概論企業(yè)集團(tuán)資金管理控制

翁彩紅

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)、投資結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，管理層次較多，企業(yè)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。資金管理貫穿企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)健全資金管理體系，加強(qiáng)資金管理控制，提升資金管理水平，控制資金管理風(fēng)險(xiǎn)，提高資金利用率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展。本文從企業(yè)集團(tuán)資金管理的狀況出發(fā)，提出了企業(yè)集團(tuán)資金管理控制方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 控制

企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為核心， 通過(guò)產(chǎn)權(quán)紐帶，形成以母子公司為主體的多層次多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)作為一種現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織形式，在經(jīng)濟(jì)全球化、競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化過(guò)程中已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要主體，是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的主要依托。增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力和控制力，是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)管理、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。企業(yè)集團(tuán)資金管理貫穿企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，處于突出位置，具有其自身的特點(diǎn)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理控制，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的意義。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的狀況

隨著管理技術(shù)與方法在企業(yè)集團(tuán)的更多運(yùn)用，很多企業(yè)集團(tuán)資金管理也取得了不少突破，建立健全了很多適合本身特點(diǎn)的管理措施和方法。但也有部分企業(yè)在資金管理還存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)：資金分散，資源配置效率低，各下屬單位謀求局部利益最大化；管理模式延續(xù)原有的經(jīng)驗(yàn)管理方式，不能適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)需要；集團(tuán)內(nèi)部資金占用不合理，資金閑置與短缺不均，未能統(tǒng)籌運(yùn)用管理，籌資和投資脫節(jié)，資金整體收益不高；預(yù)算管理弱化，全面預(yù)算管理制度有待完善，預(yù)算指標(biāo)缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)；信息化技術(shù)未能與采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、決策、監(jiān)督有效聯(lián)結(jié)，未實(shí)現(xiàn)信息資源共享等等。以上這些都弱化了資金管理控制的作用。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理控制的目標(biāo)

企業(yè)集團(tuán)資金管理控制目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體目標(biāo)是資金均衡、有效流動(dòng)、管理效率。協(xié)調(diào)母子公司戰(zhàn)略的一致性，發(fā)揮資金融通，合理配置資源，提高資金管理效率。企業(yè)集團(tuán)資金管理控制可以有效地掌握下屬單位的經(jīng)營(yíng)情況，配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)下屬單位進(jìn)行科學(xué)的考核；監(jiān)督下屬單位資金籌集和運(yùn)用，有效防范違法、違規(guī)、高風(fēng)險(xiǎn)及損害企業(yè)利益的行為；合理地調(diào)配資金余缺，及時(shí)掌握融資需求，降低融資成本，提高資金運(yùn)行效率；形成管理規(guī)模效應(yīng)，提高投資效率、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理控制方法

（一）強(qiáng)化資金管理預(yù)算控制

健全預(yù)算管理機(jī)制，完善生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、投資、籌資等在內(nèi)的全面預(yù)算。預(yù)算控制覆蓋資金運(yùn)營(yíng)全過(guò)程，進(jìn)行資金流量的預(yù)測(cè)、控制和分析，控制資金支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)年度資金流量預(yù)算對(duì)籌資、投資、資金運(yùn)用進(jìn)行規(guī)劃；通過(guò)年度資金流量表掌握企業(yè)集團(tuán)整體的資金流入、流出；通過(guò)分級(jí)管理和過(guò)程控制，堅(jiān)持預(yù)算的剛性作用，提高資金運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)資金有效平衡與資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)；圍繞企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，合理調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，降低資金成本，優(yōu)化資金平衡和資本結(jié)構(gòu)。

企業(yè)集團(tuán)年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任，將集團(tuán)內(nèi)各單位財(cái)務(wù)收支納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟(jì)核算單位都是資金預(yù)算的管理對(duì)象。資金預(yù)算采取分級(jí)編制、集中匯總、逐級(jí)審批的辦法，按照資金需求編制資金預(yù)算，匯總審批執(zhí)行。對(duì)于日常支出，根據(jù)批準(zhǔn)后的資金預(yù)算實(shí)施；對(duì)于批量大額采購(gòu)、固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，實(shí)行集體審批，采取招投標(biāo)方式，完善預(yù)算、審批、實(shí)施、驗(yàn)收、反饋等程序，強(qiáng)化資金管理預(yù)算控制。

（二）優(yōu)化資金管理模式

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立并組織實(shí)施一套適合本企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)的較為完整的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)資金管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。各種管理模式有各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式簡(jiǎn)單易于操作，適用于業(yè)務(wù)規(guī)模不大，范圍不廣，以非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)為主要組織模式的企業(yè)集團(tuán)。資金結(jié)算中心模式，是在集團(tuán)總部設(shè)立資金結(jié)算中心，監(jiān)督、管理各成員企業(yè)資金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行模式是模擬銀企關(guān)系進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥，分為高度集中模式、相對(duì)分散的模式、松散模式，適合融資需求大的高速成長(zhǎng)型企業(yè)集團(tuán)。財(cái)務(wù)公司基本職能與內(nèi)部銀行非常相似，對(duì)子公司的資金監(jiān)控職能較弱，需要子公司具有健全的公司治理能力。

在企業(yè)集團(tuán)不同的發(fā)展階段，采用不同的資金管理模式。初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)管理不規(guī)范，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較大，資金需求大，融資困難，為了更好地發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢(shì)，可采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式。在企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)期、成熟期多采用結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式，各有側(cè)重，適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理和發(fā)展的需要，可以某種管理模式為主，輔以其他方式組合優(yōu)化，提高資金管理效率。

（三）建立資金風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)立由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控等方面，科學(xué)制定適用于企業(yè)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)和政策，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)處理等，目標(biāo)是將集團(tuán)公司整體資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低在可承受范圍之內(nèi)。

建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合整體資金規(guī)模及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、營(yíng)運(yùn)活動(dòng)等設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合資金活動(dòng)及關(guān)鍵控制點(diǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析，建立資金管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

建立風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度，風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)搜集風(fēng)險(xiǎn)信息，監(jiān)控資金管理過(guò)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)信息反饋給決策層，以便及時(shí)調(diào)整資金活動(dòng)、制定相應(yīng)策略。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)、相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)比較及預(yù)計(jì)可能帶來(lái)的影響、公司可承受水平、評(píng)價(jià)建議等。

（四）資金管理控制信息化

企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)整合互聯(lián)網(wǎng)資源，引入ERP信息平臺(tái)，對(duì)ERP信息平臺(tái)資金管理功能進(jìn)行改進(jìn)，建立企業(yè)集團(tuán)資金管理模型，將ERP信息平臺(tái)與企業(yè)集團(tuán)的資金管理流程模式融合在一起，充分發(fā)揮ERP平臺(tái)的最大功效，提高企業(yè)集團(tuán)的資金業(yè)務(wù)處理能力以及整個(gè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)。

運(yùn)用E-HUB的理論技術(shù)和模式，在E-HUB基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，建立企業(yè)集團(tuán)資金管理公共平臺(tái)的模式，改進(jìn)交易流程，縮短交易時(shí)間，聯(lián)結(jié)采購(gòu)訂單、供應(yīng)鏈管理、詢價(jià)、銷售信用管理等商務(wù)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間信息聯(lián)通、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)資金管理從“單一系統(tǒng)”到“共享平臺(tái)”、“單一模式”到“多種模式”的轉(zhuǎn)變。將信息技術(shù)運(yùn)用于企業(yè)集團(tuán)資金管理，提高精細(xì)化資金管理水平，提高資金管理效率和質(zhì)量，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行科學(xué)決策提供了充分有力的技術(shù)支持和規(guī)范化的保障措施。

（五）企業(yè)集團(tuán)資金管理授權(quán)審批

授權(quán)審批有一般授權(quán)和特殊授權(quán)兩種情況。一般授權(quán)是正常范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限，特殊授權(quán)是超出一般授權(quán)范圍的授權(quán)。授權(quán)控制，首先確定一般授權(quán)和特殊授權(quán)的范圍和額度。根據(jù)部門設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)控制要求，進(jìn)行科學(xué)合理的權(quán)限劃分，既能調(diào)動(dòng)各下屬單位各部門成員的積極性和主動(dòng)性，又能防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)集團(tuán)資金管理授權(quán)，主要是授權(quán)審批額度，符合不相容職務(wù)分離，設(shè)立不同額度內(nèi)資金審批權(quán)限，在一定的業(yè)務(wù)范圍、超過(guò)資金額度審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。企業(yè)集團(tuán)對(duì)重要投資活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格審批，包括立項(xiàng)、預(yù)算、方案、實(shí)施、資金管理等。對(duì)于籌資、投資、固定資產(chǎn)購(gòu)建、資金拆借、批量大額采購(gòu)、信用額度以及資產(chǎn)處置等重要項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行集體審批管理制度。

（六）內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相結(jié)合

內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)企業(yè)集團(tuán)制度執(zhí)行、會(huì)計(jì)核算、信息系統(tǒng)、程序軟件功能授權(quán)、數(shù)據(jù)輸入輸出控制、資金管理、授權(quán)控制等進(jìn)行審計(jì)。加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作的頻度與力度，定期或不定期地對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理控制執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，督促整改，防范風(fēng)險(xiǎn)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)。在內(nèi)部審計(jì)資源不足的情況下，可委托外部審計(jì)參與，內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相結(jié)合。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)跨區(qū)域性、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性、資金規(guī)模巨大，要求強(qiáng)化資金管理控制；企業(yè)集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)資金預(yù)算管理、優(yōu)化資金管理模式、推行信息化精細(xì)管理和審計(jì)監(jiān)督，提高管理水平，防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)，保障資金安全，提高資金管理效率，發(fā)揮資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)資金管理控制目標(biāo)和企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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（作者單位：中信泰富<揚(yáng)州>置業(yè)有限公司）