我國零售銀行客戶服務的挑戰(zhàn)和應對措施

古 上

（中國建設銀行股份有限公司廣州經濟技術開發(fā)區(qū)支行，廣東 廣州 510670）

零售銀行業(yè)務是商業(yè)銀行的一種經營理念，是銀行在現代化發(fā)展的主要標志，其業(yè)務開展主要方式是借助高科技為個人、家庭、企業(yè)等提供系統化、一體化的金融服務，其業(yè)務主要形式主要有貸款、存取款、匯兌以及投資理財等。在金融領域已經逐漸擺脫了媒體的控制之下，已經有越來越多的企業(yè)直接在資本市場中進行融資，并從中獲取利潤的增長點。雖然對零售銀行來說，這是一個發(fā)展的機遇，但是同時也存在挑戰(zhàn)，下面就對具體挑戰(zhàn)與應對措施進行分析。

一、零售銀行服務轉型的背景

當前，伴隨著我國各項事業(yè)的發(fā)展以及金融體制改革的深入，非銀行機構以及一些區(qū)別于傳統金融服務的企業(yè)開始紛紛加入到零售銀行的行列中，成為業(yè)務的支撐力量，逐漸成為當前市場中非常重要的金融力量。尤其是在我國進入到20 世紀90 年代以后，隨著金融市場需求的增大，零售銀行客戶金融服務形式變得非常多樣，并且市場競爭也日趨激烈，為了進一步提高市場競爭力，很多商業(yè)銀行開始將視線放在客戶服務上。零售銀行一直以來都將“客戶體驗”作為依托，能夠借助ATM、互聯網、電話等實現智能化的終端服務，使產品實現優(yōu)化與組合，增強客戶的體驗，提升客戶忠誠度。

二、零售銀行客戶忠誠度面臨的挑戰(zhàn)

（一）客戶滿意度出現下降

隨著金融市場的進一步開放，客戶滿意度開始呈現出另一種面貌。客戶滿意度一般是指客戶對產品的認識、服務態(tài)度的滿意程度等。這種滿意度是客戶對企業(yè)的一種最真實感受，在這種感受下能夠使客戶產生非常強烈的交易意向。可以說，如果有客戶滿意度的存在，其交易成功率將非常高，比缺少客戶滿意度的情況更容易產生交易，是衡量一個企業(yè)服務優(yōu)劣的重要標準。

在2014 年，亞太公司開展了一項“中國零售銀行客戶滿意度調查”其調查顯示，我國零售業(yè)銀行在2014 年的客戶數量明顯比2013年少，其整體滿意度呈現下降趨勢，其中，產品交易、業(yè)務辦理、產品供應、賬戶信息、費用等因子的滿意度明顯出現下降。而交易、業(yè)務辦理項目上很多用戶都選擇網上操作，這是滿意度提升最關鍵的內容。

影響零售銀行滿意度的另外一項重要因素是網絡金融的高滲透率，通過各項調查顯示，在我國有超過90%的客戶表示對網絡理財產品有較高的認識度，這些網上金融理財產品的成交量達到了70%，有80%的客戶表示會一直選擇使用網絡上的金融理財產品。針對客戶的這一變化，同樣會對銀行產生一定影響，通過各項調查的比較顯示，再次購買網上理財產品的比例在明顯升高。

（二）客戶忠誠度上的挑戰(zhàn)

客戶忠誠度是指在客戶滿意度基礎上對產品產生的信賴、維護、支持的行為，能夠對產品進行重復性的購買，其心理傾向較為明顯。比起客戶滿意度，客戶忠誠度對于零售銀行的業(yè)務開展來說有更重大的意義。尤其是對交叉銷售有重要作用，對產品有忠誠度的客戶能夠購買常用銀行的產品，其比例非常高；而忠誠度客戶關系的維護也能夠將新客戶的開發(fā)成本降低。最后，客戶忠誠度的提升還能夠間接提高新客戶的比重，從兩方面來說都有意義。

但是，隨著一些新的金融手段的出現，零售銀行客戶忠誠度上正在發(fā)生著改變，很多客戶都對新媒體有較大的依賴性，為零售銀行客戶服務帶來了挑戰(zhàn)。此外，零售銀行的客戶在不斷對需求進行重新定義，逐漸增加了對個性化需求的重視度；在費用上，很多客戶都希望得到公開、透明的交易。

三、應對措施

（一）開發(fā)以客戶為中心的新業(yè)務模式

1.對市場進行細分與重塑。隨著零售銀行市場日漸飽和，使客戶忠誠度的價值逐漸凸顯出來。以信用卡為例，在過去，很多二、三線城市金融收入都來自于新客戶，對新客戶的發(fā)掘力度在不斷增加。

“市場細分”也可以用于價格定位與宣傳。但是，在當下新格局下，只有通過使用細分策略才能夠將有價值的客戶保留下來，從而提升其在價值鏈中的地位，先獲取到客戶的滿意度，再針對滿意度構建出客戶忠誠度。銀行要想實現交叉式的銷售，就要采取這種推動式的方法。下圖1 顯示的是新時期，零售業(yè)銀行所構建的“以客戶為中心”關系圖。

圖1 零售業(yè)銀行服務內容關系流程

2.將產品導向轉變?yōu)榭蛻魧颉ｋS著我國零售銀行組織模式的不斷變化，在傳統思維模式影響下，一切業(yè)務活動將以客戶需求為導向，其產品變得非常復雜與多變。比如，有一些中小企業(yè)、投資人士等都是以客戶細分為基礎劃分出來的服務對象，在這種方式下，就更要以客戶為中心。

3.構建出單一化的客戶視圖。為了能夠使市場價值以及產品服務細分變得更加準確，就要構建出單一化的客戶視圖。很多的客戶數據都存在一定的分散性，不能集中到一個部門或者是流程中，而客戶視圖則能夠針對客戶產品，反映出客戶與渠道之間的互動關系，在對外部信息進行調整，使風險得到控制，增強客戶的新體驗。

（二）對業(yè)務操作模式進行簡化

通過一些調查顯示，客戶對利益來源的透明度以及簡明度有著更高的需求，通過相互溝通以及建議能夠得到有效改善，實施“端到端化流程”能夠使銀行轉化為“流程銀行”。這種“端到端”的流程能夠以客戶為中心，實現跨部門的流程轉換，使費用透明度進一步提高，使運營成本大大降低，使費率得到大幅度的下降，從而增強了客戶的體驗。

（三）對全渠道進行整合與創(chuàng)新

對渠道進行整合。首先，零售銀行因為沒有核心專利，其同質化程度非常高，并且直接影響到客戶的忠誠度，競爭力也受到了影響。為此，零售產品必須要能夠將渠道創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、將實施差異化的客戶服務作為重點，這樣能夠提高客戶在成本間的轉換，使客戶忠誠度得到維持，能夠大大增強產品在市場中的競爭力。

其次，市場中的新技術在日趨成熟，并且使客戶對業(yè)務的需求日漸強烈。為此，零售銀行要能夠逐漸形成直銷銀行的業(yè)務形式，使模式得到改變。與此同時，客戶的購買行為會牽連到網絡互動、移動終端、社交傳媒等，零售銀行必須要能夠不斷提升自身的整合能力，增強全渠道的客戶體驗，使客戶忠誠度得以維持。

四、結束語

本文主要對我國零售銀行客戶服務所面臨的挑戰(zhàn)進行了分析，并針對挑戰(zhàn)提出了一些解決對策。可見，零售銀行在新時期的金融體制下，在客戶滿意度以及忠誠度獲取方式上要能夠不斷創(chuàng)新，做好渠道整合與業(yè)務創(chuàng)新，始終做到以客戶為中心，這有這樣才能夠推動我國零售銀行的市場轉型，使之在市場競爭中有更強的優(yōu)勢。

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