實體書店競爭戰略分析*

□文│高 輝

實體書店競爭戰略分析*

□文│高 輝

因為網絡書店的競爭，實體書店的經營困難重重。基于波特競爭戰略理論，實體書店可以通過差異化戰略、專一化戰略和總成本領先戰略提升自身的競爭力。實體書店以圖書為核心，以獨特的文化價值為定位，能夠為顧客營造網絡無法比擬的文化體驗氛圍。實體書店也可以主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場，比如社區書店、熱點書店和移動書店等。同時，實體書店通過圖書結合高利潤產品和服務的多樣化經營，能夠有效控制和降低經營成本。

競爭戰略 差異化戰略 專一化戰略 總成本領先戰略

自1980年我國開放書店網點以來，圖書銷售網點發展速度迅猛，2007年達到最高峰。[1]然而，隨著信息技術的發展，亞馬遜和當當網等網絡書店以低價和快捷配送吸引了大量消費者，電子書、電子閱讀器也逐漸改變著消費者的閱讀習慣。與此同時，實體店面的租金、銷售稅費和人工成本等經營成本卻不斷增長，經營面臨嚴峻挑戰。從2008年開始，實體書店的增長速度逐年下降，2012年轉為負增長，降至-1.05%；2013年繼續降至-1.39%。[2]面對重重困境，實體書店必須重新思考行業定位和經營模式。

圖書作為一種有形商品，消費者購買時追求價格和便利性，這使得網上書店有了天然的優勢。但圖書同時又是文化的載體，消費者在閱讀圖書時會對文化氛圍、文化溝通、文化群體歸屬等產生心理需要。也就是說，消費者有時不只是買書，真正購買的是一種文化體驗，可能是恬靜優雅的閱讀體驗，可能是啟迪智慧的交流體驗，也可能是知己好友的分享互動。實體書店通過差異性、針對性的商品選擇和增值服務可以比網絡更好地滿足這些消費需求。“戰略競爭之父”邁克爾·波特曾提出過三種卓有成效的競爭戰略：差異化戰略、專一化戰略和總成本領先戰略。本文將基于這三種競爭戰略類型，從消費者的購書心理出發，結合國內外的成功案例，具體分析實體書店應該如何提升自身的競爭力，獲得競爭優勢。

一、差異化戰略：不可替代的文化體驗

差別化戰略是指企業提供具有獨特性、差別性的產品或服務，與競爭對手形成差異性的競爭優勢。實體書店通過圖書選擇、店面設計、氛圍營造、交流互動等方式可以提供網絡無法替代的文化體驗。這些體驗包括兩個方面，一是根據專門的書店類型設計書店的裝飾和擺放布局，可以給專門群體的讀者提供一種專業化的體驗，契合每種專業的基本要求和內涵，甚至可以開辟專業的場所，不僅符合消費者的心理需求，同時還能有效降低管理成本。二是人際交流的體驗，注意組織各種以圖書為核心的線上和線下推廣活動。規模實力較強的實體書店，可以與出版社合作，邀請知名作家進行簽售、圖書推廣，或者就社會熱點舉辦講座、主題研討等活動吸引人氣。而規模較小的實體書店則可以結合自身特點打造經營特色，在書店內部合理安排一些讀者互動活動，為讀者之間的接觸創造條件，讀者之間可以通過書店這一媒介進行更細致、更深入的互動交流，在增長知識的同時結交朋友、增進友誼，有利于增加讀者到店閱讀和購書的興趣。這些文化體驗作為圖書的附加價值，能夠彌補實體書店與網絡書店在價格和便利性上的劣勢。

下文提及的誠品書店、方所書店和茉莉二手書店，都沒有簡單地把圖書作為一種商品來銷售，而是以圖書為核心，以不同的文化價值為定位，為顧客營造了獨特的文化氛圍。這些書店把帶給顧客的獨特文化體驗作為核心競爭力，難以被模仿和替代。

1.創意文化氛圍——臺灣誠品書店和廣州方所書店

1989年3月，誠品第一家門店在臺北市敦化南路開業，到目前已擁有40家分店，年營業額110億新臺幣，年來客人數近億人次，創造了臺灣的“書店神話”。“誠品”一名源自古希臘文eslite，意指精英。誠品書店一直堅持精品路線，以“分享生命，營養眾生”為定位，在產品和品牌風格上都強調精致優雅的閱讀體驗。誠品的一大特色是因地制宜，誠品的每家分店都會依據當地的人文色彩與生活風格，設計出各種不同的陳列風格并確定書籍主題。書店持續邀請文化創意界與學術界人士參與演講、展覽、座談、表演、出版等各項文化活動，更積極與國際策展團隊、藝術家、出版界交流合作，開創出獨具人文創意且具執行績效的經營策略，成為亞洲地區最具指標意義的文化企業之一。[3]

2011年11月25日，大陸原創設計師品牌“例外”聯合臺灣行人文化實驗室聯合打造的方所書店，在廣州太古匯商場開業。方所書店占地1800平方米，有500平方米的書店、400平方米展示和銷售設計品的美學館、260平方米的展覽空間、250平方米的服飾館以及90平方米的咖啡館，它提供的產品，包括圖書、服飾、美學生活產品、植物和咖啡。其中有4萬種港臺書刊和近萬種外文書，也有部分大陸出版物，店內專門設有“方所推薦”“媒體推薦”“網絡意見領袖推薦”等特色書架。方所不僅僅是一個開在奢華地段的高級書店，它秉承“跨界方式”所經營的“美學生活”商品，經歷了層層嚴格篩選，其標準包括：手工制作、自然主義風格、環保、耐用，更重要的是“一等品”。方所已經被打造成了廣州的一個文化地標，讀者在這里不僅可以找到豐富且極具特色的圖書，也可以坐在椅子上享受一個下午的美好氣氛。

2.環保公益的文化定位——臺灣茉莉二手書店

茉莉二手書店是臺灣的舊書店，創始于20世紀80年代，當時還是臺北市光華商場的舊書攤之一，店面空間只有三坪大。[4]目前在臺灣已有6家分店，5個網絡賣場。[5]茉莉二手書店，在圖書經營、員工招募以及推廣活動上，都以“敬天、愛人、惜物”為經營理念，以“環保、公益、閱讀”為實踐目標。書店回收的圖書會先擦拭干凈，上架銷售至少三個月；如降至一元仍無人買，就會放在愛心書柜中，隨君取閱；最后仍無人問津，才會回收到紙廠。書店還與心路基金會等公益團體合作，聘用自閉癥或其他心智、身體殘障的人士，從事簡單的擦書工作。每年年末，書店都會舉辦“你清一本書，茉莉捐一塊錢”的大型珍品義賣，號召大家把新年清掃出的舊書交給書店處理，而且也會把一年中書店收到的最珍貴書籍、字畫等全部義賣捐出。這個活動，已經持續舉辦了7年，捐款超過300萬新臺幣，僅2011年，就捐出了超過100萬元新臺幣。[6]

二、專一化戰略：滿足細分市場多樣化需求

專一化戰略是指企業利用有限的資源和能力主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。實體書店可以在有限的店面內，針對某些特定人群對圖書等產品的需求，選擇圖書類型和服務范圍。比如美國巴諾書店、英國史密斯書店和墨西哥的移動書店就通過特色的店面選址，主攻某類顧客群體，從而基于該群體的需求設計商品類型、店面風格和服務范圍等，有效地提高了實體書店單位成本的利潤率。

1.社區書店——美國巴諾書店

美國巴諾書店的定位是社區文化中心，目前已在美國49個州和哥倫比亞區設立了591家超級書店。其首席執行官史蒂芬·里吉奧認為貼近讀者是書店經營的根本原則，相比網上書店，巴諾的定位可以為讀者提供更好的服務體驗。巴諾書店的圖書種類、店鋪選擇、服務范圍等都是聚焦在當地的社區需求上：在生活社區集中的地方選址，在功能及風格上也注意與每個所在社區相協調；并基于社區居民人口結構、生活習慣、文化生活特點等來確定圖書品類，同時提供咖啡屋、兒童專場、音樂吧、雜志區以及各種時事新聞區，一切都以為社區居民提供服務和方便為營銷主題。[7]

社區書店也與其他的經營方式相結合。比如，對于房地產商介入較強的地方，實體書店可以與房產商合作，由對方提供場地，書店提供文化沙龍等樣式的活動。社區書店也可以為所在樓盤住戶提供幼教服務等形式，從圖書銷售向教育服務方向轉變。對于學校聚集的地區，可以將書店與圖書館、生活館的理念結合起來，為學生提供一個文化休閑場地。

2.熱點書店——史密斯書店集團

W·H·史密斯書店集團是英國著名的連鎖書店，旗下分店超過1200家，遍布英國的大城小鎮。該集團書店選址都是在繁華的商業熱點地區，比如在英國最繁華的商業街、機場、火車站、醫院、高速公路服務區等地，同時經營圖書、文具、報紙雜志等多種商品。在2010年的公司年報中，史密斯書店即明確了多種經營和特色經營的定位，提出要做英國最大的文具商、圖書商以及報刊經銷商。[8]因為依靠明確的核心業務定位滿足了特定群體需求特點，以及得益于自身的規模經營優勢，史密斯書店集團并未受到電子商務和電子書的過多沖擊。

3.移動書店——墨西哥移動書店

在墨西哥城的國家歷史博物館旁，每周末都有一輛造型奇特的卡車停靠在那里，這便是墨西哥著名的“移動書店”。[9]墨西哥移動書店是一輛卡車，內部約有27平方米，可容納10個人。每個“移動書店”有大約4000本圖書，涵蓋了歷史、文化、社會等各領域，還出售樂曲和電影的光碟。因為其新奇、新穎的造型吸引了大量人群，尤其是青少年的閱讀興趣。

移動書店因為規模小且可移動，能有效解決目前很多書店面臨租金、資金成本等問題的困擾。利用其移動性和便利性，移動書店更加貼近各類讀者群體，可以根據各地消費者不同的市場需求調整圖書種類以及銷售方式。在手機、電腦等移動終端普及的情況下，甚至可以發展許多趣味性的書店營銷模式，如移動書店可以與“插旗”游戲結合，可以像微信一般隨時隨地更新，可以發動讀者根據點擊安排移動路線，等等。而且借助獨特的移動實體造型和傳播方式，很容易造成一種明星效應，吸引各類讀者的關注。

三、總成本領先戰略：多種經營降低平均成本

總成本領先戰略是指通過降低產品生產成本，使自己的產品價格低于競爭對手，以爭取最大市場份額的競爭戰略。與網絡售書相比，實體書店銷售圖書的經營成本毋庸置疑處于劣勢。但如果在銷售圖書的同時，也經營其他具有較高利潤率的產品和服務，那么多樣化經營的平均成本可能會低于單一商品銷售的競爭對手。本文之前提到的所有國內外書店案例無一例外地根據其目標顧客的需求，采用了多樣化的產品組合。

實體書店通過整合圖書、音像、電子產品、器材、各類藝術創意產品等多種商品資源和內容，形成跨媒體、跨行業的商品選購平臺和讀者服務平臺，從單一的圖書銷售商向文化創意產品的綜合零售商或服務商轉變，才能全面提升實體書店的核心競爭力。

（作者單位：華南理工大學新聞與傳播學院）

[1]朱小玲,錢霞.全民閱讀背景下實體書店可持續發展策略[J].中國出版，2012(14)

[2]楊偉.2013年中國圖書零售市場報告[J].出版廣角，2014(1下)

[3]誠品官網[EB/OL].2014-04-17.http://www.eslitecorp.com/TW/Index.aspx

[4]轉書為銀茉莉二手書店[J].壹周刊.2010-12,(499期)

[5]茉莉二手書店[EB/OL].http://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E8%8C%89%E8%8E%89%E4%BA%8C%E6%89%8B%E6%9B%B8%E5%BA%97，2014-09-13

[6]藺桃.臺灣茉莉二手書店[N].杭州日報，2012-11-08

[7]周曉燕.例說實體書店基于體驗營銷的創新步驟[J].出版發行研究，2012（7）

[8]袁源.實體書店“不死”之道[N].國際金融報,2011-12-05

[9]姜波.墨西哥“移動書店”走近讀者[N].人民日報，2013-04-07

*本文受廣東省自然科學基金自由申請項目（S2013010012707）、華南理工大學中央高校基本科研業務費專項資金（2013GD08）和廣東省新媒體與品牌傳播創新應用重點實驗室（2013WSYS0002）資助