運營商基地模式弊端重重三大轉型路徑可選擇

中國移動通信集團設計院有限公司 | 咸燕 蔣群

運營商基地模式弊端重重三大轉型路徑可選擇

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曾經貢獻卓著的基地模式在目前的市場形勢下弊端重重，改革已是迫在眉睫，綜合各方面因素，運營商改革基地模式有公司化模式、培養模式、裁并模式可供選擇。

2004年中國移動首創業務基地模式，以期實現一點接入、全網服務，并降低產品成本、解決“層級多、流程長、權力分散，難以適應移動互聯網時代發展需要”等諸多問題。經過多年的建設，中國移動共建設了九大基地。與此同時，中國電信陸續在南方成立了八大產品基地，以打造自主經營的移動互聯網核心產品。中國聯通自2008年在北京密云成立呼叫中心基地以來，也建立了音樂基地、數字閱讀基地、動漫基地、視頻基地等。

基地模式弊端顯現

基地業務曾經對運營商收入增長貢獻突出，但近年來隨著互聯網的發展，基地運營模式的弊端日益凸顯，主要體現在如下幾個方面。

第一，無法應對互聯網的競爭，滿足不了市場發展的需求。為應對互聯網產業的競爭壓力并豐富內容應用產品，電信運營商紛紛通過打造自主經營的移動互聯網核心產品，將互聯網基因注入電信體制。但目前在市場和客戶需求發生變化的情況下，基地數據業務沒有及時轉變發展模式，未能充分支撐大市場品牌、營銷、積分、終端、實體渠道的發展，從而導致運營商核心優勢資源未能轉化成核心能力。此外，新業務產品與互聯網產品存在明顯差距，與互聯網產品的便捷性、多樣性以及免費使用等特性相比，基地業務產品的客戶感知有待提升。

第二，網絡資源配置存在重復建設情況。由于基地能力不能完全開放，某些省份對基地能力產生了新的需求但不能得到滿足，于是只有自行建設，這樣就出現了重復建設的情況。此外，基地省份缺乏整體發展合力，基地省與非基地省之間差距明顯。

第三，加大公司成本壓力。根據GSMA的數據，未來8～10年運營商如果不能大幅減少投資、降低運營成本、提升效率，那么將會面臨利潤和現金流的巨大壓力。如果不進行基地改革，那么近10年數千億元的基地建設以及20多個基地5萬名員工所產生的人工成本、運營成本和管理成本，將為企業帶來較大的負擔。

第四，管理機制混亂。運營商基地歸屬總部管理，但依托省公司，并面向省公司執行，在總部和省公司之間形成權利和義務的真空層，使得基地發展目標不夠明確，邊界不夠清晰，控制能力不強，加上手段缺失、管理松散，從而全網資源、內容和業務難以有效統籌。

三大改革模式

自2012年起，中國電信實施混合所有制改革試點開啟運營商基地改革的大門，2015年中國移動成立新媒體公司再次引起了業界熱議。結合對運營商基地業務的分析，筆者認為運營商基地改革可以有以下三種模式。

公司化模式

2012年6月，工信部下發《關于鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業的實施意見》，支持基礎電信企業引入民間戰略投資者。三大電信運營商順應國家政策，在基地改革中積極進行混合所有制改革的嘗試。

2015年1月，中國移動在音樂、視頻、游戲、閱讀、動漫五大基地的基礎上成立“中國移動咪咕文化科技有限公司”。此外，中國移動還計劃2015年在位置基地業務基礎上成立位置公司，在支付基地基礎上成立支付公司，甚至將集團IT支撐系統獨立成立IT公司。此外，湖南、江蘇、總部商務中心、設計院商旅100，還在爭奪牽頭組建電子商務公司。

在混合所有制方面，三大運營商中體量最小的中國電信正在進行積極探討。2013年8月，中國電信和網易聯合成立浙江翼信公司，并且發布產品易信。2014年7月，中國電信旗下閱讀公司“天翼閱讀”引入中文在線等三家戰略投資伙伴。中國電信還計劃成立資本運作部，專門負責引入民資的相關事宜。

中國聯通在基地業務混合所有制經濟轉型上也邁出了第一步，2014年中國聯通旗下應用商店運營中心正式從上海聯通整體剝離，成立了“小沃科技有限公司”，于11月1日起正式獨立化運作。

三家運營商在基地公司化改革上的嘗試，使得基地脫離運營商編制，實現人、財、物的獨立，打破了先行基地模式的制約，積極引入外部優質合作伙伴資源，進一步以市場化規律運作，拓寬市場成長空間，并可能引入混合經濟所有制，即引入民營資本，甚至有可能會引入風投。但是公司化轉型后，如果在決策、業務、收入分配、KPI、用工制度等方面仍然受集團公司制約，那么新成立的公司仍然無法應對互聯網的競爭。因此，在公司化模式的改革之路上，需要三大運營商拿出破釜沉舟的決心。

此外，運營商基地公司化并不意味著運營商對其放任不管。在此可以借鑒日本軟銀的做法，比如幫助公司提升企業形象、吸引高素質人才加盟、協助制定未來戰略及發展規劃、協助引進國際先進技術、開展各種合作等。

培養模式

在近10年的時間里，各電信運營商除了建設音樂、游戲、閱讀等內容型基地外，還建設了位置、支付、呼叫中心等能力型的基地。這類基地充分借助運營商自身的優勢，進行了新的商業模式的搭建，從而形成運營商的特色業務。比如呼叫中心基地，可以發展呼叫中心外包業務，向客戶提供系統服務甚至是管理人員服務。比如中國聯通的云基地，正積極推動國內云技術和大數據的發展，尤其在云計算技術研究與業務應用領域，已展開了大量卓有成效的工作。對于這種類型的基地，運營商不必一刀切地采用公司化模式，建議采用培養模式，總部統一規劃、統一管理，充分發揮運營商各方面的資源優勢，以實現長遠發展。

裁并模式

隨著移動用戶市場的飽和，語音業務資費不斷下降，且移動互聯網的沖擊加劇，目前整個電信行業進入到緩慢發展階段，而國資委對三大運營商營銷成本的縮減政策無異于雪上加霜。在這種情況下，為了順應市場發展趨勢、保證企業的可持續發展，對于效率不高、盈利水平低下甚至虧損的基地業務，建議采用裁并的模式。比如運營商根本沒有任何優勢的教育、旅游等基地建議裁撤，對于受互聯網沖擊比較大的視頻、音樂等基地業務建議合并，集中資源進行優勢業務的發展。