優化內部資源配置 助力提升高校績效
——基于F大學的管理會計實踐

（福建農林大學計劃財務處 福建福州350007）

一、F大學的管理會計體系

（一）F大學管理會計基本框架

F高校的會計機構以校黨委常務委員會為最高機關，由分管副校長負責。在計劃財務處增設管理會計科，主要職能包括內部成本管理、預算管理、績效考核管理、財務分析及信息化提升等。

（二）F大學管理會計制度建設

1.內部預算分配制度。F高校內部預算管理體系分為編制體系、執行體系與監督體系，預算組織體系由預算管理委員會擔任決策層、預算管理機構負責管理、預算責任中心實施決策。預算編制體系由校級和各院系級預算編制組成，執行體系實行民主參與制與部門責任負責制。在預算監督體系方面應用績效考評機制，結合定性與定量等方法進行監督。

2.內部成本制度。參照國外高校經驗，F高校劃分為責任中心與管理中心。通過內部轉移定價機制將高校責任中心分為：人為利潤中心和自然利潤中心。人為利潤中心對內提供產品服務，服務對象包括黨群部門、行政部門、直屬單位；自然利潤中心對外提供產品服務，服務對象包括：后勤集團、二級學院、資產管理部門等。責任中心與管理中心實現收支平衡，總成本等于總收入。

3.內部績效評價制度。在績效評價體系方面，F高校立足自身。在評價指標上注意指標設定的穩定性和靈活性，并且做到細量化與可操作化；在指標設計數量上做到適量，從而節約評價成本；評價指標注意強調重點，適度增加科研的比例；在設計評價體系時，參考眾多專家、政府部門的意見，不斷完善該體系。

4.分析報告制度。F大學管理會計報告為學校決策提供依據，屬于對內報告。報告在財務會計信息基礎上，根據管理需要進行信息加工，加強信息質量，強調效益最大化。為反映管理會計履行職能，F高校分別構建內部預算決策報告、內部規劃控制報告、內部成本中心報告、內部利潤中心報告以及內部投資中心報告，并以附表的形式加以詳細說明。

5.財務人員管理制度。在財會人員隊伍建設中，F大學逐漸建立起相關的管理制度。在崗位設置方面，健全財會人員職稱和聘用制度，鼓勵計財處工作人員參與評審；在崗位培訓上，加強后期業務培訓，推進輪崗制度；在考評機制方面，運用定性、定量相結合的方式，推進業績評價與激勵機制良性互動，促進高校財會隊伍建設健康持續發展。

6.內部資源配置制度。F大學從人力、財力及物力資源三個方面管理內部資源配置。在人力資源方面，主要是計劃錄用、行政命令和調配三種形式；在財力資源方面，實行校長或者院長統一領導，分級管理的體制；在物力資源方面，按服務對象范圍分為全校資源與院系資源。

二、F大學管理會計的運用與實踐

（一）改善預算管理體系

F高校從以下方面著手改善預算管理建構：在編制體系方面，成立預算管理組織、細化預算編制內容、規范編制程序；在執行體系方面，鼓勵民主參與、進行審計跟蹤、實行部門負責人問責制；在監督體系方面，構建預算績效評價體系、以預算管理委員會、各分管部門、審計部門為主體的多重監督，嚴格執行獎懲制度，確保預算的有力推行。

（二）強化責任中心管理

財務管理方面，F高校引入市場機制，將各個責任中心確認為會計主體，要求其自行核算收入成本；預算管理方面，嚴格規范預算執行流程、實時監督；考核制度方面，針對責任中心制定相應考核指標，獎懲分明；監管制度方面，預算委員會、行政管理部門、內部審計部門三者進行聯合管控，確保責任中心的會計信息真實準確。

（三）改進績效評價指標

在績效指標選取上，從教學、科研、自籌、資產、產業五個方面的績效全面把控，力求指標選取的準確性；應用層次分析法構建模型，通過定性定量分析，確定各個指標的績效權重；依據高校自身的戰略定位與現階段的主要目標，靈活調節評價各項指標具體分值。

（四）完善內部報告體系

為完善管理會計內部報告體系，F高校根據效益最大化的目標，通過搜集相關財務會計信息，綜合應用投資決策分析、成本性態分析法、本量利分析法等方法，建立相應的分析模型；通過與預期結果的比對，在事中采取及時監控的手段，最后從預算決策、規劃控制、責任會計、成本中心、利潤中心、投資中心六個方面得出報告結論。

（五）加強財會人員素質

針對財會人員培訓，F高校進行了以下工作：積極鼓勵財會人員研究管理會計理論；為財會人員提供在職培訓并鼓勵其參與職稱考試；增加職稱指標為更多財會人員提供機會；改進招聘機制，重點考察綜合能力與管理能力。

（六）優化高校資源配置

優化人力資源配置：改革人事制度、給予教師參與市場競爭自由、合理規劃行政人員與教師隊伍的比例、建立有效的教師激勵制度；優化財力資源：完善財務管理體系、預算執行有力到位、優化資金使用節約支出；優化物力資源：提高物資利用效率、合理控制辦學規模、減少物力浪費。

（七）建立信息化系統

F大學以IT治理為核心，面向預算控制、支出業務、采購業務、實物資產、項目信息等業務，通過具體設計控制方案，結合強大的信息系統逐步實現對內部財務管理信息的有效控制，形成包括全面預算管理、收入業務信息管理、支出采購信息管理、實物資產信息管理在內的信息化系統，從而對實際運營活動產生事中控制調節作用。

三、F大學管理會計實踐的體會

（一）成功經驗

1.成本控制。F高校借鑒國外系統化成本管理辦法，從削減成本、利用成本、發揮成本杠桿作用三方面實現成本效率最優化。為控制成本，F高校結合管理會計從以下方面入手：從戰略高度定位降低成本，通過宣傳動員鼓勵各部門樹立降低成本的意識；謹慎決策，事前考慮減少成本方案，嚴格把控預算監督執行，避免不必要的成本浪費；應用科技降低成本，如引進節水設備、聲控開關，實現技術管理與成本管理的融合。

2.績效提升。F高校已建立較完備的績效考核機制，其資金利用效率現居全省高校前列，有效實現績效提升。主要經驗如下：在績效管理方案設計層面，規范考評程序、細化有關指標、優化評分機制。在績效規劃實施層面，F高校明確自身高水平大學建設的戰略定位，層層推進績效考核；合理制定績效計劃，合理分配各項指標權重；加強考核者與被考核者間的溝通與反饋，確保考核結果有效落實。

（二）不足之處

1.本量利模型應用的瓶頸。目前，F高校在應用本量利的實際過程中存在難點。第一，F高校管理層在實際工作中往往重視產出效果，忽略成本以及總體效益。第二，本量利方法在高校運用的范圍相對狹隘，F高校只能通過節約費用來增加價值而不能增產。第三，F高校在衡量產出的時候，缺乏計量標準，因而評價產出的主觀性較強。第四，在實際經營中，對本量利的適用范圍及其覆蓋面存在爭議，在實際培養人才工作中計較投入顯然是不合適的。

2.財會人員協作有待加強。F大學財會人員在日常工作的協作存在缺陷。第一，財務人員的知識水平參差不齊，在實際工作中缺乏系統化的訓練，導致整體協作水平難以提高。第二，F大學財務學術研究成果不能及時共享，時效性差，造成學術滯后。第三，多數財務人員不善于溝通，導致財務信息未能及時向管理層反映、各部門溝通出現障礙，使得財務工作難以有效展開。

（三）改進方向

1.本量利模型的改進。針對F高校本量利模型的改進，筆者提出以下觀點：第一，校領導要重視投入產出相結合的決策方式。第二，高校應該進一步強化節約費用理念，依據各項成本的性態，搜集整理變動成本和固定成本的相關數據，從直接費用、間接費用、其他支出這三個方面應用成本性態模型分析。第三，高校領導在節約成本的同時要重視人才的培養，人才培養的數量與質量比經濟效益更為重要。此外，不能片面強調固定成本，小班教學應保質保優。

2.構建財務協作團隊。針對F大學財會人員協作的不足，筆者提出以下建議：首先，加強對高校管理人才的培養。拓寬財會人員業務知識面，增強其創新能力。其次，提高財務管理水平，尤其是著重優化財務報賬難的問題，積極探索適合自身的財務管理模式。通過外引內聯的方式，加強人才輸入與人才培養。同時提升硬件設施，及時更新硬件、創新技術，從而更好地為高校管理服務。最后，要健全制度，按需設崗、定期輪換，保持財務團隊的活力并且激發其創造力。