從戰略管理看KKD公司市值下降問題

○劉蕾

（湖北經濟學院 湖北 武漢 430205）

一、公司戰略管理的含義及作用

戰略管理是指一個組織或企業在一定時期的長遠發展、目標、發展方向、資源配置等方面所做出的決策。企業在激烈的市場競爭中求生存，這就要求企業從自身實際出發，結合市場環境對未來做出整體的謀劃。所以企業掌握科學的方法做好戰略管理法分析對企業長期發展有著重要作用。

公司戰略管理主要是對企業未來發展的預測，這就強迫企業考慮公司長遠利益，重視技術與人才的開發，這可以給企業發展帶來充足的后勁。制定發展戰略能有效的克服短期行為，使企業掌握發展的絕對主動權。這樣不僅調動了工作人員的積極性，也將總體與局部結合了起來，提高了協同效應。企業長期發展的過程并不是一個閉門造車的過程，是依托市場環境一步一步發展而來的。然而市場并不是一層不變的，這就要求管理者重視經營環境的研究，預測未來環境變化的趨勢。

二、事件回顧

2000年，作為華爾街炙手可熱的品牌公司，Krispy Kreme Doughnuts（以下簡稱“KKD”）在紐交所上市；上市后三年內公司在經營業績、品牌價值等方面經歷了數年的連續飛躍，市盈率一直保持較高水平，2003年達到了經營頂峰；而在2004年5月，經歷負面財務信息披露加上會計處理遭到質疑的KKD公司，宣告了上市以來的首次大幅虧損。在2000年4月上市成為當時最大的IPO后，股價迅速漲到$40.63，公司市值接近5億美元，然而2004年5月7日，KKD作為一個公開上市的公司首次對外宣布負面的報告，股價隨即下跌30%，到2005年1月，股價僅為每股$10以下。經過又將近十年的發展，KKD公司經過多次改革，目前市值約為10.83億，股票價格近期保持在每股$16左右。KKD公司的市值降低究竟由哪些原因導致呢，下文將進行分析。

三、KKD公司市值下降戰略管理分析

KKD公司在IPO后宣布了一個激進的戰略，要在五年內將門店數量由144家增至500家，與此同時，公司計劃擴張至全球。結合十年來該公司的發展，我們分析出該公司的戰略管理問題主要體現在以下幾個方面：

1、高速擴張戰略導致效益變差

KKD自上市以來，即和其他公司一樣，面臨著要快速增長，且每個季度都要持續增長的壓力。自2000年開始，KKD門店數量翻了3倍，增加至427家店，遍布45個州、4個其他國家、2萬個超市和便利店以及其他“店外”銷售點。表1為KKD主要擴張地區分布。

表1 KKD自甜甜圈開始量產以來至今地區擴張過程

顯然，公司快速的擴張正是反映了這一想要永遠保持增長的長期目標。而不幸的是，擴張階段已開業的太多家地段很差、業績不佳的門店最終面臨關閉（見圖1：2003—2006年KKD公司數量比較）。那些看似狂熱的擴張并沒有達成所有加盟店都能夠熱賣的愿望，反而在2005年特許經營公司的數量大幅度下降。因此我們有必要探究KKD公司擴張迅速卻較多數量的加盟店未能持續經營的原因以及門店數量和KKD公司整體利潤的內在聯系。

表2 KKD公司數量

圖1 2003—2006年KKD公司數量比較

（1）特許經營存在目標沖突

特許方的目標是銷售最大化，從而收取更多的特許使用金，因此KKD很大程度上只專注于母公司層面的收入和利潤的增加，不顧加盟店的抗爭。而加盟店則需要實現利潤最大化，追求單個加盟店的獲利性。這就造成了雙方本質上的沖突。據查閱資料，當KKD公司在某一市場上增加一家加盟店便可以使公司銷售增長50%，無論該加盟店自身盈利與否。且KKD報告顯示2003到2004年第二季度，銷售增長了近15%，但是同期單店銷售額僅增長了0.1%。證券交易委員會（SEC）于2004年7月以非正式方式詢問KKD關閉幾家特許經營店的事宜，得知即使公司的店鋪不斷增加，但是作為零售業關鍵衡量指標的每周銷售額卻不斷下降（見表3：KKD銷售收入）。

表3 KKD銷售收入（單位：千美元）

如此的反差很好地說明了門店數量的大幅增長未能和門店利潤成正比，那么加盟店數量的快速增長往往是特許商為了實現自身特許使用金的增長而采取的目標政策，這種單一的增長目標勢必是不合理且不長遠的。后2004年8月報告顯示“新店顯著減少”，當年新開門店的數量從早前宣布的120家減少為60家左右，特許經銷商并未強烈希望加入其系統，且同年度下半年，分析師們對KKD的股票表示越來越悲觀。由此可知，長期以往，KKD在沒有注重單店盈利能力的發展觀下過快擴張會因各加盟店的競爭加劇而損害整個系統，且導致特許商加盟意愿的減退，損害品牌形象。

（2）特許加盟政策失誤

通過查閱資料，2003年KKD通過銷售要求的混合機和多納圈制造機，KKD生產配送部門迅速獲得了1.527億美元的收入，占該年銷售的31%。首次購買設備的單價是40萬美元一套，KKD能從中獲利20%以上。由此可見KKD在對待出售設備和原料問題上把加盟商的購買力當作實實在在的利潤中心，甚至所抬高價格出售。如此特許方獲得了超額利潤，但對加盟商來說，不僅要和其他加盟店分享市場，還要面臨買昂貴設備的障礙，而對于能否開拓市場的潛力，公司并沒有給予幫助，失去了利益的協調。

然而大多數成功的特許經營企業都在特許使用金基礎上建立業務，而不是靠出售設備。長期而言，加盟店贏利了就能不斷支付特許使用金，特許經營企業也更容易成功，與之密不可分的母公司也能實現更穩固的利潤增長。顯然KKD這種使得公司和加盟店利益分離得模式最終損壞了加盟店的利益。

（3）品牌戰略陷入誤區

KKD專賣店的數量急劇上升以及廣泛店外銷售使KKD的品牌在為眾人所知的情況下喪失了一些神秘性，呈現哪里有顧客哪里就有KKD的局面。不僅如此，公司還增開了很多實際上并不現做多納圈的“衛星”店。這些新店里出售的多納圈往往是在別的地方做出來的，它們不像公司稱之為“制作多納圈的劇場”的工廠性質的特許店，在后者的店里，顧客能看到面皮怎么做出、糖怎么撒上。然而，曾帶給KKD輝煌成長的是“熱甜甜圈，就是現在！”這一霓虹標識，他們強化剛出鍋的熱騰騰的多納圈的體驗，而不是后來做出來很久了的、在加油站里的涼多納圈。不僅如此，新店里的菜單上也增加了其他東西，包括一些高碳、高熱量的冰飲，它們還被人們戲稱為“可以喝的多納圈”。與KKD主打產品訴求偏離更遠的是，2004年4月，公司宣布正在開發一種無糖多納圈，以迎合低碳飲食風潮。這樣幾近拋卻了甜甜圈熱騰騰地出鍋，撒上幾近透明的糖霜后的經典口感。如此看來，在品牌經營理念上與成立之初相偏離。在市場競爭日益激烈的情況下，公司的口碑和品牌建設是企業存在的根本。成立之初，品牌建設立足于產品自身的“質”，而如今在品牌經營戰略上偏向于以“量”來成就。

2、特許商經營素質不匹配

特許連鎖企業要實現高效快速地擴張和獲取高盈利能力，必須滿足人、財務和信息的協調發展。想要保證特許加盟點人才模式化、標準化的輸出，就必須對特許商進行連鎖企業管理的培訓。

而根據對KKD公司分析可以知道，該公司在迅速擴張的同時忽略了對特許商進行系統完善地培訓，從而導致無法在經營理念及模式等方面實現統一，結果導致諸多加盟店處于微利甚至虧損，嚴重打擊了特許商經營的信心和決心。這顯然與特許連鎖商業本質是相背離的。

所以，當特許商的正規培訓成為被忽視的配角角色，那么公司就無法真正體現對加盟商的指導和幫助。從而直接影響店面的業務直接下滑，公司的財務狀況受損，從而影響市值。

3、管理戰略失策

當KKD上市后，公司治理中的弱點公開市場的壓力下放大并被外界所知，特別是公司的成長戰略遇到挫折時。首先，據查閱資料，KKD董事會一直有人離職單干，包括邁克阿里和史密斯，他們有自己的特許加盟店。而直到2002年初，公司還有一個基金允許35位高管投資特許加盟店，這就潛在地制造了利益沖突。管理層解散這個基金作為推進公司治理的一個重要方面。除此之外更有主要管理人進行內部交易的現象。那么KKD在這樣的管理層手中想要保持穩定的增長率實則不現實。

關于薄弱公司治理的進一步警告就是對于前CEO萊文古德的巨額補償，馬歇爾說。根據公司圖書館數據，萊文古德的所有補償金比同等職位的一般水平要高20%。盡管公司正在走下坡，KKD董事會答應萊文古德退休后還將擔任6個月的公司顧問，并向他支付27.5萬美元。他除了擁有10萬股KKD股票外還擁有170萬美元的股票期權。從過高的補償我們可以看出公司董事會并非真正獨立。董事會安逸舒適的結果就是沒人對KKD偏離新鮮多納圈的模式提出異議，沒人質疑它在特許權回購上的會計處理。

因此，在經營過程中如果管理層出現問題，整個公司的發展及各個部門都會出現一系列不利的連帶效應。正如馬歇爾總結KKD的公司治理時所說“如果沒有一個完全獨立的董事會掌控管理和負責運營及戰略缺點的話，一架運轉如此之快的機器肯定會散架”。

從近幾年公司激進的經營戰略以及不容樂觀的財務指標來看，KKD市值降低早有跡象。所以當前食品行業也應當以KKD的案例為鑒，綜合社會因素、管理因素、人才因素等各方面因素，尋找適合自己的模式，以使公司能夠得到更好的發展。

[1]王東海：基于公司戰略管理的理論研究[J].中國集體經濟，2013（2）.

[2]王滿、于悅：財務戰略管理學科體系的構建[J].會計研究，2008（1）.