魚和熊掌要兼得，工資與工作成就感都要有？

王艷麗

互聯網、物聯網的迅猛發展，帶動了中國的IT行業正在迅猛崛起，其發展速度在某些領域甚至超越世界上最先進的美國企業。IT行業的火熱使得從事研發工作的員工炙手可熱，市場需求求賢若渴。如何有效地防止研發人員流失，成為IT企業管理層關注的重點。該文以W公司為例，初步探討了在福利待遇方面存在的問題，并給出了作者自己的見解。

W公司是一個美國企業在華全資子公司，專注于研發工作，主要從事軟件、硬件的研發，服務于美國總部，所處的行業地位在世界上排名前五。W公司目前在華分為研發、測試兩個團隊，分別位于北京、成都兩地，各有員工40人。因企業屬于研發機構，又直接服務于美國總部，因此，W公司的研發人員需要實現與國外總部的溝通實現無時差、無障礙，以有利于加快產品研發，向市場迅速傳遞反應。因應以上要求，W公司的員工普遍英文水平好、研發能力強、技術一流。

公司管理層認為，優秀的員工必須配之以優厚的福利待遇，公司設置了15天超長帶薪年假、與市場比肩的工資、完全符合法規的社保待遇、商業保險、工作輪崗機會等各類福利，甚至海外工作機會、期權獎勵，以激勵員工工作，并防止員工流失，降低離職率。

從表面上來看，W企業所能提供的待遇比較豐厚，福利種類也處于IT行業的前端，然而，從近一年的實際情況來看，測試團隊的員工離職率明顯提升，研發團隊雖然在離職率方面反映得不甚明顯，但員工士氣不足，非正式溝通中的信息不積極，怨聲頗多。

這是怎么回事呢？

赫茨伯格的雙因素理論能很好地解釋此現象。首先讓我們來認識一下這個理論。該理論發現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等，激勵因素包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。簡而言之，保健因素是指企業為員工提供的最基本的物質回報，比如上面所列的W公司福利中的年假、社保、商業保險等，有了這些，員工不會抱怨，但員工也不會感激企業，因為這是企業應該正常提供的基本條件。而激勵因素要高于保健因素，特指能促進員工工作、增強工作滿意度、榮譽感的其他因素，比如上等水平的物質回報、海外工作機會、期權、工作難度的增加如項目實施、自我實現，等等。如果把保健因素比喻為經濟基礎，那么激勵因素就可以理解為上層建筑。激勵因素因此能提高員工滿意度，使員工更樂意工作、改善工作氛圍，從而促進工作成果的轉化，增強企業核心競爭力。

現在結合以上理論來看一下W公司的實際福利待遇情況。首先，優秀的員工素質與企業目前能提供的福利待遇不匹配，具體而言，W公司的產品競爭力位于國際上行業前列，它所要求員工能達到的能力、素質，勢必應至少跟隨世界上一流IT企業的要求，如蘋果、微軟、谷歌這樣的世界知名企業，因此，公司能提供的工資待遇方面，也應與員工的能力素質相匹配。實際情況是，公司的工資待遇位于所處國內行業的中等，員工的物質回報僅限于每月的固定工資，其他現金性收入如補貼、年底獎金等，金額都非常小，員工雖然得到穩定的工資收入，但此類收入金額固定且每年上調的幅度很小，偶有員工感嘆小至可以忽略不計。

IT研發企業屬于非常典型的知識創新型企業，在這樣的企業中，工作創造性和成就感對于知識工作者的滿意度非常重要，迄今為止已經有多位學者多加研究并形成有效的研究結論。雖然物質利益的刺激作用有時候沒有工作創造性和成就感起到的作用那么大，但它仍然是刺激知識工作者投入工作的關鍵保健因素。遍觀IT行業諸多成功的知名企業，為員工提供豐厚的物質利益仍然是其管理中的重心導向，比如領先于或超于市場水平的工資待遇，豐厚的年底獎金回報、股權、期權、項目績效獎金等，都成為其吸納人才的制勝法寶。尤其在當今的中國社會，經濟的繁榮發展使得社會整體普遍對物質的需求和欲望較高，身處其中的人們無不在努力工作的同時，渴望物質的回報，改善家庭生活，同時，豐厚的物質回報也是對知識工作者工作成果的一種肯定，他們雖然不再為基本的生活需求煩惱，但隨著年齡的增長，眼界的開闊，他們逐漸將眼光放諸四海，尋求更有品質的中產階級生活，如此必定要在工作中既取得工作成就感，又需要相匹配的物質回報。W公司在對員工的固定工資待遇投入方面力量仍然不大，位于市場中等水平的薪酬待遇常常使員工感嘆對工作的投入與回報不成正比。在這個信息爆炸時代，信息的溝通和交流非常實時、高效，行業內其他標桿企業的優厚待遇勢必迅速傳達到W公司內部員工，使之做多方比較，并對相應的結論產生消極影響。因此，公司管理層如要降低目前的離職率，改善員工溝通環境，勢必要在硬性工資方面做出一番投入。

有讀者可能會認為，單單從上面的保健因素工資待遇來看，W公司尚不能滿足員工的要求，遑論其激勵因素諸如工作發展、創新性、挑戰性方面？而事實情況是，公司恰好在這方面做得相對不錯。置身于本行業領域世界前幾位的W公司，對員工的工作效果期待很大。其在華研發中心的身份，也給W公司本身在集團內的重要性，增添了關鍵的力量，因此，美國總部需要非常頻繁地與W公司的員工溝通、對接，實時傳遞信息。在華的W公司員工因此能憑借非常好的工作優勢，與全球IT行業最先進的美國IT公司的員工探討技術，在關鍵的產品發布工作方面，奉獻自己的一份力量。這種工作上與美國研發人員的技術比肩，和在產品研發所做的貢獻給員工本身帶來的滿足感，是無與倫比的。同時，公司還加強了中國員工與美國總部員工的溝通，具體實施方法是，W公司每個月都要派員工到美國總部參觀訪問，一方面探討技術、解決項目上的問題，更有效地推進研發，另一方面，能否被推選為赴美訪問，本身就是對其能力的一種肯定，是一種榮譽，員工能面對面地與美國同事溝通、交流，感知美國IT企業的文化、了解世界上IT發展最先進國家的真容，朝拜IT人員心中的圣地。再加上W公司本身規模不大，美國總部在世界上的人數也僅不足500人，那么一個大蘿卜一個大坑的研發人員在影響產品研發進程方面的作用是很大的，人員精簡使得每位員工承擔多重研發任務，其工作內容也在研發環節居于重要地位，這加大了研發人員縱向發展機會。

再次，公司還鼓勵知識分享，促進技術普及，形式多樣，具體有固定每月的全員知識分享、每周至少兩次、三次研發例會、員工國內國外差旅以面對面溝通交流、一對一溝通、談話，跨組溝通，等等，保證知識的全面、準確、及時到位。員工不僅有直接的縱向技術上級，還有橫向的管理上級，這種矩陣式組織結構設置使得員工溝通全方位無死角，信息得到最廣泛的傳遞，技術也最大程度地普及。由上可見，W公司實際上在員工的激勵因素方面的工作實施得比較到位。

綜上考量，雖然公司實施了比較有效的激勵工作，促進了員工對工作內容的熱愛，工作本身帶來的成就感也很強，但公司在硬性工資福利待遇方面還做得不夠到位，投入較少，員工得了魚，卻沒有得到應得的熊掌。因為公司規模小，預算有限，管理層一直認為要福利多樣化，盡可能在有限的預算范圍內實現員工多重福利，如增加差旅、海外短期工作機會、促進溝通，等等。然而，員工在離職率和士氣方面不如意的直接表現應該使管理層認識到，有限的預算不能最大范圍地去覆蓋各種各樣的福利，而應該先確保最重要的保健因素，即工資緊追或達到行業一流企業水平，再在此基礎上去考慮其他最有效的福利條目，達到員工滿意。比如公司可以在考量過調整工資后，在余下的預算基礎上，對員工進行滿意度調查，得出最適合員工的福利方案，在此基礎上進行實施。總而言之，公司一定要保證赫茨伯格雙因素理論中的最基礎因素保健因素得到有效實施，再去考慮激勵因素。只有保健沒有激勵，或者只有激勵沒有保健，都不能實現有效的員工保留。如何解決本文初始提到的關于員工離職率高和士氣不足的問題，也就有了答案了。

（作者單位：沃奇衛士技術（北京）有限責任公司）