未來是創客平臺的天下

穆勝

2014年12月12日，全球創客馬拉松北京站海爾專場上，一種能讓用戶在Leap Motion（體感控制器）前揮一揮手就能遠程澆灌植物的“神器”，抓住了參評者的眼球。

此神器的功能是，可以讓用戶更簡單地照顧植物。“發明”此神秘物件的是一個活力四溢的年輕小團隊。

盡管他們此次獲得一等獎，獎金1萬元，但他們的初衷是為夢想和創意而做的，與獲利無關。在中國乃至全球，與他們有著相同志向的人在日益激增。他們被賦予了一個富于創造力的名字——“創客”。

毫無疑問，創客是時下最炙手可熱的一個群體。從2014年下半年以來，“創客”也成為國內商業媒體中刷屏最多的關鍵詞之一。

如果管窺關鍵詞就可以發現趨勢，那我們便可從創客的爆發流行中發現些許商業的未來。

創客，為誰而生？

追溯起來，創客并不是今天才有的。

“創客（Maker）”一詞最早來源于科利·多克托羅（Cory Doctorow）的一部科幻小說的名字。他在書中寫到，“通用電氣、通用磨坊以及通用汽車等大公司的時代已經終結。桌面上的錢就像小小的磷蝦：無數的創業機會等待著有創意的聰明人去發現、去探索。”

安德森的“創客理論”

科利·多克托羅的描述，給了美國《連線》雜志前主編克里斯·安德森（Chris Anderson）以靈感，讓他寫出了名為《創客：新工業革命》的暢銷書。這位互聯網時代著名的觀察者同時也是《長尾理論》、《免費》的作者，一直在提出這個時代極富洞見力的趨勢預測。

安德森觀念中的“創客”，是不以盈利為目標，努力把各種創意轉變為現實的人。他認為，互聯網的神奇在于將發明工具和生產工具大眾化，任何有創意的人都能通過軟件代碼把想法變成設計，又能通過互聯網提供的資源將設計變成產品，然后，還能通過互聯網將產品賣到全球。

可以說，互聯網蓬勃的發展，已經滲入了真實世界中的制造業階段?！霸印焙汀氨忍亍敝g的鴻溝已經被跨越，知識不依賴于實體資產就可以變現。

另外，安德森再把“創客理論”與其早年提出的“長尾理論”一結合，又為這種趨勢加碼。因為，在長尾需求的世界中，大規模制造已經變得不合時宜。他甚至認為，這一波“創客運動”中的最大機遇，在于保持小型化與全球化并存的能力，小型化就是極度的“個體創客”，全球化就是極度的“互聯”。

于是，人的自由得以徹底實現，這似乎和克萊·舍基（研究互聯網經濟的美國作家）的《人人時代》中的觀點相似。這種人人可以參與的制造業，所有人都單槍匹馬，同時又進行“社會化協作”，即分布式制造、互聯制造，這也是工業4.0的典型特征。

自從安德森提出創客理論以來，這個堪稱前所未有的“新生群體”迅速蔓延。尤其是在美國，近幾年來掀起一場轟轟烈烈的“創客運動”，連美國總統奧巴馬都對創客抱以贊賞。

張瑞敏的“創客實踐”

近兩年，“創客”的概念傳到中國后，本土化的解釋開始出現。其中，最著名的無疑是海爾集團董事局主席張瑞敏先生的巧妙運用。他在海爾進行組織轉型的過程中，提出了“企業平臺化，員工創客化，用戶個性化”的創新理念。

實際上，與安德森相似，張瑞敏也意識到了用戶個性化需求在極度膨脹，如果依靠原有中央權威型的組織進行統一的指揮，組織不夠柔性，顯然是無法滿足這些個性化需求的。不如將企業變成一個創業平臺，提供供應鏈、資金、品牌等資源;將員工變成創業者，通過分散作戰，分別傾聽市場的聲音，做出符合“長尾需求”的產品。

由此一來，企業和員工之間的雇傭關系變成了一種新型的“平臺+創客”的模式：企業不為員工發放固定收入，員工的收入都是自己掙的，成本也要自己負擔。

從這個意義上說，這里的“創客”英文翻譯應該是“Entrepreneur”而非“Maker”，即“企業家”而非“制造者”。創客強，則平臺能得到更多的正反饋;創客弱，則會被組織自動淘汰。由此，平臺得以生生不息。

所以，從這個層面上，對海爾的組織轉型能否成功的質疑是沒有意義的，它好比一個“創業淘寶”，搭建的是一個共贏生態圈。

創客：創意or創業？

不過，我們仍然可以從張瑞敏對于“創客”的詮釋中發現與安德森的不同之處。

張瑞敏所謂的“創客”，更多是指具有熊彼得所說“企業家精神”的創業者。這類創客的“創意”不是技術類的，而是資源整合類的;他們的出發點不是興趣，而是商業利益。

兩類創客都應該被理解為“企業家”。安德森的“創客”首先是個科學家、工匠、手藝人，技術創意是中心，商業化是將技術創意變為產品的手段;張瑞敏的“創客”首先是個商人，商業運作是中心，技術創意是商業盈利的載體。當然，在這一點上的區別并沒有如此絕對，在海爾的平臺上，興趣驅動的創業也不在少數。同樣，安德森也不否認商業利益驅動制造的創客，但兩類“創客”的側重點確實一左一右。

可以發現，“創客”從舶來品到本地化的過程中，其運用的層面是從宏觀到微觀的。安德森從宏觀社會的層面解析“創客”，認為這是一種未來商業社會的發展趨勢;而張瑞敏從微觀組織的層面解析“創客”，將其作為一種組織轉型的載體（其實也是組織發展的趨勢）。

無論如何，安德森指出的，互聯網技術讓制造變得更輕盈的趨勢毋庸置疑，海爾等企業只是通過更有針對性的內部支持，讓這種輕盈加倍。正因為社會上、組織里出現了類似的互聯制造和互聯創業的環境，創客的崛起變得一發不可收拾，單單是冠以創客之名的平臺、圈子就有好幾十個，外加一些為創業者搭建的傳統平臺、圈子……

不知不覺中，與創客有關的組織或者活動遍地開花，我們由此驚呼：創客時代正在到來！

“創客平臺”漸起

當前，創客崛起的趨勢和創客能夠帶來的價值已毋庸置疑。各類機構傾巢而出，創客平臺如雨后春筍。但是，要搭建平臺，首先要解決“導流”的問題，換句話說，平臺必須要有理由讓“創客”進入。

初步盤點了一下，這些創客平臺可以劃分為以下三類：

社交群落類，聚合創客

做這類創客平臺的大多數是媒體，例如：《創業家》、《創業邦》等。這類媒體成長于新舊媒體交替之間，由于與讀者有較好的交互性，又具有一定的內容資源（智力資源）和合作企業資源，能夠吸引創客進入。另外，創客進入此類平臺的其他目的，也可能是為了加速項目的公開傳播，這也是助推商業或獲得資金的好機會。

以“黑馬營”為例，《創業家》通過“申請-審核”的模式挑選學員，主要針對成立1-5年，營收3000-5000萬元，未接受過風險投資，有獨特商業模式的“黑馬”公司。進入黑馬營的學員，能夠獲得學習、融資、推廣、合作、咨詢等服務。

盡管學員是通過線上媒體的吸引進入平臺，但這類社交群落的穩定連接主要是在線下。黑馬營通過各類線下活動（課程、私董會、導師輔導等）最大程度地制造創客之間、創客和合作者之間的交互，聚合了創客群體。

這類的創客平臺主要是通過“賣內容和咨詢”來獲利，這實際上是在細分市場上分流商學院和咨詢公司的收益。

當然，這樣的模式里，創客本身的發展好壞對于平臺來說，僅僅是一種聲譽機制，并不會直接影響到平臺的收益。所以，它們沒有辦法（如通過抽取傭金等模式）分享到創客的成長價值。

線下支持類，眾包資源

做這類創客平臺的大多是傳統企業。它們亟待向“平臺+創客”的方向轉型，引入外部創客。

但是，這些企業并不具備較好的社交屬性，它們依靠“線下支持力”吸引創客，或者直接把內部員工變成創客。在這類創客平臺上，創意（技術或資源整合的）能夠快速地以企業的形式進行運作。

這有點像早期許多地方政府或大機構打造的“孵化器”。但區別在于，這些“孵化器”更多是以本地資源作為支持。但是，像海爾這類企業卻意圖為創客引入云端的資源。這個“大云端”包括HOPE、模塊商資源網等組成的“眾包資源”，和天使基金、VC基金和產業基金組成的“眾投資金”。

這里不僅有海爾的“私有云”，而且還加入了外部的“公有云”，外部的資本就可以進入海爾創客平臺上的項目。這讓海爾創客平臺的支持升級，所以，這個“大云端”一旦連接上“創客”的“眾創群落”，就能全面推動創意落地。

不同于海爾的開放和創業驅動模式，微軟的創客平臺更多針對內部員工，更像是安德森理解的興趣驅動模式。

在“微軟車庫”，有包括微軟員工利用業余時間開發的諸多項目。Next Lock Screen for Android就是其中之一。這個鎖屏App，可以替代用戶Android手機的原有鎖屏，提供當天日歷安排、滑動電話撥號、快速應用啟動等，從而為微軟提升存在感尋找新的機會。正如微軟新掌舵人Nadella（納德拉）所說：“我們需要改變主流的產品開發文化和實驗文化！”

無獨有偶。在推動“創客運動”上，聯想已經連續舉辦了兩屆的創客大會（2013年和2014年）。英特爾在手機、平板、電視等項目上未能實現戰略布局后，正在積極地開發一系列產品和計劃，想要加速可穿戴設備領域的創新。其中，納入個人開發者的作品就已被提上日程。

這類創客平臺主要通過“風投模式”來獲利。由于創客基于企業的生態成長，企業具有最好的機會進行早期及更早期的投資。而投資也可以通過資源投入的形式進行，實際上是用最小的資金杠桿撬動最大的商業項目。而且，像海爾這類企業還會引入外部資本對項目的優劣進行甄別，這就在最大程度上降低了投資風險。

線上支持類，數據交換

創客正在獲得許多大企業的垂青。連阿里巴巴這類線上企業也開始蠢蠢欲動了。

2014年10月14日，阿里在北京宣布無線開放戰略，啟動“百川計劃”。該計劃中，阿里將分享阿里無線資源，重點從技術、商業、數據等方面為移動開發者提供基礎設施服務，目標是構建“云+端”的移動時代商業生態。

加入百川計劃后，App開發團隊甚至不需要CTO（精通技術的人），只需要有產品經理（有概念、有想法的人），有思路、有想法就能迅速開發成長出一款優秀的App。對于初創階段的開發者，百川所提供的技術支持將讓App開發周期最快節省一半，從而技術成本也將大大降低。此外，除了開放的商業數據，阿里還將提供電商服務能力，助力開發者完成App商業模式的架構，授權其實現淘寶賬號登陸，接入阿里交易體系，打通商品推廣、交易支付、后臺管理的全鏈條。

可以想象，通過百川計劃，阿里把任何加入的App都變成了自己的“終端”，而自己則專心經營“云端”為“終端”提供共享服務，再通過“終端”的繁榮導入數據，壯大“云端”。盡管沒有聲稱自己是“創客平臺”，但阿里卻為創客們提供了線上支持。創客們則可以“有點子就能（線上）創業”。

這類創客平臺的盈利模式更有意思。阿里COO張勇強調，百川計劃不會參與App開發者的利潤分成，而且在初期幾年時間也并不考慮盈利，其背后的邏輯是雙方數據的交換。可見，阿里看重的是數據，而不是錢。但實際上，在這個時代，數據就是錢。只要App開發者基于阿里平臺接觸用戶、沉淀數據，阿里未來就可根據這些數據進一步鞏固自己的商業帝國。

企業向平臺進化是出路

不管是舍基所說的“人人時代”，還是安德森所提的“創客時代”，在未來，人人都可以通過平臺變現自己的創意，獲得價值反饋。

這使得越來越多的企業開始運營創客平臺。而內部、外部的創客都會根據平臺提供的價值選擇自由進入，以求最大程度上助力自己的項目。這里，仍然按照上述三類創客平臺來進行劃分，分析它們的優劣勢：

社交群落類的創客平臺，其無法提供如海爾一般的線下強力支持，和阿里一般的線上強力支持，其最終會成為創客們早期的棲息地，起到啟蒙心智，撮合早期資源的作用。

當項目走上正軌，需要線上和線下資源時，創客們會選擇進入另外兩類平臺;而如果不需要兩類資源，創客們則會選擇自己玩。另外一個風險是，這類創客平臺具有太強的“群落性”，而非“平臺性”。也就是說，封閉有余，開放不足。這也許正是這類創客平臺過于依賴線下活動形成鏈接關系的結果。缺乏線上的互動，創客們相互之間的鏈接受到限制，平臺納入創客的規模也受到限制。

線下支持類的創客平臺，其主要問題在于缺乏“社交界面”。在新媒體時代，在網狀社會結構的時代，品牌如果不能夠實現人格化或者群落化，是不能夠引入足夠的流量（創客）的。

創客們個性十足，自然需要尋找到能夠實現價值認同的棲息地。所以，海爾之類的大型企業就面臨兩個選擇：其一，打造一個社交界面;其二，導入嫁接一個社交界面。兩者當中，我更看好后者，這些社交界面并不貴，大企業也有足夠的資金。另外，傳統大型企業打造的線下支持類創客平臺還面臨的一個更大問題就是“數據云端孱弱”。由于企業并不具備原始的互聯網基因，在數據云端（尤其是用戶數據）的累積上，很多企業一開始并未重視，甚至根本沒有與用戶交互的界面。海爾等企業已經開始重視這些問題，用“網器”的思路來打造家電硬件“終端”，用“云端”來強化“終端”的體驗。但這條強化云端之路對于傳統企業并不容易實現。

線上支持類的創客平臺，可能是互聯網時代最具前景的存在。它們唯一的問題是如何解決“最后一公里”的問題。盡管可以通過創客們各自為政解決線下體驗，但作為平臺，不能提供包括線下的“一站式”創業支持，仍然是平臺值得改進的地方。也就是說，阿里的“云端”夠強，但“終端”仍需發力。

請注意，這里的“終端”并非指屏幕上的App，而是指企業提供的服務或產品與用戶接觸的界面。如果非要從阿里這類創客平臺上挑問題，綜合分析創客平臺最大的軟肋，其實是數據夠廣而不夠深。換句話說，海爾如果要在阿里的數據帝國里尋找自己的生存空間，那么，深入累積家居解決方案所需要的數據就是出路。可以想象的是，依賴自己深入每個家庭的“網器”，一定可以在家居解決方案的領域打造強大的“云端”。

不過，當我們熱議這些創客平臺孰優孰劣之際，阿里和海爾居然開始合作了。阿里的數據帝國加上海爾滲透進每個家庭的“網器”，探索空間值得遐想。幾乎與此同時，傳來聯姻消息的還有小米和美的，美的家電的滲透，加上MIUI的幾千萬激活用戶，又有怎樣的招數？

看懂趨勢的大型企業正以飛快的速度向平臺進化，并且使平臺不斷“加厚”。上上輪，BAT已依賴網絡上和用戶的交互界面，完成了商業生態的搭建，累積了第一輪的數據資源;上一輪，BAT（包括小米等擁有龐大用戶的企業）開始瘋狂地兼并吃、穿、用、住、行的“小兄弟”，搶占線上終端;而這一輪，BAT一面開始與線下大佬們聯姻，另一面開始布局可穿戴設備、智能硬件等，企圖搶占線下各類終端……

這些“聰明人”知道：任何企業都不可能完全憑借本地（組織內的）創意確保商業上的勝利，未來決勝的關鍵就是分散在互聯世界的創客群體。所以，平臺必須加厚，才能為創客提供一站式服務，產生對于創客足夠的吸引力。

培養屬于自己的創客，必成為企業加快進化的籌碼。因為創客時代，誰擁有了創客，誰就擁有了商業的新未來！