國有企業員工職業生涯規劃管理的問題及對策：基于B公司的案例研究

□ 張亞男 梁 浩

國有企業員工職業生涯規劃管理的問題及對策：基于B公司的案例研究

□ 張亞男 梁 浩

員工職業生涯規劃管理是近年來興起的一種人力資源管理技術手段，對于國有企業用人、育人、留人具有積極作用。以B公司為例，探討了國有企業員工職業生涯規劃管理的現狀和存在的問題，并提出了若干對策建議。

國有企業；職業生涯規劃；人力資源管理

一、引言

員工職業生涯規劃管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定和執行職業生涯規劃、促進員工職業生涯發展而開展的一系列管理活動。國有企業開展員工職業生涯規劃管理，一方面，能夠促進員工職業素質和能力的提高，滿足員工的職業發展需要，體現國有企業用人、育人、留人的智慧和社會責任價值；另一方面，通過員工綜合素質和能力的提高，帶動企業整體人力資源水平的提升，實現國有企業的持續、健康發展。

二、B公司概述

B公司屬于老牌國有科研設計企業，由事業單位改制而來。經過近60年的發展，B公司已擁有一套比較完整的人力資源管理制度，但管理手段和管理技術相對落后。員工學歷層次較高，基本為大學本科及以上學歷，且近半數人員的職稱在高級工程師以上。員工對自身發展和提升有著比較迫切的要求，但職業生涯規劃意識不強，企業也沒有形成成熟的員工職業生涯規劃管理體系。

三、B公司員工職業生涯規劃管理現狀和問題

1. 管理意識薄弱,缺乏對員工職業生涯規劃管理的重視

隨著科學技術的進步和人才競爭的日益激烈，雖然B公司對員工職業生涯規劃管理的認識有所提高，但仍顯不足。和很多國有企業一樣，B公司還僅僅關注招聘、考核、薪酬、晉升等單一的人力資源管理領域，缺乏對員工職業生涯規劃管理的重視和研究。即使逐步開始接受職業生涯規劃管理的理念，也因為缺乏必要的管理技術和專業的管理人才，使員工職業生涯規劃管理工作始終流于表面，未能發揮應有的效果。

2. 用人機制陳舊,缺乏競爭性和流動性

B公司的用人機制陳舊，主要體現在干部能上不能下、員工能進不能出、激勵制度不健全等多個方面。在干部的選拔任用方面，論資排輩現象經常發生，上榮下恥思想嚴重，且在”下”的問題上，公司決策層往往以”穩”為先，擔心引起矛盾；在人員引進和退出方面，引進時缺乏系統的考察和監督，退出時過于”保守”，即便工作能力明顯不足，但只要不犯嚴重錯誤，就不能被辭退；在員工激勵方面，激勵手段單一，缺乏系統性和科學性。

3. 職業通道單一,缺乏科學合理的職業通道設置

職業通道，是員工實現職業理想和獲得滿意工作，達到職業生涯目標的路徑。B公司的職業通道總體上說是單線條的，管理職位晉升是主要的發展路徑。高級專業技術人才在地位、薪酬、發展機會方面往往不如領導干部，使得管理職位的晉升成為員工實現價值和職業訴求的主要途徑，嚴重影響了專業技術人才的積極性。

四、B公司員工職業生涯規劃管理的對策

1. 提供暢通多樣的職業生涯發展通道

開展職業生涯發展規劃管理，僅設置單線條的職業通道是不夠的，需要提供暢通多樣的職業通道來滿足不同類型員工的發展需求。這也是開展員工職業生涯發展規劃管理的決定性因素。其中，”多樣”是指要為員工設置多重職業發展通道，設計不同的晉升路線和發展路徑。B公司可以從3個路徑出發：一是職務系列的晉升，與管理職務相對應，沿著”普通基層管理人員—科長—部門經理—副總經理—總經理”的發展路徑，或是”普通一線技術人員—組長—技術總監/部門主任—副總工程師/副總經理—總工程師/總經理”的發展路徑，得到職務系列的垂直式上升發展；二是技術系列的晉升，與職稱水平相對應，沿著”助理工程師—工程師—高級工程師—教授級高級工程師”或是經濟、政工等其他技術系列晉升的發展路徑，得到技術系列的垂直式上升發展；三是業務系列的晉升，與業務能力水平相對應，沿著”一線人員—專業骨干—專業帶頭人—專業拔尖人才—專家”的發展路徑，得到業務系列的垂直式上升發展。通過設置”多樣”的職業發展通道，各類員工都能找到適合自己發展的線路，通過員工個體的努力，實現全員綜合素質和能力的提高。所謂”暢通”包括兩方面的涵義：一是指為員工設置的每一條職業發展通道都應該是內容清晰、晉升條件明確的，員工對自己的未來發展和晉升選擇看得見、摸得著；二是指不同的職業發展通道應該是相通的、可轉換的，員工在不同的職業發展路徑中有更多選擇和轉換的可能，以便盡快找到適合自身發展的道路，為企業的發展發揮最大的作用。

2. 梳理員工職業生涯規劃管理流程

（1）明確職業生涯規劃管理的目的和計劃

開展職業生涯規劃管理，是一個既有利于員工職業素質和能力提高，讓員工切實感知企業對他們負責的”好事”，又是一個通過員工工作積極性的提高、企業歸屬感的增強，讓企業得到”實惠”的”好事”。B公司首先要明確職業生涯規劃管理的目的和計劃，一方面，可以有的放矢，為此項工作的日后開展打好基礎；另一方面，可以增加公司管理層對這一工作的重視，讓他們看到企業開展員工職業生涯規劃管理的意義所在。

（2）分析職業生涯規劃管理環境

明確了目的和計劃之后，B公司需要對職業生涯規劃管理的整體現狀進行分析，了解和判斷公司所處的社會環境、行業環境、企業文化特征、企業管理情況，探討職業生涯規劃管理的方式和方法，探索設置暢通多樣的職業生涯發展通道，并完善與此相配套的教育、培訓、考核、薪酬、晉升體系。

（3）成立職業生涯規劃管理委員會

組建職業生涯規劃管理委員會，由公司主管領導擔任委員會主任，各部門負責人為委員會成員。同時，明確人力資源部和各部門負責人的職責。強調各部門負責人在員工職業生涯規劃工作中的責任和作用。因為他們是所在部門員工職業生涯規劃管理的責任人和指導者，是公司職業生涯規劃管理工作在部門的執行者和推動者，會直接參與員工的培養和潛力挖掘，在一定程度上決定著員工的晉升發展。

（4）制訂職業生涯規劃管理制度

以制度的形式，明確職業生涯規劃管理的目的和目標、職業生涯發展通道的設置、各通道的發展情況和各通道間的轉換機制、職業生涯規劃管理委員會和各部門以及員工本人在職業生涯規劃管理中的職責，使該項工作的開展有章可循、有”法”可依。

（5）在員工中開展職業生涯規劃的學習

員工在職業生涯規劃中占據主體地位。B公司需要對員工廣泛宣傳職業生涯規劃的意義和職業通道的情況，并指導員工依據個人的實際情況制定職業生涯規劃目標，找出實現目標的手段和途徑，幫助他們將個人目標、個人工作現狀和企業提供的發展機會更好地結合。

（6）職業生涯規劃管理的組織實施

職業生涯規劃管理的組織實施包括B公司員工個人職業生涯規劃的制定、實施和B公司職業生涯規劃管理的實施兩部分。員工本人要在充分了解個人現狀、發展愿景、公司可提供的發展平臺的基礎上，制定職業生涯發展規劃和行動計劃與措施，通過自身努力實現發展目標。B公司要對員工在制定職業生涯規劃和實施的過程中，加以指導、幫助和評估，實施人才培養和晉升，運行和完善激勵機制，并確保個人發展規劃與企業發展規劃的契合和統一，最終實現企業和員工的共同發展。

（7）職業生涯規劃管理的動態調整

一個完整的職業生涯規劃管理流程離不開及時的監控、反饋和評估。在實施職業生涯規劃管理的過程中要階段性地進行評估，對出現的問題及時予以修正和改進。對員工個人而言，要對自己的認識、發展愿景和選擇的職業生涯發展路徑是否合理準確進行評估。對B公司而言，要評估員工的能力素質和績效是否有所提高，人力資源狀況是否得到改善，人才培養、晉升、激勵機制是否與職業生涯管理有效配套運行。

3. 為員工理順制定職業生涯規劃的步驟

B公司員工在進行職業生涯規劃時，可以按照職業生涯診斷、確定職業生涯發展目標、確定職業生涯發展路徑、對職業生涯實施管理4個步驟進行，并重點把握評估自我、評估職業生涯機會、選擇職業生涯路線、確定職業生涯目標、制定行動計劃與措施、評估與回饋等環節。在自我評估和職業生涯路線選擇的過程中，B公司可以通過問卷法、訪談法、比較法等，應用職業錨理論、SWOT分析法等手段，促進員工更加清晰地認識自我、評估自我，找到最適合自身的發展道路。

4. 設計員工職業生涯管理規劃體系

按照時間順序，員工職業生涯管理規劃體系大體可以由員工職業生涯管理的準備期、初期、中期、后期4個階段組成。應屆畢業生求職時處于職業生涯管理的準備期。B公司應在招聘過程中注重對應聘者價值觀、性格、興趣、職業傾向的考察，避免入職后畢業生的價值觀、行為方式與企業的不一致，降低招聘”失誤”率。新員工入職后的1年內處于職業生涯管理的早期階段。B公司可以通過新員工入職培訓、導師帶徒、下基層鍛煉學習等方式，使其盡快了解企業文化、環境、規章制度，糾正與企業不合拍的觀念和行為，盡早融入企業，順利開始職業生涯發展。員工入職1年后到退休前的幾年間都處于職業生涯管理的中期階段。時間長，變數大。員工有可能一帆風順；也可能中途遭遇危機，前景堪憂。在此階段，B公司應幫助員工做好職業生涯規劃，并給予政策支持，通過實施完善的培訓管理、績效考核管理、薪酬管理，運用良好的晉升機制、激勵機制，促進其職業生涯的發展。員工退休前的幾年時間處于職業生涯管理的后期階段。B公司應該有計劃、有針對性地做好退休計劃，使老員工感受到企業的溫暖，沒有后顧之憂。同時，充分調動老員工的工作熱情，讓其指導、督促新員工學習，分享工作經驗，讓企業的優秀傳統和寶貴經驗傳承下去。

5. 打造“內外兼修”的員工職業生涯規劃管理體系

B公司開展職業生涯規劃管理，在強調提供暢通多樣的職業生涯發展通道以及配套管理制度和體系等”外職業生涯規劃”外，也要注重使員工自身所需求的素質、能力得到提高的”內職業生涯規劃”。因為無論是職務系列的晉升、技術系列的晉升，還是業務系列的晉升，都是員工角色、地位和財富的外在體現，不一定與員工的追求相一致，也不一定能完全滿足員工的內在需求。

”內職業生涯規劃”是指在職業生涯發展中通過提升自身素質與職業技能獲取的個人綜合能力、社會地位及榮譽的總和，是通過學習、研究等方式不斷獲取的個人專業能力的提升，是別人無法收回或剝奪、永遠歸自己所有和所用的。員工啟動”內職業生涯規劃”，也就開啟了學習、發展之門，既滿足了員工心理需求，增加幸福感和滿意度；又彌補了”外職業生涯規劃”僅能提供外在東西的不足，避免員工陷入職務、待遇的攀比，讓員工認識到素質、能力、水平的持續提升也是職業發展的成功。

本文為國有企業員工職業生涯規劃管理工作的開展提供了具體化和系統性的建議，有利于促進國有企業員工職業生涯規劃管理的操作和實施。但國有企業員工職業生涯規劃管理是一個巨大的課題，本文僅呈現了部分老牌科研設計企業的特點和管理建議，單一性較強，不可避免地存在研究缺陷。今后，可以通過大量不同行業、不同發展階段的國有企業案例研究，豐富國有企業員工職業生涯規劃管理理論，推動該項研究的進一步發展?！?/p>

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(工作單位:中冶北方工程技術有限公司,遼寧大連116600)

F272.92

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1002-1779 （2015） 03-0050-03