深化財務精細化管理 實現公司價值最大化

近年來，財務管理在公司治理與經營管理中扮演的角色正在發生根本性變化，且產生的作用日趨重要。僅僅限于制表、審計和上報財務結果的傳統財務工作已經一去不復返了。現代企業管理已逐步成為一個由人事管理、生產管理、技術管理、營銷管理、財務管理等諸多子系統構成的龐大的管理網絡系統。財務管理既是企業管理系統中的一個獨立的子系統，又具有貫穿企業整個經營過程的綜合管理職能。財務管理是企業管理的重頭戲，是企業管理的中心；財務管理發揮專業優勢，為各級領導提供經營決策支持，實現價值創造、價值管理和價值整合全過程管理，為企業的發展規避風險并創造更大的價值。

一、公司簡介與業績情況

新奧集團創建于1989年，以創新清潔能源為使命，立志做現代能源體系推動者，成為受人尊敬的全球清潔能源企業。以技術創新為核心能力，為客戶提供清潔能源整體解決方案；通過為客戶提供泛能網接入服務，搭建相關利益方的價值交互平臺，滿足客戶安全、穩定、經濟、清潔的能源需求。

新奧從燃氣業務起步，經過持續的產業擴張與戰略升級，構建了能源分銷、智能能源、太陽能源、能源化工等相關多元產業，并著力打造文化健康產業，為人們的生活增添活力。

在“C經濟，智能化”理念的指導下，新奧依托系統能效技術和煤基低碳能源轉化技術的創新，圍繞節能減排、傳統能源的高效、清潔利用和可再生能源開發，為客戶提供清潔能源整體解決方案，滿足客戶日益增長的用能、節能和環保需求。

截至2012年底，集團擁有員工3萬余人，總資產超過600億元人民幣。目前，擁有100多家全資、控股公司和分支機構，分布在國內100多座城市及亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等地區。

二、主要工作業績

（一）強化資本運營，持續提升公司價值

2013年，集團確定了“強化資本運營，持續提升公司價值”的戰略目標，通過資本運營、創新融資模式、盤活存量資產等方式優化資本結構，為公司持續發展提供強有力的資金支持。因此，王冬至強調了四個方面的工作要求：第一，優化資本規劃。關注重點能源項目的戰略發展，制定了與之相匹配的資本運營方案，并落實了項目融資責任人與行動方案。第二，實施資本運營。完成新能化工二次重組，并為重組配套融資做好了準備。第三，創新融資模式。充分發揮了財務公司和金融租賃公司的作用，進行模式創新，拓寬融資渠道，搭建客戶融資服務平臺。第四，盤活存量資產。一方面，整合低效業務，盤活低效資產，充分釋放價值，完成2013年度資產清查工作，組織全集團范圍內的低效資產梳理，并重點關注形成原因及解決方案。另一方面，建立資產的長效管理機制。建立投資、運營、退出的全過程資產管理機制，明確資產管理投資前介入的辦法，實現資產管理過程在投資階段的優化。

（二）搭建內控體系，強化財務風險的管控

2013年，內控建設順應組織變革和業務發展的需要，形成了一套完整的內控體系建設方案，并推動各級單位搭建內控組織及進行能力提升，針對資金領域的風險進行了重點檢查和防范，王冬至提出了開展資金安全內控檢查與整改、庫存現金及長期未達賬款清理、應收與應付賬款清理及回收、內部往來款清理、資金業務操作系統安全評估和資金管理相關崗位輪崗等工作，有效地防范和控制了資金風險，形成內控管理和評價兩本手冊，搭建起了公司的內控體系，為經營保駕護航夯實了基礎。今后將繼續全面推進內控體系的建設，落實內部控制制度，全面開展內控體系評價，對內控運行缺陷進行整改，保證管控體系得到有效的運轉，降低經營管控風險。

（三）深化財務精細管理，推進財務系統轉型

為了支持公司戰略的有效落地，王冬至要求，公司財務的管理職能要隨著企業的發展而拓寬，新奧財務經歷了由直線管理到雙向匯報、再到矩陣管理的轉變，逐步體現了財務與經營業務戰略的貼近和支持。財務管理工作正在逐步轉型，結合公司ERP信息化的實施，財務管理已經建成并運行了財務共享、資金集中管理等體系，大幅提高了公司財務業務的處理能力。經過五年的運轉，會計共享中心和資金結算中心已經步入正軌，并且結算中心已經形成了國內、國際業務的互通。為了更好地進行細化管理，財務系統加強了預算管理，并通過戰略、預算、績效三位一體的循環系統，形成了高效的戰略執行機制，保障了公司戰略能夠有效落地。同時，新奧搭建了企業精細化管理平臺，充分挖掘ABC工具的內在價值，在2008年7月通過德勤咨詢引進ABC項目來推進公司的精益運營，核心的運行原理就是通過尋找以滿足客戶需求為導向的成本動因分析工具，發現企業成本管理改進的“病灶”，進而引導企業相關管理部門，通過各種管理手段和職能的運用，如銷售管理、生產管理、供應鏈管理、人力資源管理等，以實現改進管理效率，實現企業精益運營的目標，并且結合信息化手段，及時、準確、高效地找到生產管理中存在的問題，并及時進行修正。

（四）優化投資管理體系，提高決策的科學性

集團近幾年隨著業務的大幅擴張，投資管理顯得尤為重要，為了規范集團投資項目管理，促進投資項目科學決策，提高投資項目決策效率和經濟效益，防范投資項目風險，推動企業價值最大化，于建潮總牽頭，王冬至親自領導組織財務與戰略績效兩個團隊，根據投資項目類別和重要程度，給予產業集團、成員企業對投資項目充分的管理權限，形成新奧集團總部和產業集團兩級管理體制，提高決策效率，并在充分放權的基礎上，強化防范風險。

對項目論證、決策過程、項目實施及跟蹤監督、項目后評價的各環節作出規定，實施投資項目的全生命周期管理；王冬至在論證、決策過程中注重風險分析和識別，突出防范風險措施可行性的評審，從而規避投資項目風險。通過強有力的投資管理，為集團穩健發展奠定了堅實的基礎。

（五）提高財務人員綜合能力，加強財務梯隊建設

新奧倡導“價值共建、價值共享”的理念，因此，王冬至在確保每一位員工都能平等地享有參與價值創造并按貢獻大小參與價值共享機會的同時，更強調員工在共建與共享過程中的能力提升與職業成長。集團建立和完善了員工權益保障體系，并將員工發展與能力提升作為首要任務，通過崗位實踐培養與培養型任務、行動學習、輪崗、培訓認證學習、導師制和學歷教育等多種培養途徑，促進員工形成過硬的專業能力與自我成長的良好習慣，在員工與企業的共同成長中提升員工的滿意度。

財務管理團隊，秉承集團員工培養的基本理念上，財務團隊的領頭人根據集團戰略變化的要求提出了財務轉型的概念，財務轉型不是因為時局的變化而轉，是要拓展財務人員的視野，在企業的管理中發揮更大的作用。財務系統是根據企業戰略、財務目標而設立的，對經營活動、財務活動進行反映、監督、控制、協調的運作體系。財務系統具有功能豐富，通用性強，操作簡便，嚴密可靠的特點，它為企業的庫存，采購，銷售，生產等提供指導，為企業領導的決策提供及時、準確的財務信息。集團財務的管理正在由管理型財務轉向治理型財務，王冬至通過全面參與經營管理工作、加強全方位經營活動、財務活動分析，提高各專項財務管理水平，進而從戰略和財務安全的高度為決策提供支持，促進集團戰略的實現；同時評估內部控制有效性，對資金運作進行監督，防范財務風險和治理風險；借以精細成本管理和高效的財務資源利用創造價值，從而幫助整個財務團隊成為價值管理方面的專家。

在充滿挑戰、瞬息萬變的經濟時代，王冬至以全球化的視野提高業務洞察力與財務管理效率，搭建穩健的財務管理團隊，他深深地體會到，支撐企業長期、穩定、快速發展已經成為財務管理人員最主要的任務，通過共同努力、互相學習，盡快實現價值管理，提升公司整體的財務管理水平！endprint