企業(yè)精細化管理貴在踐行

張銀霞

近年來，長慶油田公司實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“穩(wěn)中求進”的工作基調(diào)對原有思維方式和管理模式帶來極大挑戰(zhàn)，采油六廠清醒地認識到，油田發(fā)展必然要從狹小的生存空間拓展到更大規(guī)模的生產(chǎn)場面，適應(yīng)油田發(fā)展的未來，就必須從眼前著手，從管理的細節(jié)、管理的基礎(chǔ)抓緊、抓牢、抓實。

要實施精細化管理，制度完善是前提。采油六廠依靠持續(xù)完善標準化體系建設(shè)，倡導(dǎo)“制度大于個人、流程大于權(quán)力、標準大于經(jīng)驗”的管理理念，搭建起了標準化管理框架，規(guī)章制度持續(xù)優(yōu)化和完善，工作流程進一步簡化，推動企業(yè)管理由職能式向流程式管理轉(zhuǎn)變。該廠制定了“2014年建立運行精細化管理考評體系；2015年精細管理常態(tài)化開展；2016年建成精細化管理模式”的三年工作規(guī)劃，通過不斷完善檢查評價機制和激勵約束機制，組織精細化管理勞動競賽，開展精細化管理知識培訓(xùn)等一系列活動，使廣大干部員工形成了“關(guān)注細節(jié)，精細管理”的思想共識和行為實踐。

制度涅槃 構(gòu)建精細管理體系

早在2011年，采油六廠就建立起覆蓋生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營、服務(wù)的標準化管理流程，建立完善了匯集制度200項，梳理、編制流程圖1 024幅，分類匯編形成《業(yè)務(wù)發(fā)展管理》《QHSE管理》等11個標準分冊，初步建成標準化體系。為了將體系進行全面推廣，2012年1月份，在原油生產(chǎn)啟動的重要時刻，采油六廠先后舉辦了兩期科級管理干部標準流程學(xué)習班，利用3天的時間將一線中級管理人員從緊張的生產(chǎn)建設(shè)中抽調(diào)出來，集中進行標準化體系建設(shè)培訓(xùn)，利用各種宣傳媒介普及標準體系知識，極大地提升了干部員工對標準化體系工作的認知度和執(zhí)行力，使理念到落地變成可控可操作的現(xiàn)實。

2013年，采油六廠大力開展管理提升活動，“逐步優(yōu)化升級系統(tǒng)，深化流程管理”成為管理提升的重點工作，該廠開展標準體系“回頭看”，結(jié)合廠實際情況，對規(guī)章制度、標準等各項管理文件進行整合刪除，通過匯總梳理、分析對照、合并增刪修訂，發(fā)布程序文件121個，管理類作業(yè)文件358個，工作手冊22個、作業(yè)指導(dǎo)書963個，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)流程887個，每項業(yè)務(wù)都得到清晰的定位，各專業(yè)的管理文件在具有各自獨立性的同時，又通過標準體系框架形成規(guī)范的邏輯關(guān)系，實現(xiàn)了集約、統(tǒng)一、簡化的目標。同時，在廠網(wǎng)頁建立“體系建設(shè)管理平臺”，實現(xiàn)對體系文件查詢、共享、打印等方面的控制和管理，保證制度既能高標準也能“接地氣”，實現(xiàn)“制度指導(dǎo)工作，工作完善制度”的良性循環(huán)。

今年，該廠又成立了以廠主管領(lǐng)導(dǎo)為組長、各科室（部門）負責人為成員的精細化管理領(lǐng)導(dǎo)小組，抽調(diào)10名專業(yè)人員組成專家組，制定出精細化管理考評體系，體系主攻“油田開發(fā)、成本控制、安全管理、現(xiàn)場管理和內(nèi)部管理”五個方面內(nèi)容，緊盯“目標精細化、規(guī)則精細化、責任精細化”三個層面，形成“四級檢查考核、管理診斷運行、標準化體系優(yōu)化、檢查改進”四項機制。

為了有效推動體系運作，該廠采取以“檢查、評價、考核、測試、診斷、通報、驗收、總結(jié)”為主要手段，實行月度專業(yè)檢查，季度綜合考核的方式，嚴格對照標準對各基層單位進行考評，考評結(jié)果在廠網(wǎng)站進行公示，通報，并對獲得前兩名的單位分別給予5萬元、3萬元的獎勵，從上到下實現(xiàn)人人有專責、事事有人管、過程受控制。

4年來，采油六廠堅持依靠程序辦事，按照制度管人，在實際運行中不斷完善標準體系建設(shè)，為開展精細化管理打下了堅實的基礎(chǔ)。

對標執(zhí)行 管理實現(xiàn)無縫銜接

在謀求發(fā)展的征程中，采六人意識到，制度再多再好，基礎(chǔ)執(zhí)行環(huán)節(jié)沒做好，再好的決策也就變成了一張廢紙。抓好工作任務(wù)的執(zhí)行，落實好管理制度，是推行精細化管理的重中之重。

采油六廠牢牢抓住、抓準生產(chǎn)經(jīng)營中的全部要素，處處體現(xiàn)計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、決策等層面的管理職能，使得油田的發(fā)展更加符合自身特征、更加科學(xué)高效，從而持續(xù)推動企業(yè)由“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變。

2013年，采油六廠組織開展“管理診斷下基層活動”，深挖管理各環(huán)節(jié)中存在的主要問題和矛盾，從機制是否健全、制度是否合理、環(huán)節(jié)是否受控、考核是否嚴謹?shù)葐栴}出發(fā)，進行剖析，認真梳理總結(jié)，最終形成17項工作改進意見和改進方法；成立5個專業(yè)項目組，分專業(yè)、分部門研究管理問題，帶動各項管理制度化、規(guī)范化。適時組織成本控制、安全環(huán)保、勞動組織架構(gòu)、標準體系建設(shè)等專題會議，討論工作改進的主要方法，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)上的每個難題，每個因素，盡可能量化，然后一一解決。同時將管理診斷固化為機制，每季度開展一次，形成了全廠上下主動查找問題、主動改進提升、主動自我加壓、主動積極作為的良好工作氛圍。

一步走贏，滿盤皆活。管理診斷機制的建立，使管理更趨規(guī)范化，為采油六廠由“粗放式”管理向“精細化”轉(zhuǎn)變開了一個好頭。

2014年，采油六廠加強“制度、基層、能力”三個方面建設(shè)，提高“思考、工作、預(yù)見”三個方面水平，改進“辦事拖拉、不負責任、麻木不仁”三種不良作風，在“抓細節(jié)、抓效率、抓落實”上狠下功夫作為落實精細化管理的重點工作。

在機關(guān)科室，將“機關(guān)幫扶基層”作法固化為制度，堅持每月組織機關(guān)干部駐站幫扶指導(dǎo)工作，在幫扶指導(dǎo)工作中既對基層出現(xiàn)的問題進行及時解決，又對各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的工作進行不斷完善和改進，形成“PDCA”良性循環(huán)；開展內(nèi)控測試、標準體系建設(shè)測試，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵控制點嚴防死守，瞄準管理瓶頸和短板，對標提升；重新修訂檢查細則和評價標準，實行逐級考核；落實獎懲責任，嚴格按照“誰主管、誰負責”的原則，實現(xiàn)“崗位有職責、工作有標準、結(jié)果有考核”。

在基層單位，將精細管理標準細化到每個工作崗位，大力推廣“六重有九”工作方法，即在工作中本著重細節(jié)、重質(zhì)量、重過程、重落實、重效益、重成果的工作理念，對每項內(nèi)容，每項具體工作做到“有工作任務(wù)、有工作要求、有詳細計劃、有具體措施、有工作目標，有時間節(jié)點，有分管領(lǐng)導(dǎo)、有責任部門、有具體責任”，細化管理單元、量化責任目標，落實崗位職責，最大限度地實現(xiàn)管理與生產(chǎn)經(jīng)營的實踐、管理與效率效益的有機結(jié)合。

在能力建設(shè)上，一方面加強管理干部業(yè)務(wù)能力提升，搭建干部交流平臺，強化管理實踐，有效杜絕管理人員只會“布置作業(yè)”，不會做“作業(yè)”的管理短板；另一方面，在員工中大力開展標桿井場、紅旗井站、標桿設(shè)備評選活動，把管理觸角通到崗位現(xiàn)場，采取抽樣檢查、現(xiàn)場整改等方式，消除管理死角。各基層單位將目光緊緊盯在廠下達的指令性計劃上和各自生產(chǎn)指標的完成措施上，積極探索精細化管理自主新模式，催出生“‘33999精細注水管理法、黨支部‘十助力工作法、安全生產(chǎn)‘123管理法、隊伍建設(shè)‘2345工作法”等基層自主管理工作方法，在不斷追求管理效率中，各基層單元的執(zhí)行力被得到充分體現(xiàn)。

10月底，盡管一輪又一輪的生產(chǎn)勞動競賽推動原油產(chǎn)量不斷提升，但原油生產(chǎn)情況仍與指標下達存在差距。作為油田公司2014年度增產(chǎn)幅度最大的采油廠，采油六廠抱著堅決完成任務(wù)的決心，勇?lián)熑危l(fā)起了“搶抓70天、堅決完成全年原油生產(chǎn)任務(wù)”又一輪沖刺戰(zhàn)。全廠響起一個聲音：挑戰(zhàn)極限，與時間賽跑！廠領(lǐng)導(dǎo)分組行動，一頭扎到基層，坐鎮(zhèn)指揮。機關(guān)三分之二的各部門骨干幾乎住在生產(chǎn)一線，技術(shù)人員索性把辦公桌支在一線，基層員工主動放棄輪休投入到這場戰(zhàn)役中，忘記了疲勞、忘記了休息，白熱化的勞動競賽讓胡尖山在嚴寒的冬季伴著產(chǎn)量上升的曲線沸騰起來，采六人用實際行動詮釋著“執(zhí)行力”。

（作者單位：長慶油田第六采油廠）

（責任編輯：郝幸田）