電力企業班組績效的積分制考核模式探索

□ 石 娜

當前縣級供電企業大力推行全員績效管理，激發了員工的熱情，提升了管理水平，推動了經營管理目標的實現。但在實際工作中，真正意義上實現全員績效管理的較少，尤其是一線員工績效考核與實際結合不緊密，體制機制不完備，實際操作性不強，由此帶來影響內部和諧、分配不公現象，執行力大打折扣。本文探討“三集五大”體制改革后，若在一線班組中實施以工作量化評分的績效考核模式，以新的一線員工全員績效管理框架重塑班組績效考評體系，將工作任務與工作質量、工作數量結合，將達到更好的預期效果。

一、電力企業班組績效考核存在的問題及不足

(一)對班組績效考核重視不夠。由于績效考核的意識不到位，班組成員沒有全體參與到班組考核管理中去，對班組績效考核的目的，亦即個人的考核目標不明確或不了解，以為班組的考核就是填填表，走走過場，考核制度的建立及考核指標的選擇與實際工作需要脫節。

(二)各類班組績效考核自成體系。自推行全員績效管理以來，各類班組都在摸索適應班組特點的績效考核模式，且自己制定了相應的考核細則，但是考核目的、方法較為籠統，形式各異，自成體系，在實際操作中缺乏統一的制度予以管理，極易引起不必要的矛盾。

(三)缺乏有效可行的考核方案。選擇有效的績效考核指標的設計方案，應結合不同班組、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素，加大了考核的隨意性，考核結果爭議大，班組成員對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。

二、電力企業班組績效考核量化評分的具體操作方法

為更好地統一規范全員績效管理工作，健全激勵約束機制，將工作數量和工作質量的考核進行有機融合，極大地提高班組成員的工作積極性和創造性，切實執行班組量化評分管理，現將班組量化評分的相關操作論述如下:

(一)相關原則及框架。綜合考慮具體工作和綜合管理工作量的分值分配，“工作項分值標準”要由本班組“全員參與，民主協商，綜合平衡”來確定，需涵蓋班組的絕大部分工作項。量化的工作項分值標準，還應根據具體情況定期修訂(一般每年修訂一次)，并在班組公示。績效分包括基本分和工作分兩部分，基本分:服從班組長(或委托人)的工作安排，遵守勞動紀律、工作紀律，完成日常工作，分值標準10分;工作分:班組員工每月完成或配合完成班組長(或委托人)安排的工作任務項，每個工作項目都要有對應的分值作為工作分。班組的工作，員工爭著干、搶著干。在安排工作時，可以更多地考慮如何優化人員配置，提高工作質量和工作效率。有了機制約束，極大激發了班組員工的工作熱情，端正了員工工作作風，員工專業能力、技能水平得到了持續提升。

(二)工作流程。一是每天上班由班長(或委托人)安排每個成員工作量，并開展工作，也可由班組成員主動請纓，經班長同意后開始工作，由一名績效管理小組成員進行記錄;二是班組成員要根據工作項得分標準填寫周績效分確認表，與績效管理小組成員核對無誤并分別簽字后，報班長簽字確認，作為該員工本周績效的依據，月底按實際天數執行;三是每月末績效管理小組成員匯總員工確認表，每個人績效情況經績效管理小組審核同意，由班長報部門主任審批;四是部室主任匯總本部門全體班組績效，報人力資源部匯總;五是人力資源部匯總后報送公司績效管理委員會審批通過后執行;六是如本人對績效考核結果有異議，可由本人在考核結果發布之日起3日內，向主管部室提出書面申訴，主管部室在3個工作日內進行調查、協調處理，并反饋調查結果報人力資源部。

(三)相關計算。班組成員績效得分=基本分+工作分

(四)具體表格樣式。具體表格見表1、表2及表3。

表1 運維檢修部變電檢修班量化工作項目表

說明:無故缺勤、遲到、早退或違反《國家電網公司員工獎懲規定》有關條款的基本分為0。

績效管理小組:xxx、xxx班組長:xxx

表2 班組員工周績效分確認表

績效管理小組:xxx、xxx班組長:xxx部室負責人:xxx班組長:xxx

表3 班組員工月度績效積分匯總單

三、電力企業推行班組量化績效考核的關鍵點

(一)成立績效管理小組，健全考評組織體系。由班長及班組中威望較高的核心人員組成績效管理小組，負責工作項量化評分標準的確定，日常考核記錄，對班組成員有關考評問題的意見及時調查處理，不斷改進和完善工作項量化評分標準，做好本班組的日常績效工作。

(二)制定科學合理的量化工作項目表。量化工作項目要求指標全面，可覆蓋班組的全部工作，并遵循先進合理、突出特點、簡明扼要、持續改進等原則。量化的工作項目需由班組全體人員相互溝通確定，且訂立的標準應該是易于明確了解且可衡量的。

(三)客觀公正進行量化評分。遵循按勞分配，多勞多得的方針，本著公平、公正的原則進行量化評分，并每周將評分結果公示在績效看板中，方便班組成員自己和其他人員工作量積分的查閱，有疑問可以及時反饋，真正落實工作數量統計的公平、公正、公開的原則。

(四)績效考核促進員工的成長。績效考核的核心是溝通，績效溝通便于消除班組成員的思想波動情緒、過激行為等。通過績效考核，探討考核中的績效問題的原因所在，員工不但看到了自己的長處，而且也找到了自己的不足和缺點，增加了員工的自我認識，發現了自己與同事之間的差距，最終幫助員工通過自身的努力逐步改進不足，更有利于員工的成長。

(五)正確利用績效考核結果。考核結果不能僅僅限于薪酬發放，還應體現在多方面。一是要用績效考核結果制定有針對性的員工培訓計劃。二是根據績效考核的結果決定優秀人才選撥、評先評優等。

(六)歸檔資料清晰管理。班組資料眾多，績效管理資料涉及員工切實利益，更需要妥善保管。借鑒6S管理經驗，績效管理材料建立同色文件盒，在文件盒中存放“表單式索引”表單，按月存放相關材料，同時電子版按規定路徑存放，這樣就能十分便捷快速查找目標文件。

四、結語

本文結合筆者的工作經驗論述了電力企業班組績效考核量化評分管理的操作方法及關鍵點，是根據自身的實際情況建立科學、簡單、易行的班組績效考核體系，它是整合各種激勵手段的管理工具，在績效考核實施過程中，較好地解決了班組績效考核上級不滿意，下級抵觸加抱怨的老大難問題，保證績效考核落在實處，既帶動了班組整體業績提高，又可以有效實現員工自我發展和自我提高。