國(guó)總部。拜耳的這些做法都使員工感受到他們?cè)诎荻梢缘玫礁叨鹊年P(guān)懷，“沒(méi)有理由不把本職工作做好”。盡管員工在拜耳處處感受到寬松和人性化，但他們認(rèn)為拜耳還是存在著“非常嚴(yán)格的控制”，這表現(xiàn)在它對(duì)員工和業(yè)績(jī)的考核上。在拜耳，質(zhì)量目標(biāo)成為每個(gè)員工的KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指數(shù)），它的質(zhì)量培訓(xùn)體系非常完善，而且有完善的內(nèi)部審核制度，有專門的質(zhì)量審核團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)，保證拜耳奉行業(yè)內(nèi)最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。