跨文化項目團隊管理的困境與策略研究

王燕

(1. 南開大學哲學學院，天津 300071;2. 三峽大學馬克思主義學院，湖北 宜昌 443002)

0 引言

經濟全球化推動了企業全球化，跨文化經營帶來利益的同時也給跨文化項目團隊的管理帶來了一定的挑戰。在跨文化經營的過程中，不可避免地會遇到由于文化背景的不同而帶來的文化碰撞和沖突，可以說文化差異的沖突是跨文化管理面臨的最大困境之一。如何在文化多樣性的項目團隊中消除文化偏見，減少沖突，發揮文化差異之間的優勢互補，促進文化融合，提高團隊的創新能力和競爭能力，是跨文化項目團隊管理當前所面臨的現實問題。

1 跨文化項目團隊管理產生的背景

隨著經濟全球化和現代信息技術的發展，在本土文化和外來文化之間尋求文化間的平衡，已經成為國際企業最為關注的問題。為了解決和克服由于文化差異帶來的沖突和矛盾，各企業開始尋求在跨文化和多元文化條件下進行有效的管理。在這種情況下，跨文化項目團隊管理機制也就應運而生。所謂的跨文化項目團隊管理指的是團隊成員由于來自不同的國家，他們之間的文化背景、價值觀、語言、工作風格等不同，成員之間在交互作用的過程中容易出現矛盾和沖突。為了解決矛盾和沖突，在團隊項目管理職能中采取適當的管理措施，可以最大化地提高項目管理的效率。

跨文化項目團隊管理是在20 世紀70 年代在美國形成和發展起來的。20 世紀70 年代跨國公司在經營管理的過程中逐漸認識到文化差異和多元文化的存在。最早對此研究的是美國學者克拉克洪(Kluckhohn)和斯多特貝克(Strodtbeck)。他們通過對不同國家的成員進行文化差異比較，提出了六大價值取向，認為在不同的文化中，人的價值觀念和價值取向不同，從而會影響人們的行為方式和解決問題的方式。

美國著名學者愛德華(Edward T.Hall)提出了“與環境關聯程度高的文化和與環境關聯程度低的文化”兩種文化群體［1］。愛德華認為，在與環境關聯程度高的文化氛圍內，人們在交往的過程中注重的是“環境”，彼此會建立社會信任感和友誼關系，人們之間的關系相對來說持續地較為長久。在聯系環境程度低的文化氛圍內，人們注重的是交往過程中的“內容”，不太注重個體之間的關系，人們之間的關系相對來說持續較短。

荷蘭管理學家霍夫斯泰德(G. Hofstede)也對跨國公司內部來自不同文化背景的成員的行為方式進行了分析研究，并著重分析了社會文化因素對成員間關系的影響。在此基礎上總結提出了五個跨文化維度:

(1)權力距離(大/小)。指企業成員與管理者之間由于權力不平等造成的社會距離。不同文化背景的人們對權力的理解不同，權力距離維度也不同。

(2)不確定性避免(強/弱)。不同文化背景的人們在其所處的社會中對不確定的、無法把握的情況產生的一種危機感，并試圖以法律、宗教等措施加以防范，避免不確定情況的發生。

(3)個人/集體主義導向性(強/弱)。主要是指不同文化背景的人們對個人主義和集體主義的態度。

(4)剛性/柔性。指的是不同的民族在工作、生活、習慣、自信等方面的價值觀不同。

(5)長期/短期導向性。不同民族對長遠利益和近期利益的期望值不同，彼此之間在工作、生活、物質觀等方面形成的價值觀也就不同。霍夫斯泰德認為這五個方面是不同國家和民族文化中差別最大的地方，也是跨文化沖突產生的根源。

20 世紀80 年代以后跨文化項目團隊管理得以快速發展。如荷蘭學者馮斯·川普涅爾(Fons Trompenaars)和查爾斯·漢普頓·特納提出了國家文化七維度。在他們看來，文化沒有好與壞、對與錯之分，只有由于不同文化所選擇解決問題方式的不同而造成的文化差異性。斯特文思對霍夫斯泰德理論進行了延伸，提出了組織隱模型論，認為霍夫斯泰德的權力距離和中央集權有著一定的關系，而不確定回避則是與規則有關，不同的國家在組織概念上有著不同的理解，結果也就不同。

2 跨文化項目團隊管理面臨的困境

“夾在總公司和當地辦事處之間不知所從，是全世界駐外經理都面臨的一個兩難境地。”這是《世界經理人文摘》對跨文化管理經營中文化困境的描述。文化差異造成了文化的沖突，在跨國企業中成員較多、文化背景較為復雜，因而在經營目標、管理方式、工作狀況、處事風格等方面都存在著很大的差異;再加上企業成員在相互溝通時存在著語言方面的障礙，就必然使得成員之間在許多問題上難以達成共識，影響了跨文化團隊的整體運作和工作效率。

2.1 語言障礙造成的溝通困境

語言是人們進行交流溝通和表達思想的主要形式，不同的語言具有不同的語法功能和表達方式，另外語言表達的歧義、語義的模糊等都會給不同語言在理解上造成一定的困難。這就直接導致了團隊成員之間的交流、信息的傳遞和情感的表達方面的困境，在團隊管理上會產生理解上的偏差，給跨文化項目團隊的管理帶來一定的問題。由于語言方面的障礙，無形中也加大了管理成本。被管理者來自不同的國家，語言的差異會加大翻譯成本;語言上的障礙、語義不清、表達歧義等因素致使在管理過程中一些重大信息或決策無法被理解或是被誤解，這些都有可能造成企業經營項目的重大損失。

2.2 文化價值觀的不同造成的困境

霍夫斯泰德認為文化就如人的心理程序，這種心理程序是人內在的感情、思維和行為方式，也是某一文化群體區別于其他群體成員的思想反映，是文化群體共同的價值觀體系［2］。文化差異造就文化價值觀的不同。文化價值觀具有很強的主觀性，它對人們的思維方式、行為方式、處事態度等方面產生很大的影響，從而形成不同的思維方式和行為規范。不同的民族和國家在長期的生活實踐中會形成各自獨特的價值觀體系。在跨文化項目團隊管理中，由于團隊成員具有不同的價值觀，在相互接觸的過程中必然會產生相互碰撞，出于本能，每個成員都會維護各自的價值觀，這樣就使得成員之間出現沖突，給跨文化項目團隊的管理和決策帶來困難。

2.3 企業文化和民族文化的雙重文化差異帶來的困境

跨文化項目團隊管理不僅要面對民族文化差異帶來的影響，而且還要受到企業文化差異的影響。民族文化影響著企業文化，企業是在民族文化的環境下產生和發展的，民族文化是企業文化形成的前提和基礎。任何企業文化的形成都要受到民族文化的影響。民族文化的差異性造就了企業文化的差異性。比如企業的管理理念、企業員工的激勵機制、個人與集體的關系、領導和員工之間的權力距離等都存在著不同。因而在跨文化項目團隊管理的過程中，企業的管理者或企業成員由于受到自己以前企業文化的影響，因循守舊，恪守以前企業文化模式，就必然會給企業的管理和決策帶來不利影響。這樣在企業文化和民族文化的雙重影響下，協調成員之間關系所花費的時間和精力就會更多。

3 跨文化項目團隊管理的策略分析

跨文化項目團隊受跨國公司全球化擴張的影響，其管理正面臨不同程度的挑戰，團隊成員的價值觀、行為規范、準則等對于組織中所有成員都將產生重要的作用［3］。美國學者大衛·里克斯就曾提出跨國公司往往忽略了團隊的文化差異而最終導致失敗。美國管理學家彼得·德魯克也提出，跨文化團隊管理就是政治和文化多樣性的綜合管理。因而如何在多元文化背景下消除文化偏見，減少文化沖突是跨文化項目團隊管理的核心內容。

3.1 尋求文化之間的“求同存異”

在不同文化背景下生活的人們，文化具有差異性是客觀存在的事實。因而承認差異、認識差異是有效進行企業跨文化項目團隊管理的前提和保證。每一種文化都是在各國長期歷史發展的過程中積累的寶貴財富，企業內部一定要正視差異，求同存異，樹立正確的文化差異觀。企業跨文化項目團隊管理的首要條件應當是寬容和尊重。管理者應當重視文化差異性，尊重差異。同時成員之間也要通過不斷的學習和相互了解，努力尋求不同文化之間的交叉點。在求“大同”存“小異”的原則下，理解、尊重和吸收不同文化的精髓，采取優勢互補，并且可以暫時將“小異”進行擱置。只有這樣，才能有效地解決跨文化項目團隊管理過程中出現的文化差異的困境。

企業在管理的過程中，也要注重把握好文化融合的時機，既要尊重對方的文化，同時也要促使不同文化之間的相互融合，進行優勢互補，從而創造出一個全新的、適合本企業發展的企業文化。這個全新的企業文化需要全體企業成員共同理解和認可，需要彼此之間的包容和尊重，同時作為項目團隊的每個成員也要愿意和自覺遵守、執行這種文化。

對待不同文化，還應該有一顆包容之心。只有這樣，才能達到每個成員之間的平等與公正，不同的文化才能在平等的地位上進行交流和融合。

3.2 運用跨文化敏感理論減少語言障礙

跨文化敏感(Intercultural Sensitivity)理論是1984 年美國文化發展研究所主任M. J. Bennett提出的。在不同的語言環境下，由于人們不了解彼此的文化背景，容易造成對語言的誤解和錯解，最終使彼此雙方得不到很好的交流和溝通。M. J. Bennett 針對這種矛盾沖突提出了用跨文化敏感理論來解決沖突的方法。跨文化敏感是跨文化交際的重要因素［4］，它包含三個部分:人們的認知、情感和行為。認知主要是指人們對不同文化知識的理解;情感則是人們對不同文化的敏感程度;行為包含人們的交往方式。跨文化交際敏感度是對現實企業或團隊中文化差異的一種不斷適應的能力，在不同的發展階段，文化差異的表現不同［5］。

在跨文化項目團隊管理中合理使用跨文化敏感理論可以減少語言交流障礙、消除文化差異的沖突。在跨文化敏感理論的否認文化差異階段，幫助項目團隊成員認識各國不同的文化差異，克服由文化差異帶來的不安和焦慮情緒。在防衛文化差異階段，幫助團隊成員減少對不同文化產生的分歧，尋找不同文化之間的交叉點。在最小化文化差異階段，幫助團隊成員深入學習自身的文化，并加強對他國文化的理解。在接受文化差異階段，培養團隊成員對他國文化的理解和尊重，并在行為和價值觀上逐漸接受他國文化。在適應文化差異階段，培養團隊成員用自身的文化價值觀和行為模式對他國文化進行判斷，并調整自身的文化觀，以適應不同的文化差異。在最后的整合文化差異階段，成員通過對不同文化差異的調整和融合，以他國文化的理念和價值觀來調整自身的一些行為和方式，努力達到彼此的融合。通過跨文化敏感理論的運用，可以培養項目團隊成員對文化差異的敏感度;成員能夠看到不同文化之間的交叉點，促進項目團隊成員間的相互理解，更好地進行交流。

3.3 提高跨文化項目團隊的管理能力

文化的差異、語言的障礙雖然對跨文化項目團隊的管理存在著許多不利的因素，而科學的管理是企業提高經濟效率的最有力的保障。一個優秀的項目管理者對項目的發展起著至關重要的作用。優秀的管理者能夠制定明確的目標，把握項目的進展程度和方向，能很好地協調成員之間的關系。優秀的管理者還可以引導成員建立合作監督機制，重視不同文化間的差異，促進文化之間的融合，可以使不同的文化在碰撞的過程中產生出創意的火花，為企業項目的創新提供思想來源。

跨文化項目團隊管理還需要注重成員的跨文化培訓。通過跨文化培訓，可以有效地提高處理文化沖突的能力。只有了解和尊重不同國家的文化差異才能解決由此帶來的矛盾沖突。項目團隊可以通過外派成員去國外學習，使成員能夠切身感受其他國家文化的不同;也可以在國內聘請有經驗的專家或其他團隊對成員進行環境模擬，從而使成員在不同的文化環境中提高適應能力和反應能力。

3.4 構建團隊的核心價值觀

構建團隊成員間的共同價值觀是跨文化項目團隊管理的重要基礎，也是減少成員之間溝通障礙、協調內部人際交往關系的有效方法。當項目團隊成員擁有共同的核心價值目標和工作理念時，項目團隊內部的文化沖突會隨之減少，無形中讓成員對項目團隊有一種歸屬感和認同感，從而在內部形成良好的凝聚力和感召力。團隊核心價值觀的建立可以協調成員之間的沖突和矛盾，減少管理過程中由于各種因素造成的誤解。團隊核心價值觀的建立也可以起到約束作用，可以將成員的思維方式和行為方式約束到一個統一的價值觀體系當中，培養成員的自我管理和自我約束力，從而為不同文化提供一個可以交流的平臺，增強團隊成員的歸屬感。團隊核心價值觀是跨文化項目團隊管理的基石，為成員提供強大的精神動力，使團隊具有較強的協作能力和凝聚力，從而提高跨文化項目團隊的工作效率，最大限度地提高項目經營效率，進而使跨文化項目團隊管理達到事半功倍的效果。

4 結語

全球經濟一體化推動了各國企業跨文化、跨地域的交流，各國企業在全球范圍內進行資源組合，將所擁有的技術、管理、資金等方面的優勢與其他國家所具有的市場、勞動力等優勢結合起來，進行跨國經營，這些都為跨文化項目團隊的合作提供了支持。各國企業在資金、技術、管理等跨國界的同時，也面臨著文化的跨國界。文化的多樣性是跨文化項目團隊區別于其他傳統團隊的重要特征，由于不同的文化背景和地域環境，必然會給項目團隊的管理帶來一定的困境。能否在文化多樣性和文化差異所帶來的沖突中實施有效的團隊管理，是企業項目團隊取得跨國經營成功的關鍵所在。本文就跨文化項目團隊管理面臨的困境進行了分析，并針對這些困境提出了一系列的應對措施。科學地進行跨文化項目團隊管理不僅能有效地避免由于文化差異帶來的文化沖突問題，還可以發揮各企業項目團隊之間的優勢，進行優勢互補，提高企業團隊的創造力。因此，研究跨文化項目團隊管理面臨的困境和沖突，探究有效的管理途徑對跨文化團隊項目管理具有重要的理論和現實意義。

［1］ 陳紅兒，孫衛芳. 跨國公司跨文化管理研究綜述［J］. 湖北經濟學院學報，2007 (4)，23-27，81.

［2］湯新煌，關哲. 試析霍夫斯泰德的文化維度理論:跨文化視角［J］. 遼東學院學報:社會科學版，2006 (4):57-61.

［3］Vedder Günther. Diversity management:es lebe der unterschied［J］. Direkt Marketing，2001，37 (2):48-49.

［4］Chen G M，Starosta W J. The development and validation of the intercultural communication sensitivity scale ［J］ . Human Communication，2000 (3):1-15.

［5］Bennett M J. Towards ethnorelativism:a developmental model of intercultural sensitivity ［M］ //R M Paige. Education For the Intercultural Experience. 2nd ed. Boston:Nicholas Brealey Publishing，1994. PMT