淺析企業阿米巴經營中的組織劃分

中郵科通信技術股份有限公司 李劍強

淺析企業阿米巴經營中的組織劃分

中郵科通信技術股份有限公司 李劍強

近幾年，國內企業掀起了學習、實踐“阿米巴經營”的熱潮，其中有不少企業獲得成功，卻也有不少企業遇到挫折，該文認為，正確劃分阿米巴組織是實施阿米巴經營的關鍵，并嘗試從企業“內部產權”角度闡釋阿米巴組織劃分的條件，提出阿米巴經營中的組織劃分是建立在“內部產權”動態界定基礎上的，并進一步探討了職能部門在其中應扮演的角色問題。

阿米巴經營 內部產權 企業管理

“阿米巴”是拉丁語，指單個原生體，屬變形蟲科，又名“變形蟲”，蟲體赤裸而柔軟，可以向各方向伸出偽足，使形體變化不定。京瓷公司稻盛和夫于1964年首創了“阿米巴經營”模式，它讓稻盛和夫在40年間創建了京瓷和KDDI兩家世界500強企業，并且讓這兩家企業在數次全球范圍內的毀滅性危機中都轉危為安，持續走向成功。“阿米巴經營”就是將企業分割為眾多小的組織體（阿米巴），各個“阿米巴”獨立核算、獨立經營，讓全體參與到企業經營中，充分發揮每個員工的積極性和創造性，使企業規模越來越大，經營載體越來越小，企業經營效益持續改善。那么為何要劃小核算單位？稻盛和夫認為，企業經營的本質在于“銷售額的最大化和成本的最小化”，很多企業發展到一定階段，出現了“大企業病”，企業變大后，往往忽略了對成本、利潤的全面掌控，最終像“溫水煮青蛙”似的，直到陷入被動的境地。

近幾年，國內部分企業大規模開展了“阿米巴經營”的學習和實踐，例如：騰訊公司組織架構的調整，將原業務系統升級為事業群制，整合原有的研發和運營平臺，成立了新的技術工程事業群，成了騰訊電商控股公司。調整后，騰訊公司各事業群擁有了更清晰明確的方向和分工，更閉環高效的決策機制，在事業群內充分發揮靈活、敏銳、創新的“小公司”精神。

阿米巴經營，可以說是通過“授權”激發下層組織的自主性、增加企業收益的方式。在京瓷公司，阿米巴是真正的利潤中心，在獨立核算體系中采用“單位時間核算表”，阿米巴經營要求高度分權和高度量化。因此，阿米巴經營的關鍵是如何正確劃分阿米巴組織，實質上就是如何在授權條件下進行有效的、經濟的組織管理。

1 以內部產權作為阿米巴組織的劃分依據

在京瓷公司劃分阿米巴組織必須滿足三個條件：一是劃分后的阿米巴必須成為獨立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計劃出為獲取這些收入而所需的支出；二是最小組織的阿米巴必須是獨立完成的業務單位，阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，擁有最小限度職能的單位；三是能夠貫徹公司整體的目標和方針。

就第一個條件而言，阿米巴組織獲取收入所需支出確切講不僅僅是支出，還應有企業對阿米巴組織已有各類資產(如固定資產、無形資產等)的投入，而如何確切界定該部分內容，筆者認為應引入“內部資產”這個概念。企業擁有產權，實質上是界定企業與其外部其他經濟主體之間的產權關系，這種關系一旦確定了，企業的產權地位也確立了。從法理上講，一個員工或某一團隊并不擁有企業的任何產權，但是不能否認，企業很多資產直接或間接地讓渡給了相關機構、人員，例如風險管控人員能對資產行使權利，這種權利來自企業的資產讓渡，會直接或間接影響到企業的最終收益，這種收益也來自企業的收益讓渡。

為了區別企業產權，筆者把這種內部切割的、讓渡的、不完整的及間接的產權定義為“內部產權”，其主要特征是：（1）通過企業內部的制度或非正式制度界定。（2）內部產權包含非法理上的所有權，即不擁有客體的所有權，但在現實中擁有被切割和讓渡產權的部分使用權、支配權和收益權。（3）內部產權具有產權的全部功能，比如：激勵、約束及協調功能。

劃分阿米巴組織的條件之一應理解為：“劃分后的阿米巴必須成為獨立的核算組織，需要有明確的收入，同時能夠計劃出為獲取這些收入而所需的內部資產。”

針對第二個條件，可以理解為：阿米巴組織應具有構成公司整體的某一職能，是通過各自自主獨立核算來開展業務的組織單位，按照“內部產權”的定義，可以認為阿米巴組織是一組內部產權族，企業將不同產權切割或讓渡給了各個阿米巴組織，阿米巴組織的職責和行為就是基于這些“內部產權”的價值屬性而形成的。第三個條件是指阿米巴組織的“內部產權”不管如何劃分，其終究也是企業產權不可劃分的組成部分，不能與公司整體利益與目標相沖突。

目前，國內企業在實踐過程中存在認為阿米巴組織分得越細越好的誤區，其實不然，只要符合上述三個條件就可認定為阿米巴組織。以制造企業為例，可以考慮劃分為銷售阿米巴、制造阿米巴與職能阿米巴三種類型。

2 阿米巴組織的動態管理

阿米巴組織是否一成不變?阿米巴組織持續存在的根本依據是什么?這些問題一直困擾著學習“阿米巴經營”的企業。

需要指出的是，京瓷在經營中是不斷調整阿米巴組織的，它時刻強調：“實踐阿米巴經營，不能是僵硬的組織，應該是時刻關注現在的組織是否符合市場的實際情況，并靈活改變組織。”而“內部產權”就是一個動態界定的過程，因理論上的均衡狀態，即邊際成本增量等于邊際收益增量，即:只要劃分后的阿米巴組織的收益大于成本，就可以劃分阿米巴組織，直到達到邊際收益等于邊際成本的狀態，以此提高組織的效率。這樣使得阿米巴組織外部收益能不斷內部化，保持最大的激勵效應，這就是阿米巴組織能夠持續存在的根本動力，也是其動態管理的依據，因此就要突破“阿米巴組織是一成不變的”這個誤區，所以當某一個阿米巴組織邊際成本高于其邊際收益時，它就沒有存在的意義了。

圖1 阿米巴組織的動態管理

圖1可見，當阿米巴組織的“內部產權”被初始界定的時候，即MR1=MC1的時候，阿米巴的大小處于L1，隨著市場的不斷變化，阿米巴組織不斷精煉，比如技術的進步、各類管理方法和激勵措施的加強，其邊際收益曲線有可能提升，假設向上移動到MR2的位置，根據等邊際的原則，同時考慮實際情況，阿米巴的大小一般會位于L1和L3之間，即L1＜L≤L3（處于L3時最佳）。這樣，阿米巴組織可以進行適度調整，劃分得更細，使得組織效率更高，但仍然要遵守劃分幾個原則。依此類推，假設其邊際成本曲線下降到MC2位置，阿米巴組織的大小一般會節約L1和L2之間（處于L2時最佳），如邊際收益曲線和邊際成本分別同時變動為MR2、MC2，那么阿米巴組織的大小一般介于L1和L4之間 (處于L4時最佳)。

阿米巴組織細分后，并不是一成不變的，在京瓷內部每天都發生阿米巴的誕生、合并和分裂，經營不好的阿米巴或者價值下降的阿米巴會被合并或者被取消，并與其他阿米巴組成新的阿米巴組織，其邊界條件在理論上依然符合等邊際原則，其本質上還是由“內部產權”各類資本組合產生的效率（即成本—收益結構）決定的。

對企業來說，其具體做法就是從企業底層重塑業務流程、優化資源配置規則，正確界定企業阿米巴的“內部資產”，實現企業戰略目標層層分解傳遞到基礎業務單元，并在基礎單元得到有效的宣貫和執行而不是消減，而阿米巴組織在實施過程中也不是一成不變的，應按照邊界條件的等邊際原則，及時對阿米巴組織進行調整。

3 職能阿米巴專業化、業務化轉型

阿米巴單位時間核算的核心是要正確、迅速地掌握實際的經營業績，時刻用業績來掌握業務流程，并一一對應進行管理。在實施阿米巴經營的公司中，為了切實動員全體部門貫徹公司目標和方針，適應企業阿米巴經營的形勢需要，除阿米巴單位外，筆者認為傳統意義上的職能阿米巴應向專業化、業務化轉型，其核心一是要應擔負起不斷降低其他阿米巴組織固定成本的職責，因為作為制造阿米巴或銷售阿米巴有部分固定成本不是其控制的，同時，涉及企業全面阿米巴業務的如表1所示的水電費、房租費用等都需要職能部門參與、操作。職能部門涉及到其他阿米巴組織相關固定成本，包括固定資產折舊費、利息費等。在實施阿米巴經營情況下，各個職能阿米巴必須更貼近其業務實際開展專業化工作，如：某個時期，某個銷售阿米巴有在外省租賃的需求，而當期其他銷售阿米巴暫無需求，如職能阿米巴不出面租賃，則該阿米巴銷售租賃辦事處可能存在寧愿被閑置、而別的銷售阿米巴如有需求卻不能入住問題，這就造成了相關銷售阿米巴成本虛高的“兩輸”局面。反之，如由職能阿米巴出面租賃，企業所有銷售阿米巴都可入住，從而提高其入住率，降低了其成本，實現了“雙贏”；二是要建立其以單位時間核算為核心的報表支撐系統。后勤職能支撐部門應積極根據阿米巴績效核算要求，加強企業IT支撐系統等企業精細化基礎管理建設工作，重點是依據阿米巴單位時間核算表為中心的支撐系統，為制造阿米巴單元、銷售阿米巴單元提供接口，并負責進行及時匯總，為企業阿米巴經營提供及時、強大的專業支撐服務，降低阿米巴組織的整體管理成本。

表1 阿米巴單位時間核算表（制造阿米巴）

企業在學習“阿米巴經營”中應靈活掌握和領會組織劃分原則的內涵，只有這樣才能確保企業整體目標實現的組織層次都是存在的，這樣的阿米巴組織才是與市場變化連接，不僅追求效率而且還有自我發展目標的“小企業”，也只有這樣，才能真正實現“大企業阿米巴經營”的目標。

[1]劉湘麗.日本京瓷公司阿米巴經營的案例研究[J].經濟管理,2014(2):47-54.

[2]劉方龍,吳能全.探索京瓷“阿米巴”經營之謎——基于企業內部虛擬產權的案例研究[J].中國工業經濟,2014(2):135-147.