企業價值鏈會計的應用研究

趙艷

摘要：價值鏈會計產生在二十世紀80年代，在一定程度上彌補了我國現行管理會計的不足，可為實現企業的價值增值做出貢獻。本文首先分析了我國企業價值鏈會計應用研究的現狀，并從成本管理、預算管理、實時控制、業績評價等方面對價值鏈應用研究進行評價，然后在此基礎上分析了價值鏈會計應用較少的原因，并針對存在的問題提出相應的解決對策。

關鍵詞：企業 價值鏈會計 應用

二十世紀末，企業管理模式逐漸引入價值鏈管理模式，價值鏈會計的話題就自然而然被引出。因而有必要重新審視我國現行的會計模式，系統的總結各種已被實踐證明的行之有效的做法，從而使價值鏈會計的相關內容更加豐富和完善。

一、企業價值鏈會計現有的應用研究方法

企業價值鏈會計現有的應用研究方法，主要包括價值鏈分析法、作業增值法、平衡計分卡等。

（一）價值鏈分析法

價值鏈分析法是用于進行事前戰略決策的方法，在應用時一般經歷這樣幾個步驟：第一，分析企業的經營活動過程，把企業的經營活動過程進行有序的分組。第二，分析動因。把各種生產經濟活動和資源的分配、消耗聯系起來，把生產經濟活動和企業所要創造的價值聯系起來。第三，分析價值鏈會計中各生產經濟活動與價值傳遞的相互關系。第四，分析競爭優勢。以企業價值鏈會計為載體，對供應商、銷售商和終端客戶進行分析，與更廣泛的產業聯系起來，做出有利于價值生產的戰略決策。

（二）作業增值法

作業增值法是用于事中成本控制的方法，強調的是對成本動因的分析。作業成本法著重計算作業的消耗資源以及產品消耗，形成作業鏈，而在作業鏈中的價值最終形成價值鏈。作業成本法強調的是作業，而不是產品。通過對作業成本的核算，算出產品的成本。這樣的優勢是分析和確認作業成本，評價作業活動的價值，以此達到企業價值增值的目的。由于在價值鏈會計的應用環境下，必須把作業成本法改為在價值鏈觀點下的方法即作業增值法。那是在作業成本法的核算基礎上，核算出作業的投入成本和產出價值，從而核算出了作業增值。

（三）平衡計分卡

平衡計分卡是用于事后業績評價的方法，是全面評價一個企業經營活動業績績效的手段。在價值鏈理念下的會計評價體系中，平衡計分卡能把公司的戰略計劃和價值因素有機結合起來，從財務、客戶、內部運營和學習成長四個角度，把傳統財務會計評價體系中的缺陷給予補充，從而對企業戰略的實施情況進行總結并獲得有效信息的反饋，對企業的目標進行調整。價值鏈會計分析法和作業增值法體現的是企業戰略和成本信息，而市場信息、客戶的滿意程度等影響企業業績的重要因素則通過平衡計分卡來解決，這也是企業價值鏈會計應用研究的突破。

二、企業價值鏈會計應用研究的現狀及評價

我國對企業價值鏈會計的應用研究主要是采取規范的方法，將價值鏈理念與傳統的成本管理、預算管理、實時控制和業績評價等研究領域相結合。

（一）基于企業價值鏈會計的成本管理應用還未普及

由于企業內部價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值鏈還沒建立建全，以及企業員工的整體素質有待提高，所以，目前價值鏈會計在成本管理中的應用仍不廣泛，大多數企業只是出于觀望階段，早期實行的企業也在實行的過程中發現了或多或少的問題。盲目且毫無目標的減少成本不是很好的成本管理方法，而應當對企業發展進行長期的謀劃，創建持續發展的競爭優勢。所以只有轉變了原先成本管理的傳統觀念，才能使價值鏈會計理論在企業的成本管理中得以順利應用。

（二）基于企業價值鏈會計的預算管理具有優越性

一般而言，預算體系由預算組織構建、預算制定、預算執行與控制和預算評價這四個方面構成。不同于傳統會計下的預算方法，價值鏈會計下的預算管理顯得更為先進，其優越性集中體現在：第一，預算內容更加豐富；第二，預算目標更加多元化；第三，預算評價指標多樣化。

（三）基于企業價值鏈會計的實時控制具有可行性

價值鏈會計實時控制在國外已經得到了廣泛的應用，但是在國內的發展還有待提高。按照相關理論，價值鏈會計實時控制是通過信息技術環境對企業價值鏈從作業層、管理層、戰略層三個層次實現對各環節的協調與控制。而傳統會計控制理論和方法不再適應企業管理和控制的需要，所以，在國內進行企業價值鏈會計實時控制具有必要性和可行性。同時，企業價值鏈會計也讓實時控制成為可能。

（四）基于企業價值鏈會計的業績評價已成為一種趨勢和需要

在激烈的市場競爭環境下，企業的業績評價指標和體系的確定，成為企業生存發展的關鍵。隨著信息技術和價值鏈管理方法的廣泛應用，傳統的業績評價方法無法滿足企業管理的要求。而價值鏈會計必定逐步建立，該理論下的業績評價指標也必定會顯現出其應用價值。因此，結合當前的經濟環境，構建基于企業價值鏈會計的業績評價已成為一種趨勢和需要。

三、企業價值鏈會計應用較少的原因

（一）理論上的價值創造與分配不切實際

價值鏈會計理論超越了傳統會計的領域，在會計作用對象的研究上，是以企業自己為核心，向前延伸有一個很強的供應鏈體系，向后延伸有一個強大的客戶管理體系，它所管理的范圍是由多個企業所組成的價值鏈。在實現價值鏈會計價值最大化的同時也實現企業價值的最大化，這會引起企業價值的創造與分配問題，同時也是決定價值鏈會計理論需要繼續研究的前提條件。

（二）企業內部施行價值鏈會計的要素不健全

我國目前的情況是：供應、生產、銷售三大系統沒有形成一條有序的“價值鏈”，因而造成人力資源的浪費以及企業資金流、物流和信息流的滯后。加上企業沒有及時運用信息技術手段，導致信息的不全面和不精確。另外，管理理念也比較落后，導致內部管理不善。

（三）高素質的員工比較少

價值鏈會計作為一個新的會計領域，處在發展的初級階段，而且其開展主要依賴的是網絡信息的傳遞，所以要求普通員工也能夠熟練地操作計算機和使用其相應的軟件，并且能夠掌握必要的網絡知識，而各專業部門人員更要具有專業知識和合作精神，能夠在面對大量復雜的信息時作出判斷。另外，還必須擁有一大批不僅僅具備豐富的IT背景知識，而且又了解會計信息系統原理的專業人才，這種亟需的復合型人才目前相當缺乏。

（四）對價值鏈管理的重視不夠

很多企業并沒有把價值鏈思想運用于企業的管理實踐，也沒有利用價值鏈管理來確定自己的企業優勢并發揮其競爭優勢，只是固執地以產品價格作為最基本的競爭手段。而利用價格優勢并不是一個優秀企業發展的長遠之計，任何產品價格的優勢在沒有以全局的價值鏈管理為核心理念進行管理的基礎上，優勢會很快消失。

（五）價值鏈會計在實施過程中存在安全隱患

價值鏈會計是依托信息技術，逐步建立起來的會計信息系統。相對于傳統會計的核算，它的風險性顯得較大，其中系統故障和企業外部人員的惡意破壞造成的風險最大。同時，價值鏈會計中的安全性問題尤為突出，這是由于價值鏈會計相關者有資源共享的思想而提供價值信息造成的，應當引起重視。

四、企業實施價值鏈會計的對策

針對存在的問題，企業應該采取以下對策以實施價值鏈會計。

（一）合法合規，優化業務流程，及時披露價值信息

企業施行價值鏈會計，首先應該掌握市場經濟的規律，熟悉現行的會計準則和相關的法律法規，在這基礎上建立起信息時代的一種新控制觀——會計實時控制。這種新的控制觀是指在信息技術的環境中，財務會計人員利用網絡、數據庫和會計軟件等現代技術手段和三量（時間量、實物量、貨幣量）信息，對企業經營活動過程進行實時對比和分析，通過指導、調節、約束、促進等環節干預企業經營業務，同時運用網絡技術將有關的會計信息和其它的管理系統相互連接起來，實現資源共享。

（二）轉變、創新管理思想

價值鏈會計是這幾年才興起的，但其發展非常迅速，而且在理論方面也有一定的成果。在企業施行價值鏈會計的管理首先就要先轉變傳統的會計管理模式，接受新的會計理念，利用現有的理論指導實踐，在實踐中檢驗理論的同時結合自身企業內部的各個特點，把企業價值管理作為核心理念，以可持續的穩定發展取代利潤最大化，以公司市場競爭價值代替市場份額目標，采取信息時代下競爭與合作并存的雙贏戰略，各節點企業要積極和別的企業進行長期合作，在合作之間建立利益共同分享、風險共同承擔機制，制定符合企業發展的價值鏈會計管理框架。

（三）建立立體多維的價值鏈會計管理

價值鏈會計是以價值鏈管理為基礎的一種管理活動，價值鏈會計管理的框架是將會計管理這個理念放在內部價值鏈環境和外部價值鏈環境之中。各個環節都緊緊圍繞價值鏈會計的管理目標——為企業獲得最大的價值增值服務，這一目標來實施管理而形成目標導向下的系統性管理框架，價值鏈會計管理包括事前、事中、事后三個階段的管理。在這一框架中，事前管理又分為價值鏈會計預測、價值鏈會計決策和價值鏈會計預算，它們三者是密切聯系、不可分割的。預測是為了更好地決策，決策是為了更準確地預算，根據不同價值鏈的特點，無論是預測還是決策或者是預算，都要考慮到價值鏈上每個價值增值單元，從價值鏈的縱向與橫向考慮，從企業的內部與外部考慮。

（四）建立績效評價體系，奠定實施基礎

在全球競爭環境激烈，同時又有中國特色社會主義市場經濟的情況下，企業績效評價的確定，是企業實施價值鏈會計、長遠發展的必要前提。一套行之有效的業績績效評價體系就好像一位出色的指揮官，指導企業根據市場的變化積極迅速的調整自己，持續地為客戶提供滿意的產品和服務。隨著信息技術和價值鏈管理方法的廣泛應用，傳統的績效評價已無法滿足企業發展的需要，而事后的績效考核也應作為價值鏈會計的主要職能之一，它對價值鏈會計的施行起著重要的作用，就好像一個人在完成一件事后，對自己所做的一種總結和分析。企業也應結合新的環境，構建基于價值鏈會計的績效評價體系，這是會計在這個信息時代下發展的一種趨勢。

（五）培育核心能力，更好地實現企業的價值增值

價值鏈會計的總體目標是戰略聯盟中價值鏈集合上的整體價值增值，最終實現核心企業價值的最大化。但在企業參與的價值活動中，并不是每一個環節都能夠創造價值。實際上，只有某些特定意義上的價值活動才創造價值，而這些創造價值的經營活動就是價值鏈上的戰略環節，也就是所謂的企業核心能力的環節。企業要保持企業的競爭優勢，主要是保持價值鏈上某些特定環節戰略上的優勢，對于這樣的優勢，企業應該應用價值鏈的分析方法來確定它的核心能力，然后把戰略環節緊密地控制在企業內部。對于其它創造價值增值較少或者沒有的環節，可以通過服務外包手段來減少成本。除此之外，企業還可以合理利用外部的資源，集中力量打造企業的核心能力，提高價值鏈會計的價值增值能力，最后贏得企業持續發展的競爭優勢。

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（作者單位：江蘇科技大學）