海祥進(jìn)京

韓俊儀

2005年第一次把店開到北京地區(qū)的孟慶海當(dāng)時并不會想到，在經(jīng)營七年之后，他的海祥化妝品店能夠在商業(yè)競爭尤為激烈的北京市場創(chuàng)造出傲人的經(jīng)營成績。

以北京懷柔商業(yè)街30號海祥化妝品店所在的位置為軸心，其方圓50米以內(nèi)分布著6家化妝品專營店和京北大世界的二層化妝品區(qū)，其中包括3家嬌蘭佳人。而出乎意料的是，這家面積在百平米左右的化妝品店已連續(xù)兩年實現(xiàn)年銷1000萬元的高產(chǎn)值，成為海祥連鎖系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)之無愧的冠軍店。

在海祥系統(tǒng)，類似這種年銷過千萬元的單店共有2家，并且都分布在北京五環(huán)以外。

事實上，在進(jìn)京前，海祥已經(jīng)在遼寧鞍山的岫巖和大連的莊河等地開設(shè)20多家門店。之所以將門店擴(kuò)張至首都市場，孟慶海認(rèn)為，這主要是受遼寧化妝品零售市場整體格局所迫?！爱?dāng)時除了大連，遼寧的其他縣市都已有1-2家龍頭化妝品店，而大連的化妝品零售市場又幾乎由百貨商場所掌控，經(jīng)過深思和考察之后，我們最終選擇在昌平、懷柔等北京五環(huán)外、六環(huán)內(nèi)的郊區(qū)進(jìn)行門店擴(kuò)張。”孟慶海告訴《化妝品觀察》。

剛進(jìn)北京時，因為沒有摸清當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣，加上團(tuán)隊管理跟不上，海祥走了相當(dāng)長時間的彎路。直到2010年，有著15年合資企業(yè)高管經(jīng)歷的孟慶海之兄孟慶林入職，在他的帶領(lǐng)下，海祥進(jìn)行了一系列的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)化改制，此后，海祥在北京的門店開始迎來大轉(zhuǎn)機(jī)。

不同市場的差異化品牌需求

2005年初入懷柔時，孟慶海幾乎是照搬海祥在岫巖和莊河的店鋪經(jīng)營模式。不過，由于店內(nèi)終端品牌過多，店員受利益驅(qū)使不喜賣名品，這與北京人非常強(qiáng)的品牌意識和消費能力是背道而馳的，所以難以拉動銷售。

雖然不久后孟慶海意識到了這些問題，但由于與萊絲威娜、伊玟格琳、資源等東北本地產(chǎn)品牌合作多年，礙于人情和毛利率等各方面因素，孟慶海在當(dāng)時并沒有立馬對商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

事情的轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2010年3月，孟慶林進(jìn)入海祥擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人并全權(quán)負(fù)責(zé)北京地區(qū)門店的經(jīng)營。在深入調(diào)研當(dāng)?shù)嘏缘南M需求后，孟慶林在一年內(nèi)砍掉11個終端利潤品牌，并經(jīng)孟慶海的配合引進(jìn)了許多國際品牌和當(dāng)下的爆品。

通過對商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，孟慶林對利潤品和名品的銷售提成標(biāo)準(zhǔn)也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，以此迫使店員改變以往的推銷習(xí)慣，更積極地滿足消費者的實際需求，最終海祥贏得了當(dāng)?shù)仡櫩偷男刨嚒?/p>

值得一提的是，海祥雖確定了以名品為主的產(chǎn)品戰(zhàn)略，卻并沒有跟當(dāng)下很多化妝品店一樣以名品折扣來利誘消費者?！氨本┤说南M水平已經(jīng)達(dá)到一個比較高的層次，他們的警惕心比較強(qiáng)，如果我們像雅麗潔模式那種店一樣走名品低價路線，反而會引起他們的懷疑和反感。所以平時我們店里90%以上的產(chǎn)品不會打折?！泵蠎c林解釋說。在孟慶林看來，折扣不能隨便打，低價不能天天賣，應(yīng)該在不同的時間點策劃不一樣的檔期和一些有意思的體驗，消費者才能感受到物以稀為貴。

在賣貨之外，孟氏兄弟更傾向于用服務(wù)和真心打動顧客。

孟慶海認(rèn)為，進(jìn)入一家店后，它展現(xiàn)出來的購物氛圍和員工面貌，每個細(xì)節(jié)都會影響著顧客的第一印象?！邦櫩凸芾砭拖駜蓚€人談戀愛一樣，如果你注意到她感冒了，并細(xì)心地給她端上一杯熱水，她就會感動。如果她帶了小孩，你熱情地過去幫她照料，她就會感激。我們當(dāng)初在設(shè)計購物框擺放位置的時候，認(rèn)真研究了女性的平均身高，以方便她們可以隨手取用?！比绻麖牡赇伭闶鄣慕嵌葋砜?，孟慶海認(rèn)為海祥的優(yōu)勢在于，它能為顧客提供最全的產(chǎn)品和真心的服務(wù)。

夫妻店的職業(yè)經(jīng)理人制轉(zhuǎn)型

自從北京的門店經(jīng)營好轉(zhuǎn)之后，孟慶海幾乎沒過問生意上的事情了，他直言，職業(yè)經(jīng)理人制的核心要點就是要充分授權(quán)，自從哥哥孟慶林擔(dān)任海祥總經(jīng)理以來，團(tuán)隊執(zhí)行力有了快步上升，門店經(jīng)營效益也幾乎翻了一番，這是海祥從夫妻店向企業(yè)化改制以后最明顯的進(jìn)步。

“這可能是一群人和一個組織的區(qū)別”，在2010年進(jìn)入海祥后，孟慶林隨即將海祥原有的部門設(shè)置打散并重新建立起以銷售、經(jīng)營、統(tǒng)計核算為核心的三大中心。

其中，銷售中心負(fù)責(zé)商品陳列、商品銷售、活動策劃、人員招聘、人員培訓(xùn)等跟賣場相關(guān)的工作，經(jīng)營中心負(fù)責(zé)商品采購、促銷物料配送、庫存周轉(zhuǎn)、經(jīng)營指標(biāo)制訂等后勤事務(wù)，核算中心相當(dāng)于是一個數(shù)據(jù)庫，負(fù)責(zé)統(tǒng)計各個節(jié)點的銷售數(shù)據(jù)以及合理地分配公司財務(wù)?！敖⒔M織架構(gòu)后，能把合適的人放在合適的位置上，各司其責(zé)，做到有計劃性地開展工作?！泵蠎c林告訴《化妝品觀察》。

在海祥北京門店，每年12月份，孟慶林都會召集中高層干部一起開一個工作大會。在這個會議上，三大中心一起商討并出臺來年的全年生意計劃，這個計劃包括從1月至12月的生意指標(biāo)和大促方案。會議結(jié)束，經(jīng)營中心將任務(wù)下達(dá)至賣場，銷售中心根據(jù)這個指標(biāo)將月度工作計劃細(xì)化，并找到相關(guān)的采購員協(xié)商，然后采購員再去找代理商或廠家談判，索要相關(guān)的物料和人員支持，物料到達(dá)門店后，店員根據(jù)活動方案同步跟進(jìn)，在有效時間內(nèi)完成商品交易，而此時核算中心正在后臺進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，到達(dá)時間截點時，就可以查詢?nèi)蝿?wù)達(dá)成情況。

“建立了科學(xué)合理的機(jī)制之后，如果企業(yè)還能為員工提供一份比較欣慰的工資，一個看得到未來的發(fā)展前景，一個能獲得快樂的工作氛圍，它就能充分調(diào)動每個人的工作積極性?！痹诿鲜闲值芸磥恚Ｏ檎诔@一步邁進(jìn)，并且團(tuán)隊管理正趨于成熟，所以他們打算從2015年開始，以輸出管理的形式在北京和遼寧兩個區(qū)域發(fā)展加盟店，而且不排除將門店開到北京三環(huán)內(nèi)和大連市區(qū)的可能性。

孟慶林告訴記者，他的目標(biāo)是，在2016年底將整個系統(tǒng)的年產(chǎn)值做到1億元，記者從一旁海祥11月的促銷手冊上看到，他們正在北京的順義、望京、海淀、通州、密云等區(qū)域緊鑼密鼓地尋找鋪面，可見京城郊縣的消費潛力無可限量，海祥必會把籌碼壓在這些黃金寶地。