戰略導向下企業全面預算管理改進

內蒙古商貿職業學院 趙鳳英 武漢市經濟和信息化委員會 彭曉濤

CITCC公司是國有獨資的中型通信施工企業，中國建筑業500強。公司成立于1983年，作為原郵電部的支撐企業，該公司先后完成了國家級大型通信工程項目500多個；微波通信線路5萬多公里；首都、直轄市和各省會城市大型通信樞紐工程50多個；衛星地球站60多個。參與完成了國家“七五”、“八五”、“九五”和“十五”期間所有國家干線通信工程項目，鋪設國家干線通信光纜線路30多萬公里，尤為自豪的是完成了施工難度最大、穿越海拔最高地區的蘭州--西寧--拉薩光纜干線工程，為建設國家骨干通信網作出突出貢獻，創造了中國通信建設史上的奇跡。

一、CITCC公司全面預算管理運行情況

（一）全面預算指標體系 預算指標主要是從國資委考核角度為出發點設計的，主指標有2個：利潤、凈資產收益率；輔助指標2個：成本費用占主營業務收入比重和資產周轉率。為了考核的連續性，分為年度預算目標和任期預算目標兩類，且均分設主指標和輔助指標。總公司預算目標指標體系見圖1。

圖1 總公司預算目標指標體系

公司在確定預算目標指標體系和具體值時主要考慮的內容有：國資委下達的任務指標；上年實際完成業績情況；增長情況。總公司預算總目標確定后，要分解下達給各子公司去執行，這是一個由上到下的過程，總公司在分解預算總目標時主要考慮上年的實際情況。

（二）全面預算內容體系 CITCC公司的全面預算的內容體系包括：經營預算，指公司日常發生的各項基本活動預算；投資預算，主要預算投資項目、投資進度、投資資金來源、投資回報等。通過投資預算，掌握投資總量與公司發展方向，以獲取最大的投資效益。投資預算包括固定資產投資預算和對外投資預算；籌資預算，公司預算年度內需要新借入的長短期借款的預算，主要依據公司有關資金需求、集團公司核定的借款限額等編制；財務預算，在以上預算基礎上，結合公司的各項財務政策，編制財務收支預算，最終形成預計資產負債表、預計利潤表和預計現金流量表。

（三）CITCC2011年度全面預算管理實施情況

（1）預算目標值的確定及分解。國資委下發的CITCC公司2011年度的五項考核指標的目標值如表1。

表1 2011年度預算指標

（2）預算編制。CITCC公司在預算的編制過程中，采用的是自上而下、自下而上、自上而下以集權為主的編制模式。總公司下屬的10個利潤中心（6個子/分公司、設計、監理、股份本部、總公司本部）根據以上責任目標編制年度預算，各責任中心編制部門預算草案（主要是對子、分公司的預算）。對于和本部門相關的收入，其預算草案是由利潤中心編制，而和本部門相關的費用預算則是由成本中心編制。對于投資和融資預算，需要在業務預算的基礎上編制，為了確定投資預算，需要了解業務預算對投資預算的需求，最終通過對業務預算和投資預算的資金需求進行了解，從而對融資預算進行確定。如果想要編制總預算，則需要在匯總的基礎上進行編制。為了成為一個操作性的預算編制流程，需要從上到下進行匯總，最后再進行審批。

（3）預算分析與考評。2011年度CITCC公司的預算執行情況良好。但是在戰略執行方面，卻沒有達到市場的預期占有率（國內市場7%），而且在未來的新產品新市場——3G的市場中的投入也沒有得到保證。資金安排也一直處于被動的局面，甚至在年末民工費用集中發放時還出現了資金緊張的現象，一度威脅到了施工生產的順利進行。

（四）CITCC公司全面預算管理存在的問題

（1）評價基礎不合理導致戰略與預算脫節，預算與企業的實際情況不相符。理論上，企業為了更好地實現戰略目標，預算就是企業進行戰略管理的工具。但是CITCC公司預算管理系統主要是建立在財務目標和財務評價的基礎上，注重短期績效，不能有效地將企業戰略與預算管理目標結合起來，從而不能為企業的管理和決策提供良好的建議，不能為企業戰略目標的實現提供優勢。

（2）編制基礎不合理導致短期財務業績和預算操縱。CITCC公司實行的是目標利潤導向的全面預算管理，各責任中心在編制預算時，單純以目標利潤作為編制基礎，由此決定責任中心的活動和應達到的目標。以這種出發點作為預算編制的起點，很難真正起到全面預算管理應起的作用。

（3）指標的簡單分解導致預算導向和反饋的作用沒有發揮。各部門的預算指標沒有根據部門的特點量身定做，僅僅是指標在數字上的層層分解，指標的簡單分解導致員工不能領會自己的工作目標和公司戰略目標的聯系，員工不知道為了完成預算目標需要發揮多少能力或者如何提升自己的能力，抑制了其把積極性和創造性與企業價值創造相聯系，而在經營環境變化的情況下，員工的這種積極性和創造性是企業競爭優勢之所在。

二、戰略導向下CITCC公司全面預算管理的改進

（一）完善預算管理的組織結構 戰略導向下的預算管理是高層、管理層、決策層的一個戰略安排問題，不僅僅是操作層面的問題，原有的預算管理機構僅僅設置了預算管理辦公室，并且設置在財務部門，導致預算成了財務部給各子、分公司及本部各平行部室進行任務布置下發與數據匯總的報表。改進中首先明確由公司最高層的管理人員組成預算委員會，與戰略決策層相匹配，以保證預算的權威性和決策性。然后，由預算管理委員會、預算管理領導小組和預算辦公室這三部分構成改進后的預算管理組織機構。

（二）基于BSC的績效考核指標評價體系構建

（1）基本流程。為了讓企業實現以目標利潤為導向的預算管理，就需要對企業確定合理的目標利潤，這是企業預算管理的一個重要環節。在BSC引入后，目標利潤以一定的權重來體現，通過貫徹戰略意圖，指標權重會讓不同企業或者相同的企業在不同的發展階段有著不同的戰略。CITCC公司利用BSC建立的績效考評指標體系包括財務指標、學習發展能力指標、客戶指標、流程指標的第1層次4大類指標。各類指標既相互獨立，自成體系，包含各自的第2層次指標的內容，又相互補充和修正，既包含定性指標，也包含定量指標。

（2）關鍵指標。CITCC公司為了對BSC四個方面和所對應指標的權重進行確定，需要使用問卷調查的方法。為了能夠更好地確定指標和指標權重，需要采用權系數層次分析模型。通過對不同指標的重要性進行比較，然后再采用九級分制的方法對每個指標賦值。見表2。

表2 九級分制詳細說明

通過對每一位調查對象的財務、客戶、內部流程、學習和成長這四個方面進行比較，就可以確定其比較結果，為了將結果更好地描述出來，可以使用矩陣，從而求出每個矩陣的幾何平均值，進一步計算向量，最終得到權重向量（0.260.380.400.20）。可知，財務方面的權重是26%，38%是客戶方面的權重，而內部流程方面的權重則是40%。學習和成長的權重最低為20%。根據以上步驟就可以確定四個方面的關鍵指標（KPI）并得出各指標的權重。見表3。

表3 公司（子、分公司）層面指標體系

（3）BSC導入后的預算指標體系。在BSC中，每項指標的權重都對企業工作的重點及各項事務有所反映。其中客戶保有率、客戶滿意度、發生事故的次數三項指標以權重9%排在第一位，這說明在今后的工作中首要任務是提高客戶滿意度、留住老客戶、建立與客戶的長期伙伴關系，同時高度重視安全生產。

三、CITCC全面預算改進后的運行與實施效果

（一）2012年度預算運行情況

（1）戰略導向的預算編制。通過了解企業的發展要求，再根據這幾年的考核完成情況，預算委員會對目標利潤確定為3050萬元，營業收入為12億元，根據戰略導向預算的要求，公司層的預算不僅包括財務指標，而且在客戶方面、內部經營和學習與成長方面的具體預算數值也有所包括，預算委員會對2009～2011年歷年的數據進行了分析，并結合年度戰略規劃。最終確定了2012年度的預算目標，見表4。

表4 2006年度預算目標（公司層）

（2）戰略導向下的預算執行、控制與反饋。公司為了建立預算預警系統，就對運營監控管理辦法進行了重新修訂，要從全過程控制開始下手。預算內事項預警制度、超預算事項預警制度、預算外事項預警制度是公司的三個預警制度。為了了解預算循環的反饋控制特征，在進行預算監控時要保證預算編制發揮出良好的效果。但是如果在反饋控制環節沒有做好，即使做好了預算數據，也是毫無用處的，更談不上對業務產生指導作用。CITCC公司根據行業生產特征，為了能夠讓經濟運行、預算執行和預算偏差情況這些內容正確反映出來，可以采用季度運營監控分析例會的方法，通過對偏差的結果進行分析，就可以對預算數據、經營策略和業務作相應的調整，也就是對策略進行調整。

監控預算執行過程，需要利用戰略導向的預算指標，其是在BSC的基礎上形成的，要按照因果關系鏈，找出差異形成的原因，其中預算差異分析對以前只對滯后指標進行分析的缺點有了彌補，這是通過對前置性指標的比較和分析而得來的，為了加強預算管理對戰略實施的保護作用，就需要及時準確地找出形成預算差異的各種原因，并且對差異的責任部門加以確定。

（3）考評戰略導向的預算。企業戰略導向的考評主體預算管理委員會，考評的頻率可以每季度一次，根據施工行業的特點半年可只考評一次，即7月、10月、次年1月。便于及時發現問題，制定糾正預防措施。CITCC公司在進行預算分析時是與考核與編制一樣的，都是在兩個層面上進行。除了公司的分析與考核，還有就是各部門、各子、分公司的預算分析與考核。針對2012年度CITCC公司本部的費用中心考評，具體為：按照公司《預算管理考核辦法》，費用節約按節約額的20%進行獎勵，費用超支的按照超支額的20%進行處罰。各利潤中心的考評辦法是根據各單位的績效管理相關辦法而進行的。讓BSC在以戰略導向的預算考評中有所應用，就是根據企業的戰略來對預算的完成程度進行衡量，并且對其信息及時反饋。通過對企業的整體成長水平、客戶滿意度、盈利和學習這些方面進行評價，就可以了解企業的業績。在戰略導向的預算管理中，預算考評在企業中起到了承上啟下的作用。在預算執行時，為了向有關戰略方面的實現情況進行了解，對實際業績和預算偏差進行揭示，就可以對過程更好地控制；然后，通過戰略導向的預算考評，不僅可以讓企業總結以前的經驗教訓，還可以為未來戰略的發展提供方向和信息支持。

（4）具體預算指標完成情況。見表5。

表5 2012年度指標完成情況

（二）改進后的預算實施效果

（1）克服了原有預算管理與戰略脫節的不足。BSC主要是將預算和戰略相連接，通過將預算管理的目標集中到戰略上，以此保證戰略的中心地位。將BSC加入到以戰略為導向的預算管理中，可以實現短期具體目標和企業遠景目標的雙贏，同時將戰略細化為一系列彼此有關的衡量指標，使企業上下都通曉企業戰略，每個科室能夠采取達到戰略目標的措施，從而把單獨的人、單獨的部門乃至整個企業的戰略整合起來，達成預算管理目標與戰略目標相統一。

（2）戰略指導明確，預算管理在實施中體現了全面性、全過程和全員性。全面性是指全面預算管理工作涉及到企業所有方面和所有職能部門；全過程是指為了更好地對業務流程貨幣化進行管理和控制，需要對企業全部的業務流程進行全面預算；全員性是指企業所有員工的工作都與全面預算管理有關，有效促進員工員工參與管理。

（3）保證資源分配對戰略實施的支持。作為兩個互不影響的過程，傳統的預算管理流程和戰略規劃是完全不同的，對于預算管理中的短期財務目標來說，是由企業資源分配支持的，預算管理對戰略目標的實現有所阻礙。現在，通過對預算管理的不斷改進，資源分配和戰略在一些方面有所連接，通過了解它們與戰略的相關程度，就可以對各種創新活動和資本投資活動所需要的資金進行否決或批準，對于影響較大的，可以優先考慮，這不僅可以讓企業通過資源分配幫助實現戰略目標，還可以加強預算管理。

［1］徐洋：《企業預算管理——以戰略為導向》，中國財政經濟出版社2010年版。