創二代：不需模仿英雄，而要成為領袖！

楊思卓

二代接班難，不亞于創業！

在一般人的認識里，二代接班一定比一代創業容易，因為父輩已經為他們趟出一條血路。

但事實并非如此。在家族企業比較成熟的美國，家族企業的平均壽命只有24年。30%的家族企業可以傳到第二代，70%以上的家族企業，到了第二代或者改換門庭，或者干脆消失了。粗略估算，只有13%的家族企業能夠傳到第三代。

而在美國，創業的成功率卻是33%。相比較而言，傳承家族企業與白手起家創業相比較并沒有多少優勢。

二代接班把家族企業做好的難度，不亞于創業成功。而且可能還會承受巨大的社會壓力：做好了社會也不承認，會說企業是祖輩、父輩留下的，誰接了班都能做得好，甚至“本應”做得更好;做不好的話，人們會說敗家;如果做得不好不壞，人們則會說坐吃山空。

這不，2014年，山西最大的民營企業海鑫鋼鐵面臨重整困境，作為二代接班的李兆會就被當成敗家子，推到了輿論的風口浪尖上。

“英雄”是學不出來的

2003年，當時年僅22歲的李兆會，因為父親李海倉遭槍殺身亡，不得不中斷學業，從澳大利亞回國，子承父業，接管海鑫鋼鐵集團——這個幾十億資產的大型企業。

盡管坐上了董事長的位置，但當時絕大多數人認為，至少一年的時間，李兆會都會處于權力被架空的窘境。因為李兆會的“輔佐大臣”足足有10名，其中親叔叔就占了4個，而且他們都在海鑫擔任要職。其中，叔叔李天虎參與經營企業多年，當了多年的經理人，還掌握了領導權。

但令人意外的是，短短幾個月的時間，李兆會就把叔叔李天虎趕下了臺，“發配”到基層做了一個廠長。不久，他又把副董事長辛存海調離權力核心，對海鑫高層進行“大換血”，掌握公司實權，親自駕駛這輛企業之車。

可惜，掌權之后，李兆會放在鋼鐵主業上的精力很少，連當地的政府官員想見他都找不到人。于是，一些痛心海鑫鋼鐵沉淪的人對李兆會的評價是：“敗家子”。

如果按照六維領導力模型分析，李兆會的學習力、決斷力、影響力都不錯，教導力、組織力、推行力也堪造就，是一棵可栽培的好苗子。在2004年的《福布斯》排行榜中，海鑫鋼鐵從“李海倉時代”的第27位前移到第19位。

只是，與父親李海倉潛心做實業不同，李兆會更傾向于玩資本。有人說他的戰略錯了，其實未必，做實業還是玩資本，本沒對錯之分。因為做老板的本來就有兩種人：牧人和獵人。牧人就是做實業，拼的是耐力;獵人就是玩資本，拼的是眼力。李兆會進入資本市場本還是有天賦的，10年股權投資賺了42億，還算是一個贏家。因此，了解李兆會的人評價他說：這是個很有爆發力的人。

事實上，富二代本質上是創二代。因為就算接著父輩做，也必須升級轉型，那種成功的概率也只有30%，況且二代還沒有父輩的經驗，不亞于重新創業。在中國特色的環境下，一代很多的成功帶有偶然因素，而且大多數創一代是英雄——然而，英雄是學不出來的;對于創二代來說，要學的是領袖——那么。領袖怎么學來？

一流的傳承，必有一流的“教練”

一個好的運動員如果沒有好的教練，靠自學成才太慢。更甚者，只靠自己去練，大半會練廢的。

拿跨欄運動員出身的孫海平來說，有著1.83米的個頭，也有驚人的爆發力，再加上刻苦訓練，立志要成為全國冠軍。但是，從1971年一直到1978年，無論他怎么刻苦訓練，成績始終停滯不前，最好成績也就是華東地區第三名。直到退役，他才發現自己的訓練方法并不科學。

當上跨欄教練后，孫海平經過多年的反思和探索，終于找到了“門道”。1999年，孫海平發現了一個好苗子：年僅16歲的劉翔，并開始應用科學的方法訓練。兩年后的“九運會”上，18歲的劉翔脫穎而出，以13秒36的成績奪冠，成為新的“亞洲欄王”。

其實，這個成績本來可能屬于另一個人，一個同樣極有天賦的人：孫海平的大弟子陳雁浩。在1993年“七運會”后的幾年內，“亞洲欄王”都是陳雁浩一個人“享有”，國內男子110米欄的所有金牌也幾乎被陳雁浩壟斷。但是陳雁浩卻執意離開孫海平。在“九運會”110米欄決賽上，陳雁浩以0.06秒的成績，輸給了師弟劉翔。

毫無疑問，一流的選手離開了一流的教練，其結果不是無師自通，而是無師自棄。這對于體育界陳雁浩們來說，只是個案。

但在商界，特別是在二代接班這個問題上，卻相當普遍。不知拜師，不肯拜師，無師可拜，三種情況都不同程度地存在。

商場如賽場，沒有經過職業化訓練，只能出草莽英雄，第一代可以這樣做，因為是初級賽場、業余比賽，甚至多是業余的對手;但第二代身處的環境變了，面對國際賽場和職業選手的時候，教練至為關鍵。可以說，在二代接班這個問題上，缺的不是一流選手，而是一流教練。

“四維模型”影響接班成敗

目前，很多對家族企業傳承的研究主要著眼于兩個變量：交班和接班，而忽略了另外兩個變量：環境和教練。難怪此題無解，是把四元方程式當成二元方程式去解了。

北京大學匯豐商學院領導力研究中心通過大量實踐研究發現：交接班成功，關乎一個四要素交集的模型：交班、接班、環境和教練（見圖1）。

兩個問題隨之而來：如果適應新環境，那么如何發揮教練的作用;如果環境不變，一代的那些經驗大半能用，但現在，十之七八需要升級換代，既要“繼承革命先輩的光榮傳統”，更要“敢叫日月換新天”。

新經濟時代，需要新領袖。老一代要主動退，就要科學地退，對二代扶上馬，可以送一程，但不能總不放韁繩。只是，放開韁繩又不出問題，就要找到教練承擔父輩教導的重擔。打個比方，創一代好比足球文化中的“南美模式”，在巴西“全民皆球”，天然就有足球土壤，足球榮譽是他們最高的榮耀，所以就會不斷地有足球天才涌現出來;創二代則好比“阿賈克斯模式”，荷蘭也有自己的足球文化，他們主要靠專業訓練。阿賈克斯俱樂部就是這樣，精心挑選優秀的選手到球隊里，通過科學的專業訓練，然后給球員貼上個標簽。有一天，這些球員轉會出去了，轉會費非常高。通過專業化的訓練，自然就能出來好的足球隊。

因為從英雄到領袖之間，不是一條簡單的跨越大橋，更像110米跨欄的比賽道。如何提升跨欄技術和反應速度，要有教練來指導。通常，給子女找到好的教練，這件事情需要由父輩來做的。

比如筆者深入了解的一家陶瓷企業，也遇到了接班的難題。這個企業在創始人的領導下，短短五年，便從行業的第12名沖到了第一的位置，之后一直作為行業領跑者，被譽為“中國磚王”。然而，董事長卻經常憂心忡忡，接班人問題讓他感到十分擔心。因為兒子性格剛猛，沒有辦法讓那些創業高管心服口服。但是，好在他的兒子（副總裁）有培養潛質，并樂于接受教練的指導。

經過兩年多時間的培養，如今這位年輕的副總裁迅速成長為優秀的職業經理人，堪稱創二代的楷模。

傳承“金三角”：父輩、教練和接班人

回過來頭分析李兆會的案例，因為父親意外身亡，李兆會匆匆騎馬上陣，沒人“扶一把，送一程”，自己創了11個年頭，卻陷入海鑫重整的困境，很可惜。

有人會想，如果有父親在，兒子就不至于如此，因為父親可以做他的教練。這其實是一個非常大的誤區。父輩可以言傳身教，但替代不了專業教練。父子是血緣之親，這是無條件的。孟子說過“父子之間不責善。責善則離，離則不祥莫大焉。”父子之間以善相責，通常會造成父子間的疏遠，不如給子女創造好的教育環境。在孟母三遷的故事中，真正的教育者不是孟母，而是環境。

教練是因材施教，是有條件的。運動員和教練是什么關系？一個得是肯學的好苗子，一個得是善教的好師傅。兩個方面缺一不可。父輩與教練是什么關系？一個要信任支持，一個是專業培養。父輩不一定是好老師，但必須是好校長，善于整合資源。

劉翔的父親劉學根就是這樣。劉翔在“九運會”奪冠之后，非常得意地跟父親說：“師父找到我是他的福氣！”結果，父親扇了他一記耳光，對他說：“你只不過流了一些汗，孫教練費了多少心？”劉學根是對的：十年苦練，不如找到一個好教練。

但教練還需要一代的全力支持，否則即便是找到好教練，也可能功虧一簣。在創二代“飛人”們的成功中，既需要孫海平，也離不開劉學根。

在商場上，能賺錢的是生意，能傳承的才是事業。在事業的傳承中，有眼力的父輩，有潛力的子女，有能力的教練，一個都不能少。