子團隊：形成、類型、中間過程及影響*

倪旭東 戴延君 姚春序 張 宏

(浙江理工大學經濟管理學院, 杭州 310018)

1 前言

隨著團隊運作模式的不斷盛行, 團隊行為研究在過去的30多年里一直倍受組織研究者的廣泛關注。其中, 關于包括團隊多樣化在內的團隊結構屬性如何影響團隊過程和團隊結果的研究已經日漸成為組織管理研究的焦點(Jehn &Bezrukova, 2010)。目前, 團隊多樣化主要關注團隊構成在影響團隊過程和結果時所扮演的角色,由于多種團隊構成特征(人口統計學特征、個體心理特征、地理位置等) 的分離作用, 團隊在運作過程中常常會出現團隊內部發生分化的現象。其中,分化的界線被Lau和Murnig han稱為團隊斷裂帶(team faultlines), 主要形成于多種屬性特征的組合和配置; 而分化的結果就是團隊在無形中被分割成多個內部相對同質、彼此異質的子團隊(謝小云, 張倩, 2011)。由于這些子團隊在團隊運作中日益活躍于團隊內部, 并對團隊過程和績效產生影響, 因此, 針對子團隊的研究已經成為進一步深入探討團隊多樣化作用機制的方向, 研究者們開始考察它們的形成、分類, 以及對團隊過程和績效的影響(Gibson & Vermeulen, 2003; Lau &Murnighan, 2005)。

當前, 子團隊的研究已經取得了階段性的成果, 不同的學者從各自的角度和研究方向出發分別對子團隊的形成基礎、類型、結構屬性、作用于績效的過程、對團隊結果的影響以及調節因素進行了細致的闡述(Lau & Murnighan, 1998;Gibson & Vermeulen, 2003; Li & Hambrick, 2005;O’Leary & Mortensen, 2010; Carton & Cummings,2012)。一些研究結果表明, 子團隊的存在對團隊過程和績效十分有利, 因為不同類型的子團隊在情境因素的調節下相互交匯, 學習對方的知識,彼此共享心智模型, 從而增強了整個團隊的創造力, 提高了團隊績效(Polzer, Milton, & Swann, 2002;Gibson & Vermeulen, 2003; Carton & Cummings,2012)。而另外一些研究結果則恰恰相反, 因為正是由于子團隊相關屬性特征的作用, 而導致團隊內部的沖突、偏見、認同威脅等層出不窮, 不同子團隊成員間關系日益惡化, 本位主義盛行, 進而抑制了跨子團隊學習的發生, 團隊凝聚力和創造力也被不斷削弱, 整個團隊的績效逐漸降低(Cramton & Hinds, 2004; Pickett & Brewer, 2001)。研究結果的不一致顯示出子團隊領域確實還有許多空間等待著學者們去探索, 同時也迫切要求對現有研究做一番詳細的梳理。因此, 本文對于子團隊的形成基礎、種類、作用于績效的過程變量、對團隊結果的影響以及伴隨這些環節的調節因素進行了回顧和總結, 最后在此基礎上對于子團隊的未來研究提出了展望。

2 子團隊的定義

所謂子團隊(subgroup)就是存在于團隊下的子群體, 在以往有關團隊的研究中, 學者們尚未對子團隊的定義進行明確的界定, 大都只是從某一角度或寬泛的限定來對子群體的內涵進行說明。如較早的Alderfer和Smith (1982), 他從個體相似性角度出發, 認為子團隊就是個體因為相似的性格、價值觀或職業等因素聚集在一起而形成的子群體。楊雷和咼敏(2011)從社會學的角度出發,認為子群體是由相對較強的、直接的、緊密的、經常的或者積極的關系的個體所形成集合。Carton和Cummings (2012)認為子團隊就是團隊成員的子集, 是一種具有獨特相互依存形式的集合。他們對子團隊進行定義時認為子團隊應該同時滿足以下兩個條件：第一, 子團隊必須同時是某一個團隊的子集; 第二, 子團隊內的成員必須有一定水平的依存度, 而且這種依存度是唯一的,在與其他子團隊進行比較時必須有獨特性。更多的學者則是將子團隊的定義與由團隊成員人口統計學特征和非人口統計學特征所引發的團隊斷裂帶相結合, 認為子團隊是團隊斷裂帶的作用結果(Lau & Murnighan, 1998; Gibson & Vermeulen,2003; Li & Hambrick, 2005; Thatcher, Jehn, &Zanutto, 2003; Gratton, Voigt, & Erickson, 2007)。因此, 本文認為子團隊就是團隊內成員在團隊斷裂帶的作用下而自發形成的集合。這種斷裂帶的形成主要來自于團隊成員對人口統計學特征(如年齡、性別、國籍等)或非人口統計學特征(如知識、技能、人格、地理位置、社會地位等)進行分類、認同或彼此吸引的結果。

3 子團隊的形成和類型

3.1 形成基礎：團隊斷裂帶(team faultlines)

子團隊的形成基礎主要是團隊斷裂帶。以往對多樣化的研究主要是基于個體的單一屬性特征,而對于斷裂帶的探究主要是從多個屬性特征的組合出發。因此, Lau和Murnighan (1998)認為由于傳統團隊多樣化的研究所采用的是單一的人口統計指標, 從而導致了學者們對于多樣化和團隊績效間關系研究結論不一致的現象。而當不同屬性特征聚合時, 差異的協變將會產生團隊斷裂帶,用以區分子群體中的“我們一他們”, 也就是區分團隊內的子團隊。因此, 兩位學者將團隊斷裂帶定義為依據一個或多個個體屬性對位將一個團隊分成兩個或多個子團隊的虛擬分割線。這條分割線將團隊分為內部相對同質、彼此異質的兩個或多個子團隊。

隨著團隊斷裂帶研究的不斷深入, 學者們突破了過去僅僅局限在人口統計學特征層次來研究斷裂帶的境況。Gratton等人(2007)認為團隊斷裂帶不應該僅僅局限于人口統計學特征的組合, 還應該對成員的人格、價值觀、地域等因素進行考慮。在此基礎之上, Bezrukova, Jeh, Zanutto和Thatcher (2009)將團隊斷裂帶分為基于社會分類視角的斷裂帶和基于信息加工視角的斷裂帶。而在此之前, Harrison和Klein (2007)曾就如何對團隊多樣化進行研究做了方向上的指導, 并區分了離散型(separation)、類別型(variety)和分化型(disparity)三種不同的多樣化類型。Carton和Cummings (2012)將這一思想運用到團隊斷裂帶的研究中, 開創性地提出了團隊斷裂帶的三種類型,即基于離散的斷裂帶(separation-based faultlines)、基于類別的斷裂帶(variety-based faultlines)和基于分化的斷裂帶(disparity-based faultlines)。其中, 離散型斷裂帶主要是代表與團隊成員所擁有的價值觀相關特質的一種“橫向”聚合性, 即區分不同特質所形成的橫向集合, 如依據不同的文化價值觀、信念而形成不同的集合體; 類別型斷裂帶主要代表團隊成員面對情境因素的影響如何加工不同類別知識的方式; 分化型斷裂帶主要代表與團隊成員所擁有的權力和地位相關特質的一種“垂直”連續性, 如地位、決策權力、權威、社會資本等。此外, 一些研究者發現, 由于團隊成員地理位置的不同, 他們也會將這種差異實行社會分類,同一位置的成員由于彼此的相似程度和熟悉程度加深, 進而趨向于走到一起, 從而激發了一種基于地域的斷裂帶(geography-based faultlines)的形成(Cramton & Hinds, 2004; Griffith & Neale,2001)。雖然這幾種類型斷裂帶是形成子團隊的主要基礎, 但Harrison和Klein (2007)認為團隊內每一種類型的斷裂帶都會誘導子團隊的形成, 但每種類型斷裂帶所生成不同類型的子團隊強度不同。其中, 每種類型斷裂帶在激發與自身所代表的相同或相似的特質強度最強, 如離散型斷裂帶主要是區分成員認同的聚合, 因此, 它在激發基于認同的子團隊時強度最強。有時也會存在特殊情況, 即一種類型的斷裂帶可能會先導致另一種類型斷裂帶的出現而形成子團隊, 如基于知識和信息的分化型斷裂帶可能會首先誘發基于權力和地位結構的類別型斷裂帶的出現, 進而刺激基于資源的子團隊的出現(Carton & Cummings, 2012)。

值得一提的是, Chrobot-Mason, Ruderman,Weber和Ernst (2009)認為并不是所有的斷裂帶都是活躍在團隊內部, 有一部分斷裂帶是處于潛伏狀態, 被稱為休眠式斷裂帶, 這部分斷裂帶所代表的屬性特征一般并不被成員所直接感知, 只有被激活時才會形成活躍式斷裂帶, Rink和Jehn(2010)認為當經歷一些事件或活動時, 休眠式斷裂帶會被激活成活躍式斷裂帶。研究發現, 當成員遇到差別待遇、不同的價值觀、同化、侮辱或羞辱活動等問題時, 潛在的斷裂帶就會被激活而變得顯著(Chrobot-Mason et al., 2009)。由于休眠式斷裂帶亦是子團隊形成的重要基礎, 而這部分研究尚屬于起步階段, 研究者對具體的激活機制并未進行深入探究, 這也是未來子團隊研究的重要方向。

3.2 子團隊的類型

同一團隊下的子團隊分類依據不同于多個團隊并存的多元團隊系統, 后者的團隊類型邊界主要是團隊目標, 即系統有個大家共有的長期目標,每個團隊都有自己的短期目標, 這些短期目標的不同導致團隊間出現明顯的邊界線(Mathieu,Marks, & Zaccaro, 2001)。而子團隊類型的分類依據主要是成員的一些客觀存在的屬性特征, 如人口統計學特征(Cramton & Hinds, 2004; Homan et al.,2008; Lau & Murnighan, 1998; Bezrukova, Thatcher,& Jehn, 2007), 但另外一些學者發現子團隊類型的形成依據也可以是團隊成員共同的態度或信念(Harrison & Klein, 2007)、成員主要的社會或歷史關系(Polzer, 2004)、獲取資源的機會和能力(Mannix,1993)。Carton和Cummings (2012)在總結前人研究的基礎之上, 全面而細致地將子團隊分為三類,即基于認同的子團隊(identity-based subgroup)、基于資源的子團隊(resource-based subgroup)和基于知識的子團隊(knowledge-based subgroup)。此外,隨著跨國公司的盛行, 地理分布多樣化的團隊(geographically dispersed teams)也開始進入團隊研究者的視野(King & Frost, 2002), 他們開始探討團隊內不同位置的成員各自走向集合的相關問題, 并將這種同一位置的集合體稱為位置型子團隊(Polzer et al., 2006)。由于這四類子團隊極具代表性, 本文將分別進行論述。

基于認同的子團隊(identity-based subgroup)：即認同型子團隊, Hogg和Terry (2000)認為這種分類的理論基礎主要是社會認同理論(social identity theory), 團隊成員都會對自己進行社會化定義,當遇到團隊過程(如非正式談話)或來自團隊情境的暗示(如基于差異顯著的認同或身份)時, 團隊成員會意識到他們小群體具備其他成員所沒有的核心特征, 此時, 往往會形成子團隊。與這種分類結果密切相關的就是離散型斷裂帶, 它主要強調的是不同價值觀、信念等“橫向”連續性, 具有相同或相似的價值觀而組合在一起的集合的出現, 如相同的價值觀、共同的工作信念等。認同型子團隊又可分為的其他三種子團隊類型, 分別是價值觀同質子團隊、關系型子團隊和社會型子團隊。價值觀同質子團隊就是具有同樣價值觀的成員聚集在一起所形成的群體(McPherson, Smith-Lovin,& Cook, 2001; Cooper & Thatcher, 2010); 關系型子團隊即團隊成員依據社會聯系和重疊的認同感而走到一起(Niem?ller & Schijf, 1980); 社會型子團隊主要是成員具有相同的態度或持久的信念,他們大都通過非正式渠道進行溝通, 在團隊內結成一種“同盟”的關系(Phillips,Mannix, Neale, &Gruenfeld, 2004)。因此, 對于認同型子團隊而言,相同或相似的認同是形成子團隊的前提。

基于資源的子團隊(resource-based subgroup)：即資源型子團隊, 這種分類的理論基礎主要是社會優勢理論(social dominance theory)。Sidanius和Pratto (2001)認為社會優勢理論主要描述的是基于特定資源的群際過程來建構或強化一種社會秩序, 如當團隊決策主要強化一部分成員的支配地位時就容易形成子團隊, 因為擁有關鍵資源的子團隊會影響到決策的指向。與資源型子團隊聯系最密切的就是分化型斷裂帶, 它是誘發此種子團隊類型最主要的依據, 如擁有較多社會資本的成員比那些擁有較少的成員會更有可能形成一種具有支配優勢的子團隊, 因為這些社會資本的多寡反映了團隊內部成員所共同遵守的規范的強弱和成員之間凝聚力的大小, 當規范性越強、凝聚力越大, 極易形成一種個體集合, 而且依靠社會網絡整體的結構性特征及網絡間互動的價值, 幫助個體或團隊提高社會資源獲取的能力。有時, 在面對固定的資源面前, 團隊成員更希望實現優勢互補來彌補自己的損失, 此時也是形成子團隊的重要時機, 如出于弱勢的成員希望組合在一起來爭取更多的利益分配, 這樣比自己一人的努力的結果要好。因此, 資源型子團隊的生成主要是依據擁有資源上的差別和優勢互補的選擇。

基于知識的子團隊(knowledge-based subgroup)：即知識型子團隊, 這種分類的理論基礎主要是信息加工理論(information processing theory), 它主要關注的是成員間如何交互使用不同的腳本和心智模型。組織為了適應環境需求,誘導其中一些單位和群體都用自已獨特的方式來獲取和加工信息。Bezrukova等(2009)認為知識型子團隊往往形成于強化不同成員小組如何具有獨特認知圖式的因素, 如通過引導員工朝那些具有共同標志、腳本、知識框架的方向聚合, 此時便容易觸發知識型子團隊的產生。由于信息分化與推動團隊成員獲取知識和技術專長的因素密切相關, 因此, 存在類別差異的團隊設計可以幫助團隊成員獲取必要的信息加工方式和獨特的經驗(Van Knippenberg, de Dreu, & Homan, 2004; Van Ginkel& Van Knippenberg, 2009)。同時, 為了完成特定的任務, 子團隊中的成員在創造性地進行知識組合之前進行知識共享和共同承擔風險, 通過不同認知模式和知識體系的匯合, 來增強整個團隊的創造力。由此可見, 類別型斷裂帶的存在是形成知識型子團隊的最重要依據, 并且激發的強度最強。

基于位置的子團隊(location-based subgroups)：即位置型子團隊, 這種分類的理論基礎是社會類型理論, 主要強調組織內的個體是可以分類的,盡管每團隊成員的個性千差萬別, 但在一定的條件下, 由于受眾在地區、民族、職業、工資收入、宗教信仰、文化程度等方面相同或相近, 會形成不同的社會群體, 它解釋了個體基于某種鮮明特征——位置, 將自己與其他隊友區別開的原因(Thatcher & Patel, 2012; Rico, Sánchez-Manzanares,Antino, & Lau, 2012)。Cramton和Hinds (2004)認為在地理分布多樣化的團隊中, 全球分布的團隊內同一位置的成員間由于過密的交往和相似的生活習性而更容易激發基于地域斷裂帶的形成, 從而促進位置型子團隊的出現。這種子團隊在跨國組織和虛擬團隊中最常見。

4 子團隊作用于績效的過程變量及其調節因素

4.1 子團隊作用于績效的過程變量

子團隊作用于績效的過程主要指不同子團隊間由于工作、社會等需要而進行相互交匯來對績效產生影響的過程, 其中所包含的變量主要有子團隊間沖突、認同威脅、跨團隊學習、集體認知等(Phillips et al., 2004; Polzer et al., 2006; O’Leary& Mortensen, 2010; Carton & Cummings, 2012;Choi & Sy, 2010; Davison, Hollenbeck, Barnes,Sleesman, & Ilgen, 2012)。這些過程變量不僅受到包括子團隊結構屬性、成員個體屬性和團隊氛圍的調節, 也受到子團隊類型的影響, Carton和Cummings (2012)認為不同類型的子團隊由于自身的獨特屬性, 會對子團隊過程產生不同的影響。本文接下來將從認知威脅、子團隊間沖突、共享心智模式的融合、權力集中化、跨團隊學習五個方面來闡述較為常見的過程變量。

認同威脅(identity threat), 即不同的子團隊間由于彼此的差異和競爭而觸發的一種激烈的威脅氛圍。對于認同型子團隊而言, 由于不同子團隊間的認同差異, 子團隊成員可能會遭遇來自其他子團隊成員的認同威脅, 特別是團隊成員認為當團隊內存在兩個對立的認同型子團隊時, 認同威脅的氛圍最強, 而當三個或多個此類子團隊存在時, 極端的對立局面被打破, 每個子團隊對于其他子團隊的認同威脅趨于分散, 極大減弱了威脅和競爭的氛圍(Hartstone & Augoustinos, 1995;Polzer et al., 2006)。因此, 增加子團隊的數量可以減少彼此間的認同威脅。

心智模式的融合(the convergence of mental models), 即團隊成員的認知結構、知識結構或知識庫的融合。Cannon-Bowers, Salas和Converse(1990)認為當團隊內存在多個知識型子團隊的時候, 不同子團隊的認知結構和知識結構呈現差異性, 不同知識型子團隊交互時, 為了獲取更多的知識和信息來解決尚不能解決的問題時, 團隊成員可以受益于建立一個共同的平臺來汲取知識。其實, 這種平臺的實質就是不同子團隊心智模式的融合, 而心智模式的融合主要基于子團隊數量和成員能力, 在成員能力一定時, 增加知識型子團隊的數量就會加大平臺建立的難度, 即不同子團隊的心智模式相互融合非常困難(Okhuysen &Bechky,2009)。因此, 當團隊內存在兩個或多個知識型子團隊時, 增加子團隊的數量就會減少不同心智模式的融合。同時, 當子團隊間存在較大的不平衡時, 團隊就會更加容易地朝一個共有理解力收斂(心智模式的融合), 因為大多數的子團隊提供了一個可以參考的理論框架, 那些少數子團隊就會傾向于跟隨。而當子團隊間呈平衡狀態時,每個子團隊都認為自己的模式最好, 不愿意放棄自己的而轉向他人。因此, 當團隊內存在兩個或多個知識型子團隊時, 增加子團隊的平衡性就會減少心智模式的融合, 而增加非平衡性則會增加子團隊間心智模式的融合。

子團隊間沖突(inter-subgroup conflict), 即不同子團隊間在交互中由于受到內外因的影響而觸發的一種對立、不相容的狀況。如當團隊內差距較為明顯的多個位置型子團隊存在時, 較大的子團隊一般處于支配地位, 具有較強的優勢, 而較小的則處于被支配地位, 不敢或沒有能力與較大的抗衡, 一般都會選擇沉默, 這使得二者在交互時, 沖突會減少。而當二者旗鼓相當時, 子團隊間較為平衡, 誰都不愿意妥協和退步, 這時沖突就會加劇(Cramton & Hinds, 2004; Spell,Bezrukova, Haar, & Spell, 2011), 因此, 當位置型子團隊平衡性增強時, 沖突也會隨之增加。

權力集中化(power centralization), 即團隊內的資源、權力不斷向個別子團隊或部分子團隊集中。Bunderson和Boumgarden (2010)認為, 當多個資源型子團隊存在于資源和權力分布不均勻的團隊中時, 個別或小部分子團隊掌握著大量的資源, 具有絕對的支配權力, 從而團隊運作一般傾向于跟隨他們的步伐, 這直接導致了權力集中化的加強。因此, 當團隊內大量的資源掌握在少數較小的資源型子團隊手中時, 增加子團隊的非均勻度, 就會進一步加強權力集中化, 而與此相反的是, 當子團隊間的配置趨向均勻時, 不同子團隊擁有的權力和資源都差不多, 彼此之間都具有一定的自主權, 這時就會形成一種“諸侯割據”的局面。因此, 增加權力和資源分布的均勻度, 就會極大緩解權力集中化的狀況。

跨子團隊學習(cross-subgroup learning), 即不同子團隊間透過差異向對方學習。跨子團隊學習其實就是一種跨團隊學習, 在以往的多元團隊系統研究中, Marks, DeChurch, Mathieu, Panzer和Alonso (2005)認為跨團隊交互過程比內部過程能更好地預測多元團隊系統(multiteam systems)的績效, 而且跨團隊交互過程對團隊績效來說尤為重要, 特別是需要團隊之間彼此依賴的時候。這種跨團隊的交互過程不僅可以發生在多元團隊系統中也同樣會出現在子團隊間, 其中最重要的交互行為就是跨子團隊學習。Gibson和Vermeulen(2003)認為團隊學習是團隊內每個子團隊成員都要面對的問題, 子團隊成員為了學習解決某些問題的方法, 不僅自己要思考, 還要積極與其他子團隊互動, 在互動中向對方學習、分享、融合彼此的見解, 或對特定解決方案的實施達成一種協議。因此, 在團隊的運作過程中, 不同類型的子團隊都傾向于跨出本團隊, 透過差異來向其他子團隊學習來彌補自身的知識缺口。如對于知識型子團隊而言, Wilson, Goodman,和Cronin (2007)認為增加可替代知識來源的考慮有利于跨團隊學習,因為, 不同的知識來源提供了解決與團隊任務相關的問題的一些潛在行為的想法。但子團隊數量的增加會導致增加替代性知識來源的考慮和減少心智模式的融合, 要想使這兩個過程都對團隊學習產生最大溢出, 就必須將知識型子團隊的數量控制在一個合理的范圍, 所以, 知識型子團隊的數量和團隊學習呈“倒U型”曲線關系。

4.2 調節因素

研究表明, 存在于團隊內外的情境因素不僅會直接影響子團隊的形成, 還會對子團隊作用于績效的過程產生影響(Joshi & Roh 2009; Mathieu,Maynard, Rapp, & Gilson, 2008; Thatcher & Patel,2012)。由于團隊成員的個人屬性(如價值觀、信念、地位等)和子團隊的結構屬性(如數量、平衡性和均勻度)往往存在差異, 導致子團隊作用于績效的過程也會受到這些屬性特征的影響而出現不同的變化(O’Leary & Mortensen, 2010; Thatcher & Patel,2012; Carton & Cummings, 2013)。此外, 子團隊作用于績效的過程發生在團隊內, 其過程勢必會受到團隊情境因素(如團隊創新氛圍)的影響(Gilson& Shalley, 2004; Polzer et al., 2006)。由此可見, 團隊成員個體屬性、子團隊結構屬性和團隊氛圍三個方面調節子團隊作用于績效的過程。

4.2.1 子團隊的結構屬性

所謂子團隊的結構屬性(the configurational properties of subgroups), 就是將成員配置到各個子團隊的不同方式(Carton & Cummings, 2012;Thatcher & Patel, 2012), Thatcher和Patel (2012)認為這種配置與團隊斷裂帶的強度(團隊成員在一些屬性間的匹配程度)和距離(子團隊間由于差異積累而導致子團隊間分散的程度)密不可分。因此,團隊斷裂帶不僅決定具體子團隊的類型, 還決定每種類型子團隊數量的配置和大小的變化。因此,Thatcher和Patel (2012)在總結前人研究的基礎之上提出研究子團隊的結構屬性主要集中兩個方面：(1)子團隊的數量(Hartstone & Augoustinos,1995; Polzer et al., 2006); (2)子團隊的平衡性(Mannix, 1993; Menon & Phillips, 2011;O’Leary &Mortensen, 2010)。此外, 也有學者認為均勻度也是子團隊結構屬性之一, 并對子團隊作用于績效的中間過程產生影響(Li & Hambrick, 2005; Lau &Murnighan, 2005; Gibson & Vermeulen, 2003)。本文接下來將從子團隊數量、平衡性和均勻度三個方面來探討子團隊結構屬性對過程的調節作用。

子團隊數量(the number of subgroups)。團隊內子團隊數量的多少主要取決于斷裂帶的數量和強度, Thatcher和Patel (2012)認為子團隊的數量與團隊斷裂帶的數量呈正比, 而與團隊斷裂帶的強度呈反比, 如團隊內一條斷裂帶的存在就會導致兩個子團隊的形成, 而兩條斷裂帶則會導致三個子團隊的形成, 而當團隊內的斷裂帶的強度很強時就會抑制子團隊的形成, 使子團隊數量減少。一些學者認為當團隊內有兩個子團隊時, 最具危害性, 因為這時就會形成一種激烈的競爭局面即“我們VS他們”的對立(Hartstone & Augoustinos,1995; O’Leary & Mortensen, 2010; Phillips et al.,2004; Polzer et al., 2006; Trezzini, 2008), 相對于多個子團隊, 兩個子團隊間會出現較強沖突過程,不利于團隊協作。但這種觀點又與另一種觀點“團隊內沒有子團隊時境況最差” (Polzer et al., 2002)不一致。隨著研究的不斷深入, Carton和Cummings(2012)發現子團隊數量所產生的影響也應該依據子團隊類型而定, 不同類型的子團隊都會有自己的團隊過程產生獨特的影響。

子團隊平衡性(the balance of subgroup)。子團隊平衡性是指在團隊內不同子團隊具有相同大小或不同大小的平衡程度(Mannix, 1993; Menon& Phillips, 2011;O’Leary & Mortensen, 2010)。很多研究證明, 團隊斷裂帶的位置決定了不同子團隊的大小變化, 如在一個8人團隊內, 團隊斷裂帶處在不同的位置, 可以將子團隊分為2-6和4-4兩種形式。子團隊大小的變化有時也會表現出一種連續性特征, 包含兩種極端, 一是團隊內子團隊大小相同(如6人團隊內, 子團隊可以分為2-2-2和3-3這兩種形式); 二是團隊內有很大或很小子團隊(如10人團隊內, 子團隊的形式可以是2-8即存在較大或較小子團隊)。關于子團隊的平衡性對子團隊過程和團隊結果的影響, 不同的學者所持的觀點也不相同。一部分學者認為, 子團隊的平衡對子團隊間的交互更加有利, 從而使團隊運作更加有效, 因為不同子團隊所具有的獨特觀點和想法都會得到相應的考慮, 提高了實現有效團隊結果的可能性(Gigone & Hastie, 1993; O’Leary &Mortensen, 2010)。而另一部分學者的觀點則恰恰相反, 他們認為子團隊的非平衡性對子團隊過程和團隊結果更為有效, 因為大小失衡的子團隊間會達成一種默契, 即實力小的子團隊一般處于被支配地位, 他們往往選擇“跟隨”和“順從”強大子團隊, 這樣便減少了子團隊間不必要的沖突和競爭, 從而推動團隊良好地運作(Harrison & Klein,2007; Jehn & Bezrukova, 2010; Menon & Phillips,2011)。由于不同的子團隊類型在交互過程中, 受到平衡性的影響程度不同, 因此, 未來關于子團隊平衡性對子團隊過程的影響研究應當更多考慮子團隊的類型。

子團隊均勻度(subgroup evenness)。所謂子團隊均勻度就是團隊內不同子團隊知識水平的差異度, 以及內外部知識、資源與交流行為在團隊內的等量分布狀態。它主要強調的是一種知識、資源、技能等均等化配置狀態。均勻度所涉及的是知識、資源、交流行為等, 這都是團隊學習和創新的重要元素, 因此, 它是一個可能對子團隊過程產生重要影響的結構屬性。目前, 學者們很少有直接從均勻度著手來探討對子團隊過程的調節機制的, 而主要是從團隊斷裂帶、子群體等族群結構入手(Li & Hambrick, 2005; Homan et al.,2008)。關于子團隊均勻度對子團隊過程的調節作用, 學者們主要考察團隊成員的知識資源的分布、溝通交流等行為處在均勻和非均勻狀況下的影響。首先, 當團隊內由于資源分布不均勻, 子團隊間處于非均勻狀態時, 更容易因知識、資源斷裂帶而形成小群體, 而這些小群體會對團隊學習和集體認知產生一些負面影響(Li & Hambrick,2005; Lau & Murnighan, 2005; Homan et al., 2008),就會進一步消弱團隊效能。而當均勻度高時, 形成界限清晰的小群體的概率就大大下降, 團隊內更容易形成一種平等感, 團隊成員在平等的氛圍中更愿意敞開和向其他子團隊學習, 也會降低因妒忌等負面情感因素導致的不合作行為, 同時,Centola和Macy (2007)也認為暢通的團隊交流可以弱化成員對于競爭的感知, 增加不同子團隊間知識共享的意愿, 有助于形成共享心理模式, 幫助成員汲取復雜的、較難轉移的隱性知識。

4.2.2 個人屬性

團隊成員地位(team members status), Lau和Murnighan (1998)認為當團隊內依據權力的大小來劃分不同子團隊時, 就會在子團隊成過程中增加沖突和緊張的局面, 從而導致不同子團隊間不愿意跨子團隊學習, 民族中心主義和本位主義盛行, 不利于整個團隊的凝聚和學習。Ely和Thomas(2001)認為平等的團隊成員地位是不同子團隊和成員間進行溝通交流和學習的必要保證, 團隊成員在平等的氛圍下會更好地理解相互的任務和差異, 提高彼此學習的主動性。因此, 平等的團隊成員地位可以促使子團隊成員透過差異去了解其他子團隊, 推動跨子團隊學習的興起, 對團隊績效產生正向的推動作用。

多樣化信念(diversity beliefs), 即團隊成員所持有的多樣化對團隊運行效果的價值的理念(Van Knippenberg & Haslam, 2003), 即對于多樣化價值的評價。Homan, Van Knippenberg, Van Kleef和De Dreu (2007)認為由于成員所持的多樣化理念不同, 對于多樣化團隊(子團隊)的偏好和支持程度就不同, 從而影響團隊多樣化與團隊績效之間的關系。同時, Meyer和Schermuly (2012)發現, 只有在團隊成員任務動機較高且團隊成員對多樣化的價值持肯定態度的情況下, 團隊才能夠克服團隊斷裂帶對團隊績效的負向影響。因此,多樣化信念關系到團隊成員對子團隊的態度, 對子團隊的運作產生一定的影響。

4.2.3 團隊氛圍

團隊創新氛圍(team innovation climate), 即存在于工作團隊內部、能夠被工作團隊成員所體驗和共同感知的工作環境和氛圍, 它能夠促進創新能力的產生, 并維持創新行為的持久性(方來壇,時勘, 劉蓉暉, 2012)。這種氛圍主要形成于成員為了實現共同的目標而進行深入的互動, 它不僅可以有效地預測員工工作滿意度、離職傾向率等,還可以激發成員進行創造的熱情, 提高整個團隊的創造力。Gilson和Shalley (2004)認為團隊創新氛圍可以在一定程度上調節不同子團隊間的互動,引導他們超共同的目標發展, 不僅可以通過溝通和學習來增加彼此的信任感和滿意度, 還可以創造一種團體創新的氛圍, 不斷激發成員的創新動力。因此, 團隊創新氛圍作為團隊情境因素可以改善團隊內不同子團隊間的交互, 提高團隊創造力和凝聚力。

5 子團隊對團隊結果的影響

在研究子團隊對團隊結果的影響時, 一般會從兩個方面著手, 第一方面：團隊斷裂帶強度對團隊結果的影響, 所謂團隊斷裂帶強度就是不同屬性特征間相匹配的程度, 即主要涉及形成子團隊的可能性和不同子團隊邊界的區分度, 研究表明, 過強的斷裂帶會對整個團隊運作產生消極的影響, 如削弱團隊運行、降低團隊績效和滿意度、對團隊學習、信息傳遞和決策制定也會產生不利影響, 因此, 團隊斷裂帶的強度與團隊績效、團隊滿意度、團隊凝聚力等負相關(Gibson & Vermeulen,2003; Jehn & Rupert, 2008; Lau & Murnighan,2005; Jehn & Bezrukova, 2010; Molleman, 2005;O'leary, Mortensen & Woolley, 2011; Rico, Molleman,Sánchez-Manzanares, & Van der Vegt, 2007); 第二方面：子團隊結構屬性和關系對團隊結果的影響。團隊內子團隊的結構屬性通過調節特定的子團隊類型而影響子團隊過程而間接對團隊結果(team outcomes)產生一定的影響(Thatcher & Patel, 2011;Polzer et al., 2002; Gibson & Vermeulen, 2003); 而對于子團隊間關系對團隊結果的影響存在兩種視角, 首先, 在社會分類視角下, 不同子團隊的形成和分化不僅會限制團隊內的合作和溝通, 增加團隊沖突, 而且如果子團隊內形成同盟, 那么這種“親密關系”會讓子團隊成員為了追求子團隊績效的最大化而損害團隊內其他子團隊或者整個團隊的績效; 而在信息加工視角下, 團隊內子團隊間雖然可能會產生沖突和偏見, 但團隊成員還是能夠正視彼此的差異, 看到團隊內觀點多樣性的價值, 從而使團隊內的不同信息得到更好的加工和利用從而可以提升團隊的決策質量和創造力(謝小云, 張政曉, 王唯梁, 2012)。由于斷裂帶的影響主要是放在斷裂帶的研究中展開, 而本文主要針對子團隊的研究, 因此, 本文中子團隊對團隊結果的影響主要從子團隊的類型和作用于績效的過程出發。同時, Carton和Cummings (2012, 2013)也認為子團隊對團隊結構的影響要依據子團隊類型和結構屬性而定, 不同類型的子團隊, 在特定結構屬性的調節下會對同一團隊結果產生不一樣的影響。本文接下來將從團隊績效、團隊創造力、團隊凝聚力和團隊滿意度四個方面來分別闡述子團隊對團隊結果的影響。

團隊績效(team performance), 子團隊對團隊績效的作用主要介導于彼此間的交互行為。如Beal等人(2003)認為團隊績效離不開必要的績效行為, 是它們的結果, 如跨團隊學習、改進團隊過程等是提升團隊績效的行為; 而團隊間沖突、缺乏信任等卻是降低團隊績效的行為。因此, 探究子團隊對團隊績效的影響主要遵循“子團隊→中間交互過程(包括改變子團隊結構屬性)→團隊績效”的作用機制, 如對于認同型子團隊和位置型子團隊而言, 當團隊內只有兩個認知型子團隊或位置型子團隊時, “圈內—圈外”的效果最強烈(Lau & Murnighan, 2005; Phillips et al., 2004;Polzer et al., 2006), 此時, 不同子團隊間在日常交互過程中的沖突和對立強度最大, 導致團隊內的矛盾不斷增多, 成員關系日益惡化, 最終將損害整個團隊的績效, 而當團隊內有兩個或多個子團隊時, 增加他們的平衡性就會增加子團隊間的認同威脅和本位主義, 團隊信任和安全氛圍減弱,致使子團隊間不愿相信對方, 團隊運作受挫, 團隊績效不斷下降(Jehn, 1995; Cramton & Hinds,2004; Carton & Cummings, 2013; Huber & Lewis,2010; Sawyer, Houlette, & Yeagley, 2006)。所以,在擁有兩個或多個認同型子團隊的團隊中, 當認同型子團隊的平衡性增加時, 團隊績效就會下降。而對于知識型子團隊而言, 則恰好相反,Carton和Cummings (2013)認為在擁有多個知識型子團隊的團隊中, 增加子團隊的平衡性, 就會推動不同子團隊間的知識、方法的選擇和共享增多, 從而促進了子團隊間的合作, 團隊績效也會不斷增加。因此, 子團隊對團隊績效的影響還要根據具體的子團隊類型和結構屬性來確定。

團隊創造力(team creativity), 眾所周知, 認知多樣化視角與團隊創造力密不可分, 而不同子團隊成員的知識獲取和共享則推動了認知多樣化的融合, 激發整個團隊的創造力(Polzer et al.,2002; Boone & Hendriks, 2009)。當團隊內存在兩個或多個知識型子團隊時, 提高子團隊的平衡性或增加子團隊的數量就會增加成員對替代性知識來源的考慮, 子團隊成員就可以有更多的知識可以借鑒和選擇, 從而通過彼此間的學習, 不斷豐富自身的知識儲備, 激發創造的靈感, 為提高團隊創造力提供支撐。因此, 提高知識型子團隊的平衡性或增加知識型子團隊的數量都有利于激發團隊創造力。

團隊凝聚力(team cohesiveness), 團隊凝聚力是一個團隊保持完整性和集體性的隱性保障, 它與團隊成員的信念、價值觀密切相關。Hornsey和Hogg (2000)認為在團隊成員的認同趨于一致時, 團隊凝聚力一般也會很強。當團隊成員感到自己的子團隊認同受到威脅時, 他們并未意識到對團隊的忠誠, 而是投入更多的努力到子團隊中,此時團隊凝聚力就會受到影響; 而Yoon, Baker和Ko (1994)認為當團隊內的成員感知到團隊認同分離時, 他們很難認為其他子團隊的成員與自己屬于同一整體, 這時團隊凝聚力也會受影響。因此,在擁有兩個或多個認同型子團隊的團隊中, 增加子團隊的數量可能會減少認同威脅和增加團隊認同分裂, 當這個數量控制在保證兩種過程不會出現極端的情況下, 就會有利于團隊的凝聚, 而這是兩個過程共同作用的結果。所以, 當團隊內有兩個或多個認同型子團隊時, 子團隊的數量與團隊凝聚力間呈現一種“倒U型”曲線關系, 即適當的子團隊數量有助于團隊提升凝聚力。

團隊滿意度(team satisfaction), 主要是指團隊成員對團隊本身(合作氛圍、成員關系、資源和權力配置等)及相關方面(包括工作環境、工作狀態、工作方式等)有良性感受的心理狀態(Roberson,Moye, & Locke, 1999; Carton & Cummings, 2012)。團隊滿意度和團隊成員的情感融合密切相關, 如Cronin, Bezrukova, Weingart和Tinsley (2005)認為團隊成員的情感融合調節子團隊形成對團隊滿意度的影響, 當子團隊形成增加時, 就會減弱情感融合, 進而降低團隊滿意度。而且研究表明, 由斷裂帶而形成的子團隊間由于不同的認同和感受,導致成員間的關系受到影響, 如認同型子團隊,子團隊間由于認同差異而使得彼此間的關系通常較為緊張, 最容易形成競爭、對立的局面, 導致子團隊間的沖突和認同威脅叢生, 整個團隊的滿意度較低(Murnighan, 1978; Hornsey & Hogg, 2000;Pickett & Brewer, 2001; Dunn et al., 2012)。特別是資源型子團隊, 由于資源和權力配置的均勻度不合理而引發的沖突和不公平感愈加強烈, 導致不同子團隊間的關系惡化, 團隊內合作的氛圍遭到破壞,整個團隊滿意度降低(Carton & Cummings, 2012)。

6 研究框架圖

本文為了更好地詮釋子團隊的相關內容, 就根據研究者們的研究成果, 按照“前因變量→子團隊→中間過程→結果變量”的邏輯關系和發展脈絡進行梳理, 建構了子團隊的研究框架圖。框架圖見圖1。

7 評價與未來研究展望

學者們依據“前因變量→子團隊→中間過程→結果變量”的研究脈絡, 對子團隊進行了深入探討,不僅豐富和拓展了團隊多樣化理論, 還為現實的團隊管理提供了理論支持, 有助于團隊管理者合理地協調和利用子團隊為企業創造最大的價值。

圖1 子團隊研究框架圖

首先, 通過對整個子團隊理論的研究, 進一步深化了對團隊多樣化的認識, 不僅揭示它的本質屬性和作用機制, 還驗證了子團隊活動可以作為團隊多樣化對團隊結果作用的中介, 為團隊研究提供了新視角。其次, 關于子團隊形成基礎的分析, 推動了團隊斷裂帶的探討從人口統計學特征擴展到非人口統計學特征, 即增加了個體心理特征和地理位置, 這使得對團隊分化現象的解釋更加全面而有力。再次, 子團隊對團隊過程和結果的作用必然受到伴隨其中的情境因素的影響,通過對這些因素的研究, 驗證了子團隊作用于績效的過程和團隊結果不僅受到子團隊類型的限制,還會被個體屬性、子團隊結構屬性和團隊氛圍所調節, 進一步說明在團隊研究中, 要重點考慮情境因素的調節作用。此外, 現有的子團隊理論可以指導團隊管理者在子團隊作用于績效過程中扮演適當的管理者角色, 來減少交互過程中所產生的沖突和偏見, 增加彼此的信任感和滿意度, 提高整個團隊效能; 并且當前的子團隊理論在一定程度上也推動了未來的團隊管理可以和組織戰略管理相融合, 用戰略的思維來輔助對子團隊的管理。

雖然對子團隊的研究已取得了很多成果, 但從子團隊現有研究可以看出, 仍然存在一些不足之處, 還存在很多尚未解決的問題, 因此, 未來的研究可在以下幾個方面進行更加深入的探討。

第一, 現有的研究缺乏對休眠式斷裂帶被激活而影響子團隊形成的研究, 未來特別要關注領導在斷裂帶激活和形成子團隊中的作用。所謂休眠式斷裂帶就是存在于團隊內的潛在的斷裂帶,它不同于那些較為顯著的斷裂帶, 一般只有通過一些活動、事件、差別待遇等才會將他們激活(Chrobot-Mason et al., 2009; Rink & Jehn, 2010;Minichilli, Corbetta,& MacMillan, 2010)。一些研究表明, 領導的一些特定形式(如特有的權力)可以幫助多樣化團隊更好地在一起工作(Kearney,Gebert, & Voelpel, 2009; Kunze & Bruch, 2010)。同時, 領導可以將一些潛在的斷裂帶進行激活, 從而影響子團隊的形成(Gratton et al., 2007), 如一個團隊內可能存在依據年齡和教育背景的潛在斷裂帶, 而當領導者對他(她)的教育背景引以為豪時, 此時便會將原有的靜態斷裂帶激活, 使斷裂帶趨向活躍而形成知識型子團隊。因此, 領導是研究團隊斷裂帶和子團隊一個重要因素, 應該納入到未來團隊研究者考慮的范疇。

第二, 目前的子團隊研究缺乏對具體文化背景因素的考慮, 未來可以對中國背景下的子團隊展開研究。在中國社會里, 具有極為豐富的子團隊現象, 各種派系盛行, 人們在對圈內人表現出高度集體主義, 而對圈外人表現出極端的個人主義(Raisch, Birkinshaw, Probst & Tushman, 2009)。因此, 基于中國文化背景的子團隊過程研究很可能會得出與西方研究不同的結論, 中國背景下的子團隊過程中沖突和不協調一般要多于西方。又如, 子團隊格局在團隊演化過程中會發生變化,在中國文化背景下, 領導者尤其看重下屬的忠誠,這可能導致團隊內子群體的格局一旦形成就難以改變。此外, 與西方人相比, 中國人不但喜歡劃分群體邊界, 而且更不愿與圈外人合作, 這可能導致西方所研究提出的能夠推動積極的子團隊過程和促進子團隊間合作的管理舉措在中國并不適用(謝小云, 張政曉, 王唯梁, 2012)。這就要求學者們探索適用于中國文化情境的子團隊研究, 并提出有效的現實措施來改善子團隊過程。

第三, 已有的子團隊形成機制研究中, 對個體心理特征的關注較少, 未來可以考慮團隊成員情感對子團隊形成的影響。以往的團隊研究主要關注成員情感對團隊過程的作用來探討對團隊績效的影響, 如當成員間的認同或歸屬不同時, 會激發對彼此的憤恨和不滿, 產生對彼此的厭惡情感, 進而誘發成員間的沖突, 損害團隊績效。但不可忽視的是, 情感在子團隊形成的機制中, 也會扮演重要角色。人類的情感研究表明我們如何去考慮一件事直接影響到我們對它的感覺, 如果兩個人用不同的方式去認識一件事就會體驗到不同的情感, 當情感指向別人時可能會產生積極影響(如喜歡、仰慕), 也可能會產生消極影響(如生氣、怨恨) (Bezrukova, Roseman, & Phebus,2005), 積極的影響往往會誘導他們走進共同的“圈子”, 而消極的影響就會促使彼此成為不同的“圈內人”。而當子團隊形成后, 同一子團隊的成員更容易體驗到彼此的積極情感, 但是當原本有消極情感體驗的成員一旦分屬于兩個不同的子團隊, 那么消極情感體驗可能會進一步加強。因此, 未來的子團隊研究者應該進一步關注成員情感的影響。

第四, 雖然當前對子團隊的研究視角主要還是聚焦于團隊內部, 對于團隊外部的因素還較少考慮, 未來可以考慮外部因素對于子團隊的影響,比如可以考察外部社會網絡對子團隊形成和對團隊結果的影響。社會網絡與子團隊的形成和影響密不可分, 有關群體、結盟的形成和價值觀一致性也都來自于社會網絡的文獻論述(McPherson et al., 2001; Borgatti & Foster, 2003), 團隊內的成員每個人都有自己的內、外部社會網絡, 這些社會網絡將直接影響成員對屬性特征的分類和自我定位, 間接影響子團隊的形成(Murase. Doty, Wax,Dechurch, & Contractor, 2012; Zhang & Peterson,2011)。由于團隊成員關系網絡不是靜態的, 而是隨著成員的加入或退出、以及成員間正式與非正式溝通的發生而不斷演化, 這都將對子團隊的屬性特征產生沖力, 所以, 在研究中應該充分考慮到這種狀況。此外, 社會網絡可以通過成員間知識共享, 來減少彼此間的沖突, 改善子團隊過程,提升團隊的創造力。因此, 在未來的研究中, 要將社會網絡與子團隊的形成、過程和影響進行整合,考察社會網絡的影響機制, 如可以采用跟蹤研究模式, 考察團隊社會關系網絡的動態演化對團隊創造力的作用機理。

第五, 當前的子團隊研究者主要關注子團隊的基礎理論和相關影響, 卻未對具體的子團隊測度做出解釋, 未來可以在團隊斷裂帶測度方法的基礎上來探究對子團隊的測度。由于子團隊和團隊斷裂帶密切相關, 因此, 針對子團隊的測度可以借助于團隊斷裂帶的測度方式。Thatcher等(2003) 率先進行了關于團隊斷裂帶測量方法的研究, 并提出了衡量團隊斷裂帶強度的Fau算法;Shaw (2004)也提出了一個復雜的數學公式(簡稱FLS) 來測量團隊斷裂帶, 二者都主張采用數學公式來計算斷裂帶, 但隨著研究的深入, Jehn和Bezrukova (2010)則突破傳統的數量計算方法, 用實驗操作下的測量問卷來取代傳統的數理測量方法進行構念測量, 效果要優于公式計算。所以, 未來的子團隊測度可以借鑒團隊斷裂帶的最新測度方法, 通過現實的實驗操作或訪談來進行多維度構念測量, 如可以選擇子團隊個體屬性、子團隊距離等。同時, 研究者可以借助一些信息技術來輔助構念測量, 對測量結果進行交叉驗證。如進行實時追蹤、記錄團隊成員之間的溝通互動對象和頻率, 通過這些客觀數據的收集處理來判斷團隊內子團隊的存在。

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