民資入信未獲“實質性突破”，癥結何在？

特約撰稿人|梁既白

民資入信未獲“實質性突破”，癥結何在？

特約撰稿人|梁既白

雖然目前我國移動通信和寬帶接入領域都已向民資開放，但是從具體的運營效果來看，引入民間力量并未很好地達到當初的預期目標，其中癥結何在，未來能否迎來新的騰飛？

從國家推動民資進入電信行業以來，虛擬運營商牌照的發放、寬帶業務市場的開放都彰顯著民資進入的逐步推進。但是，與市場對民資進入的期望相比，目前民資進入的步伐依舊緩慢。以虛擬運營商為例，目前所有虛擬運營商的用戶數總和堪堪突破1000萬級別，用戶市場份額不足1%，對整體市場根本無法構成影響；而民營寬帶運營商陸續獲牌并紛紛表示將強勢推動，但“微區域壟斷”、“最后一百米”等問題也還沒有實質性的解決方案。民資進入的“理想很豐滿”但“現實很骨感”，未來能否迎來新的騰飛？

民資進入的“大算盤”和“小九九”

著眼未來的“大算盤”

雖然這些年來電信運營商的網絡從“鄉間小路”變成了“八車道高速公路”，但其業務模式還是一如既往的單薄乏力，通過民營企業來盤活和提升這些資源的價值創造力和回報率也就順理成章了。

民資進入電信行業，是國家推動電信市場改革的重要舉措。在國外發達電信市場中，通常也是幾家規模龐大、策略穩健的基礎電信運營商主導，大量規模較小但策略靈活的虛擬運營商共同競爭，形成了百花齊放的良好局面。

這種態勢下，電信市場有以下利好：一是對基礎運營商而言，其活力被持續激發，既要不斷改變自身競爭策略以更好地適應市場需要，又要豐富業務模式以更好地應對多方面的競爭；二是對虛擬運營商而言，可以發揮自身獨特優勢，既可以與基礎運營商展開正面競爭或業務互補合作，又可以在原有傳統業務模式基礎上開創新的業務模式、贏取更大空間；三是對消費者和市場而言，虛擬運營商的進入使得市場細分更加科學合理，也更加深入細致，不同客戶群體的個性化價值得以更好地創造和釋放，形成消費者與運營商之間相互促進、相得益彰的良好局面。

這種局面也是我國推動民資進入電信市場的“大算盤”。國家推動民資進入電信市場，除了是國有企業改革、傳統領域改革的重要舉措之外，還有以下3方面的考慮。

一是基礎運營商體量龐大、轉型困難，在短期內難以適應移動互聯網轉型的需要。雖然從3G時代開始，三大電信運營商都不約而同提出了企業轉型戰略，無論是中國移動的“加速轉型、只爭朝夕”，中國電信的“新三者”和“再造一個新電信”，還是中國聯通“移動寬帶領先與一體化創新戰略”，都表達了企業改革與轉型的美好愿望。然而時隔數年之后，無論是基礎運營商內部的干部員工，還是外部的行業專家和觀察者，都發現基礎電信運營商依舊“星星還是那顆星星、月亮還是那個月亮”。三大運營商不是沒有推動轉型，而是因為體量過于龐大，推動轉型并非一朝一夕之功。

以近年來電信運營商的KPI關鍵績效指標體系改革為例，通過重新分析市場、認識市場，進而推動一系列大刀闊斧的改革廢除了相當部分不合理的KPI指標，期望能夠進一步解放基層經營組織的生產力，讓一線不用再“戴著鐐銬起舞”。然而，事實上卻是消滅了一套KPI指標、另一套KPI指標應運而生，“換湯不換藥”反而使得基層難以適應，如某電信運營商以NPS客戶凈推薦值替代原有的滿意度體系來對基層服務質量進行考核，卻沒有充分考慮NPS在基礎電信市場的不適應和NPS體系本身所具有的局限性（如調查手段方式、樣本對象、當時情境和態度等都會對NPS結果產生明顯影響），這邊“滿意度考核”松了一口氣、那邊“NPS考核”又繃緊了弦，所謂的“解放基層生產力”又從何談起。由此可見，電信市場的改革不能單純依靠體量龐大的基礎運營商的“內因”起作用，還是要借助民資這個“外因”。

二是基礎運營商業務體系和人員隊伍層級關系錯綜復雜，改革過程“牽一發而動全身”，必須保障穩定可控。經過多年運營以后，基礎運營商的產品體系和價值模式已經根深蒂固地根植于內部每個角落；與之相適應的是人員隊伍，也都是根據傳統電信業務的需要來設計、組建和培養的。日前的電信運營商響應國家“降價提速”的號召，先后推出了多種流量資費模式，但無一例外都遭到了相當部分網友的“吐槽”，網友和消費者們的期望在短時間內被迅速、不合理地過度抬高，導致電信運營商新資費措施的交付成果未能超越客戶期望而引發不滿。

有人提倡應當超越客戶期望，但這種觀點顯然不符合市場規律，而且只能飲鴆止渴地帶來更多新問題。要想根本解決這一點，電信運營商除了要回歸本源、重新審視之外，還應當對現有的業務體系進行大刀闊斧的改革——而這種改革，對電信運營商現有的業務體系來說基本上是元氣大傷，由此波及的人員隊伍變化和沖擊更是難以估量；要達到前述目標，電信運營商的持續改良是一方面，全新進入的、有別于傳統業務模式的民資企業則是推動完善的另一方面。

三是基礎運營商缺少“互聯網基因”，使得龐大的電信資源難以盤活。所謂的“互聯網基因”并非鼓動基礎運營商大規模參與互聯網經營，而是學會用互聯網、移動互聯網的思路和眼光來看待現在的市場，以及自身動作過緩與市場快速演進之間的矛盾。同樣一條高速公路，對于公路的管理者來說，不同的車輛就意味著不同的過路費，產生不同的價值；對于駕駛車輛跑貨的、載客的、接送貴賓的司機來說，行為和目的的不同能產生不同的價值，也給自身帶來不同的回報。

然而，電信運營商的固定網絡、移動網絡逐漸從“鄉間小路”變成了“八車道高速公路”，但業務模式還是一如既往的單薄乏力，暢談了許多年的智能管道也還停留在暢談階段。除了網絡資源，還有許多其他累積的資源難以盤活，例如手頭所掌握的大數據，雖然沒有某些觀點所吹捧得那么價值巨大，但實實在在地應用在自身經營中，在開放合作中可以產生更多的價值回報，但面對這個“礦山”也一直沒有全面的實質性推動。既然基礎運營商沒辦法進一步釋放資源價值，只能安心當好“管道工”，那么民資企業進入，盤活和提升這些資源的價值創造力和回報率，也就順理成章了。

僅顧眼前的“小九九”

先打好眼前的“小九九”、避開基礎運營商勢大力沉的鋒芒，逐漸積累自身的經驗和戰斗力來面向未來市場，才是民營企業的上策。

然而，前文所述基礎運營商面臨的問題，先后進入電信行業的民資企業實際上也同樣無可回避、必須正視。基礎運營商的傳統業務經營模式雖有值得借鑒之處，但更多還應當從中找到所需回避的各種障礙；對于上文所述的創新價值模式、激發資源價值，目前的民資企業似乎也沒有太多的實質性突破。為何那些在進入之前擁有“互聯網基因”、在原有行業中做得風生水起的民企，到了電信市場中又“淮南為橘、淮北為枳”了呢？

筆者認為，“無壓力+無動力=無創造力”是沒能引發民資企業爆發式增長的通病。

一是“無壓力”。進入電信市場的民資企業在原有行業中都取得了一定成就，部分企業本身甚至就帶著“玩票”的性質進入電信市場，電信業務在這些民資企業中也非主要業務。一方面這些民資企業抱著一種拓寬未來市場領域的嘗試而來，做得好固然是“錦上添花”，做不好現在的企業也無需依此來“雪中送炭”；另一方面是為了未來的整體業務體系預埋伏筆，例如目前阿里巴巴、騰訊、百度等互聯網“大咖”都在加速云服務的布局和業務推廣，而在未來信息化重要基礎的“云-管-端”體系中，“云”和“端”都可以由互聯網企業自主掌控，“管”是基礎運營商惟一有談判空間的地方，如果民資企業也可以拿到“管”的話語權和經營權，那么對未來的價值不言而喻。

二是“無動力”。缺乏動力的原因并非民資企業不夠靈活、不夠大膽，而是現在的電信市場格局在一定程度上已經對相當部分民資企業，特別是有互聯網背景的民資企業的發展提供了相當有利的條件（例如通過“提速降價”的呼聲和造勢來擠壓基礎運營商在OTT價值鏈上的控制力和話語權），使得加大投入探索新價值模式的動力不足。從民資企業一貫“無利不起早”的“互聯網叢林生存法則”來看，如果僅僅依靠當前“基礎業務批零轉售”這種單一的價值模式來開拓市場，那么不但投入巨大、回報微薄，而且常常會因為三大電信運營商之間的非理性價格競爭行為而殃及池魚，可謂吃力不討好。部分民資企業的目的只是向市場、向自己證明“我可以做到”，而非“我必須做到”，前一個目的目前來看已經基本達到了。

上述兩者結合的結果，自然是“無創造力”。先打好眼前的“小九九”、避開基礎運營商勢大力沉的鋒芒，逐漸積累自身的經驗和戰斗力來面向未來市場，才是民營企業的上策。

電信市場還缺什么？

目前的電信市場并不缺乏資金，而是缺乏補缺補漏的資源以及新的價值模式，民營企業需要選擇目標領域、準確定位目標客戶、創新價值模式，與傳統運營商形成互補合作的關系。

雖然之前擔心“狼來了”的基礎運營商發現民資企業這群“狼”沒有預想中那么兇殘，而民資企業對目前這種局面也表現出了“醉翁之意不在酒”的不溫不火，但對于市場和消費者來說，之前高喊“免費時代即將來臨”的殷切期望，現在卻換成了“不外乎如此”的失落。因此，讓我們重新審視當前的電信市場，審視基礎運營商和民資企業之間的定位，看看目前的電信市場到底還缺什么？

首先，電信市場缺的不是資金，民資企業的資金不可能在短時間內撬動我國體量龐大的電信市場；當前電信市場缺的是補缺補漏的資源。以家庭寬帶市場為例，此次寬帶虛擬運營商的進入使得市場又掀起新一輪的期望，原因就在于寬帶市場的競爭程度遠遜于移動業務市場。在3G牌照發放之后，中國電信和中國聯通一方面發揮網絡制式優勢，一方面加快網絡建設步伐，在一定程度上縮減了在網絡覆蓋和網絡質量等指標上與領先者中國移動之間的距離，對消費者而言也有了更多的選擇空間；寬帶市場“末端接入難、末端形成實際壟斷”的局面一直未能擊破，這正是備受詬病的重點。

民資企業可以利用自身優勢開展靈活的末端接入談判，部分民資企業甚至擁有獨特的接入網資產，如在許多城市的城鄉結合部、鄉鎮區域內由私企建設維護，與當地廣電部門合作運營的有線電視網絡不在少數，而城鄉結合部、農村市場正是家庭寬帶需要大力拓展的“潛力股”，這種資源也是基礎運營商本身不一定具備的，通過虛擬運營商的牽橋搭線及有機整合，可有效實現補缺補漏、快速延伸。

其次，傳統電信業務市場雖然份額巨大但日漸式微，缺少新的價值模式。筆者建議可從以下5個方面推動民資企業的價值探索。

一是選好進入領域，傳統業務層面主要是獲取經營權和管道，傳統業務與自身業務的融合可以作為差異化經營的立腳點（如蝸牛的游戲業務融合等），重點還是在創新業務，例如價值鏈的垂直整合、橫向整合與整合能力平臺等；

二是定位目標用戶，通過用戶行為特征進行差異化細分，定位并進入有足夠空間規模的細分市場等；

三是演化價值模式，凸顯創新價值而不是一味依靠優惠或資費算法來吸引消費者，例如電子商務和智能家庭的結合、云計算向中小企業服務延伸等；

四是優渠道快傳播，用互聯網、移動互聯網的方式來吸引消費者，打開市場局面，避免傳統電信運營商高投入、廣覆蓋的傳播和渠道方式；

五是形成獨特領域，每一家企業都有自身獨特的優勢和擅長領域，在新領域和競爭對手主導領域中的延伸并非不可能，但前提是必須擁有獨特的核心競爭力和核心領域作為依托，要知道，雖然微信紅包可以借助微信和微信群大舉入侵移動支付領域，但馬云傾注心血的來往卻無法撼動微信和QQ在社交領域的掌控地位。

最后是基礎運營商的缺位。民資進入看似對基礎運營商形成了挑戰和競爭的關系，但從另一個角度來看也是難得的一次相互學習、相互競合、共拓未來市場的良機。目前的基礎運營商都只滿足于業務代理式的批零轉售，而缺少攜手新伙伴的主動積極性，甚至部分基礎運營商都無法轉變思維，不知道如何攜手、從何入手，不得不說這也是一種遺憾。