非正式組織與正式組織的互動關系及其管理啟示

李國梁

非正式組織是管理學中的重要概念和研究對象， 它與正式組織之間的互動關系一直以來都是該領域研究的前沿問題。 西方學者在這方面的研究始于霍桑實驗（1924-1932），至今已有較多研究成果。 但是，國內學者缺乏對這些成果的引介和借鑒， 加上非正式組織研究在國內起步晚、 重視不夠， 導致對二者的互動關系缺乏全面深刻的正確認識， 進而誤導某些管理者盲目壓制甚至簡單否定非正式組織的客觀存在及其潛在價值。 文獻分析表明，當前國內對二者互動關系的研究，多集中于非正式組織的積極和消極功能兩個層面的初步探討，其研究內容表現為簡單、趨同現象。 但是，近年來隨著國內學者的不斷探索， 深層次的重要研究成果也不斷呈現，如：徐碧琳（2005）基于群體動力學和中國文化背景的實證研究， 深入探討了非正式組織與正式組織之間存在非對抗性、 被制約性、協助性和互動效應四種互動關系[1]；王利平、葛建華（2009）從組織的正式化限度來研究正式組織與非正式組織的相互影響、共生共存關系[2]；姚凱、崔曉明（2013）基于外部性視角來研究非正式組織與正式組織的互動關系 （尤其側重于正式組織領導與非正式組織領袖的互動關系）[3]。 為此，本文通過國內外相關文獻的比較研究， 全面深入地剖析非正式組織與正式組織的互動關系， 并將其界定為：對抗性關系、相互制約關系、輔助性關系和相互融合關系， 這將對組織的科學管理有著重要的現實意義。

一、對抗性關系

非正式組織的客觀存在既有積極作用，也有消極作用，而且在早期的研究與管理實踐中，其消極作用更被人們所關注。 人們普遍認同的消極作用，如限制產量、抵制變革、破壞組織團結、無視正式制度和規則等，往往在非正式組織與正式組織產生沖突時，其成員基于情感需求和群體壓力，必然表現出對抗正式組織的態度和行為。 但事實上，這種對抗性不是簡單、 盲目地否定或拒絕管理當局的管理制度或權威， 而是相對于技術理性和邏輯預期假設而言的一種“相對性”對抗。 其實質是通過這種“相對性”對抗行為來向管理當局表達非正式組織的一種情感需求。 其對抗的結果，在客觀上基本符合正式組織的績效標準， 甚至還超過管理者的期望，促進生產效率。 否則，員工必將被解雇，或者因危及正式組織生存而導致非正式組織自身的消散[4]。因此，非正式組織與正式組織的對抗性關系實際上是相對的而不是絕對的。 在實踐中，這種相對的對抗性關系主要表現為以下幾種沖突：

（一）邏輯沖突

從行動邏輯來看，正式組織與非正式組織存在明顯的邏輯沖突。 在正式組織中，效率邏輯是員工行動的邏輯起點和根本原則。“效率邏輯，是評估組織成員協作努力的一套思想和信念體系。 ”[5]（P566）效率邏輯是以經濟人、邏輯人為假設前提，即：一旦有機會， 員工將會竭盡所能以理性的邏輯行動來實現個人經濟收入的最大化。 其目的主要是解決在個體和群體之間如何確保有效協作并將之明確體現在具體的工作計劃之中的問題（如工資激勵計劃），從而實現以經濟利益的最大化來激勵員工產出最大化目標。 而在非正式組織中，情感邏輯是其形成的邏輯起點和行動原則。 “情感邏輯，是源于人的情感和感知， 是存在于組織不同群體中的人際關系所表達的一套思想和信念體系，如：工作權、資歷、公正、基本工資。 ”[5]（P564）人是天生的情感動物， 既是經濟人也是社會人； 基于情感邏輯原則，員工的行為是非邏輯、非理性的，員工不會針對外部環境的變化而直接做出行為反應 （如生產率提高或降低），也不會簡單地以理性邏輯預期來修正[6]（P18-22）。 因此，非正式組織情感邏輯的行動結果是有悖正式組織的行為邏輯預期的。

（二）角色沖突

從員工個體的角色行為來看， 正式組織與非正式組織存在著角色沖突。 在組織管理中，角色是“一個可辨認的職務或者職位所表現出來的一套有組織的行為”[7]（P66）， 每個員工個體不管在正式組織還是非正式組織之中，都要扮演某些特定角色。在正式組織中，依據任務安排或崗位規范，員工被安置在適當崗位， 在履行崗位職責時扮演著特定的正式角色， 并按照這些角色規范的要求去完成工作任務， 因而這是一種理性設計的 “結構化角色”，具有明顯的自致性和規定性特征。 而在非正式組織中，依據其內部的情感邏輯和非正式約束機制，成員個體在各種非正式人際互動活動中扮演著不同的非正式角色，以緩解工作情境中的單調乏味感和緊張感，并通過這種非正式的角色期望來獲得他人情感上認同或支持， 以滿足個人的社會需求，因而這是一種個性化的“自然角色”，并在人際互動中表現出明顯的個性化情感特征。 因此，在行為邏輯上這兩種角色是存在差異的， 當多種角色期待產生分歧時，必然在組織行為上導致角色沖突。例如在霍桑實驗中（如下圖1 所示）[5]（P509），小群體（A、B）內部的工作隨意交換，工作情境中的嬉鬧和游戲等自然角色行為，這與崗位職責、規章制度的“效率導向”規定性角色是沖突的。 這種源于單個成員個體的多種角色期待分歧，本文稱為“角色內沖突”。 但研究者還發現：小群體A 與小群體B 在工作產出上的態度和行為是直接對立的， 當A 努力提高產量， 而B 卻故意保持最低產出水平以示對抗， 并且各種非正式互動活動也故意與A 表現為不同的特點或形式。 因此，在非正式組織內部，基于社會情感的群體壓力和約束， 其內部成員個體的角色行為具有高度的類似性、一致性，但這卻無形中造成非正式組織之間的外部差異性（如A與B 在群體行為上的明顯差異）， 甚至相互排斥或敵對。 這種源于不同非正式組織的群體性角色行為差異而導致的沖突，本文稱之為“角色外沖突”，它客觀上阻礙了正式組織員工之間、 部門之間的有效協作，削弱了正式組織內部的凝聚力，甚至破壞其正常運行。

圖1 霍桑實驗中接線板布線觀察室的非正式組織圖

（三）目標沖突

在目標性質與達成方式方面， 正式組織與非正式組織也存在明顯沖突。 在正式組織中，所謂目標，就是實現組織使命或宗旨的階段性任務，它是正式組織一切管理活動的出發點和歸宿[8]（P66）。從目標性質來看，正式目標具有較強的職能性特征。 在目標的達成上，更注重效率和成本，強調實現目標的手段和方式必須遵循理性的技術設計和效率原則，因而這是一種基于量化比較與理性設計的“人工化目標”。 但是，非正式組織的形成是自發的無意識社會過程， 其自發性特征決定了它沒有清晰而又明確的具體目標， 它的客觀存在主要是為了滿足員工在工作情境中的社會情感需要， 獲得歸屬感和社會認同， 因而非正式組織的目標表現為滿足模糊的情感需求和維持內部成員資格。 從目標性質來看， 這種非正式目標具有較強的社會情感特征。 在目標的達成上，關注維持情感關系的穩定，強調遵循情感邏輯和非正式社會控制的約束，以獲得他人的社會認同與情感支持， 因而是一種自發的“自然目標”。 由此可見，非正式組織目標與正式組織目標明顯不同， 當非正式組織試圖維持內部情感關系的長期穩定時， 必然會被不斷追求效率而進行變革創新的行動所打破， 并與正式組織階段性發展目標相沖突。

（四）變革沖突

正式組織與非正式組織在變革的手段和速度要求方面也存在明顯沖突。 正式組織的變革，是由于組織內外環境因素的變化而導致組織結構、人員、技術和文化等方面的及時調適和變化。 從技術設計與邏輯預期來看，正式組織的設備更新換代、制度廢舊立新、技術升級、人員重新調配、業務流程再造等變革手段， 能夠幫助其迅速擺脫當前市場競爭中的不利局面，贏得競爭優勢。 但對于非正式組織而言， 情感關系的變化與調適卻是一個自然而緩慢的漸進過程， 因而正式組織這種技術性變革過程，急速地重構了員工之間的互動關系，直接影響甚至改變了非正式組織成員原來的社會地位、 互動關系和群體情感， 打破了他們的工作習慣、慣例、傳統，使得人際互動結果的可預期性被中斷、瓦解，加劇了他們對變革的焦慮和恐懼。 原來被認同或默契的人際互動模式遭到破壞， 工作場所構成要素的社會內涵被重新解讀， 穩定的情感關系遭受挫折，以及各種不利的變革預期，這都將激起他們的不滿甚至抵制變革行動。 因此，正式組織與非正式組織對變革本身的目的、 預期和社會意義的具體闡釋是相沖突的[5]（P567）。

二、相互制約關系

非正式組織與正式組織是相互制約的。非正式組織的消極對抗性如果不加以合理疏導和控制，任其肆意發展、惡化，必將破壞正式組織正常運行，甚至危及其生存。 也正因如此，某些管理者將其視為無政府主義的產物，嚴重威脅到管理當局的權威地位，片面夸大其對抗性。但事實上，從人的基本需求來看，正式組織提供的物質利益誘惑及其制度威懾對員工的直接影響是非正式組織無法提供、難以抗衡的。 因此，盡管非正式組織存在種種消極對抗行為，甚至某些危害，但這都是相對的，而且還能處在管理當局的掌控之中，這表明在管控能力和策略選擇上正式組織完全能夠制約非正式組織。

正式組織對非正式組織的制約主要表現以下兩個方面。 一是在管理理念方面，正式組織的制度理性對人性情感的制約，是降低成本、提高效率的必要前提。 西方管理思想的演變過程表明，優勝劣汰的“叢林法則”客觀上確立了管理實踐中技術理性、成本邏輯、效率邏輯的基本信念，而古典管理理論的經典作家（如泰勒、法約爾、韋伯等）更是從理論上確立了“經濟人”和技術理性的假設，將管理重心全都集中在正式組織的管理原則、 工作流程、結構化等方面的精巧設計上，以組織職能的技術理性來制約或限制人性本能中的惰性部分，并憑借其巨大的經濟產出和效率成就來抑制特定時代條件下工人對社會情感需求的關注[9]（P156-169）。 盡管這種管理假設后來激起了員工的反抗， 但繼泰勒等人之后，梅奧在1923 年揭示了人的社會因素對生產效率的影響[10]， 羅特利斯伯格和迪克森在1934 年率先提出了非正式組織理論[4]，這都為尊重人性需求， 緩解當時日益激化的勞資關系提供了理論指導， 但他們卻從來沒有為此而簡單地否定人的基本經濟需求和效率邏輯的主導地位[11]（P69-72）。二是在管理實踐方面， 正式組織對員工總體需求的滿足與直接影響也占據了絕對優勢， 因而非正式組織的消極作用對管理當局而言并不足以構成致命威脅。 對此，西方學者威廉.E.瑞夫（William E.Reif）等人，從兩個維度（滿足個體需求的可評估維度和影響個體行為強弱程度維度）和十六個要素，就非正式組織與正式組織在影響和滿足員工個體需求程度的問題進行定量化的比較研究， 其結論證明正式組織能夠更好地滿足員工個體的需求，對員工的行為影響也更強[12]。 國內學者徐碧琳（2005）對我國企業進行問卷實證研究，結果也表明：正式組織制約著非正式組織的發展； 非正式組織成員不會盲目地對抗正式組織，在“管理評價、完成組織目標、 服從命令等方面愿意與正式組織保持一致[1]”。 因此，不管是管理理念還是具體實踐，正式組織對員工行為和態度的影響明顯占主導地位和絕對優勢。

三、輔助性關系

非正式組織還能夠彌補正式組織在具體運行過程中暴露出來的邏輯缺陷， 提高其適應環境的靈活性和應變能力， 因而二者還存在著非正式組織輔助、促進正式組織有效運行的互動關系。

非正式組織能彌補正式組織結構化的功能缺失。 在正式組織中，邏輯預期的管理假設、結構化的關系和流程、正式化規則和制度，這些合乎理性、“非人格化”的精巧設計，都是有意識地限制員工個體情感因素對生產效率的負面影響。 但是，社會情感是人類天生的，是健康個體完整人格的關鍵構成要素，卻被正式組織的這種理性的技術設計所生生剝離， 造成員工個性與組織原則的根本矛盾，使員工遭受挫折，嚴重束縛了員工的能力發揮。然而，針對這一結構化矛盾， 非正式組織卻能為其成員個體的自尊、 態度和獨立選擇權等人格方面提供個性表達與情感滿足的各種非正式互動活動（如閑談、嬉鬧、打牌、交換工作、相互幫助等），從而維持了組織社會系統中情感邏輯與成本、 效率邏輯的動態平衡， 維護了員工個體人格的健康與完整性，有助于緩解工作中的單調乏味感和精神壓力，改進工作效率。 因此，正式組織的正常運行離不開非正式組織的協調與補充， 也正因為有了它的存在，正式組織才更充滿活力[13]（P88）。

非正式組織有助于正式組織的實際運行。 首先， 非正式組織的對抗行為是正式組織制度、流程、變革策略不斷完善的內在驅動力。 在本質上，非正式組織的對抗行為是對管理當局的一種情感表達與考驗，因而正式組織在建章立制、推行變革時要規避這種對抗， 即通過非正式組織小道消息的傳播來進行相關“民意探測”，并誠邀非正式領袖參與決策過程，集思廣益，這就客觀上營造了有利于變革的組織輿論和情感氛圍， 調適員工情感反應以便統一心理狀態，提高新的制度規程、變革方案的可接受性與執行力。 其次，借助非正式組織內部行為準則和情感壓力的實際約束與激勵功能來替代正式監管。 嚴格的正式監管往往造成員工的逆反心理， 因而以非正式社會控制來替代正式監管，不但減輕了管理者的工作負荷，營造一個寬松、更讓人樂于作出奉獻的社會情境，緩解員工對正式規制的抵觸情緒。 同時以其內部親密的情感互動，還能促進彼此信任與精誠協作。

四、相互融合關系

從客觀存在的組織實體來看， 非正式組織與正式組織只是兩個相對而言的分析性概念， 是屬同一組織實體，二者必然是融合一體的。 羅特利斯伯格指出：“基于研究目的， 在一個自然的組織社會系統中， 正式組織和非正式組織僅僅是同一領域的兩個分析維度，而不是兩個獨立事物。[14]（P46-47）”而且，在前文已分析的三種互動關系中，不管是對抗性還是相互制約，或輔助性關系，都是相對而言的，它不會純粹而單獨存在，而僅僅是某個視角下靜態研究的切入點，以便能深入分析和比較研究。從非正式組織的動態運行來分析， 所呈現的對抗性本身，換個視角又可能同時具有調節、改善正式組織運行的積極功能； 即使正式組織完全能制約非正式組織，但其精巧技術“藍圖”的執行，結構化要素之間的分工、協調與整合，都離不開非正式組織這一“靈魂驅動力”。 正如科瑞克哈特所說：“如果正式組織是一個公司的基本骨架， 那么非正式組織就是通過驅動集體思想過程、行動和各業務部門反應的中樞神經系統”[15]。 由此可見，在組織運行過程中非正式組織與正式組織是相互融合的。

組織與人的融合也決定了非正式組織與正式組織的融合統一。 人類社會是有組織的社會，組織由人構成，它是人類認識世界、改造世界的工具[16]（P1-6），因而人在不斷創造組織；但組織的制度流程、行為準則、結構關系和價值理念等在組織運行過程中也同時不斷改變或創造人， 依照組織的期望塑造著人的思想觀念和行為模式， 從而實現組織與人的互動融合。懷特·巴基（Wight Bakke）將這個“融合過程”界定為：“兩個同時運行的過程，即：組織尋求代理人以達成組織目標的社會化過程與個人尋求代理組織以實現個人目標的個性化過程。 在這個融合過程中，組織將按照自己的管理理念去塑造其代理人； 同時個體也在試圖依照自己的思想來改變組織。 組織與個體都在這個融合過程發生改變”[17]（P5）。 如下圖2 所示，當個人加入組織后，必然被賦予某個正式職位，并通過參與的正式任務活動來履行其職能， 從而實現組織目標的社會化過程。 同時，員工個體在人際互動中也會被賦予相應身份（非正式的，如朋友），并通過非正式互動行為（即非正式職能）來滿足非正式組織的期望和要求，從而使組織目標的實現過程充滿個性化（即員工個性、情感、自我概念的表達與實現等）[17]（P18）。 因此，組織的實際運行過程表現為社會化與個性化過程的同時運行與交互融合， 通過員工這一媒介實現了正式組織與非正式組織的融合（如圖2 中兩個三角形重疊的菱形陰影部分）。

圖2 非正式組織與正式組織的融合過程圖

五、管理啟示

非正式組織與正式組織互動關系的全面、深刻認識，為改進組織管理指明了新思路。

第一，明確二者互動關系的本質。 非正式組織與正式組織這一對分析性概念是同一現象的兩個方面，二者的互動關系是對立統一的。 僅簡單評價非正式組織積極和消極作用的矛盾對立關系是不足以揭示其真正本質， 還必須深入剖析二者互動中因具有制約與融合關系而存在統一性， 才能從根本上全面揭示非正式組織的潛在價值和意義，促進二者良性互動。

第二，尋求效率邏輯與情感邏輯的平衡。 行動邏輯的沖突是非正式組織對抗正式組織的根源，因而注意保持二者行動邏輯的平衡[5]（P588），管理者在進行正式制度設計， 推行組織變革與創新時充分尊重人性、尊重人格、尊重人權，使員工的情感需求獲得相應尊重、滿足或表達，使工作場所中被賦予的社會意義得以維持或平穩過渡，才能消解其對抗性危害。 因此，只有維持效率邏輯與情感邏輯的平衡，才能在對立中實現非正式組織與正式組織的融合統一，更好發揮非正式組織的輔助功能。

第三，探索非正式組織管理的顯性化途徑，將原本僅限于意會的人際互動直覺或經驗， 轉化為可公開、制度化的具體操作方法。 在知識共享化的時代，“你認識誰，通常決定你將要知道什么[18]”？為此， 依據非正式組織是一種非正式的人際互動關系這一本質， 借助社會網絡分析 （如工具軟件：UCINET-6.2），通過員工問卷調查，有效辨識各種原本隱形的非正式組織網絡：信任網（分享微妙的政治信息以及在危難中能夠彼此支持）、 溝通網（在正式規制范圍內進行工作的交流與溝通）、咨詢網（解決工作問題或提供技術支持）[15]，并通過可視化的非正式組織網絡結構圖來辨識“自然領袖”“中心聯接者”“信息中間人”“邊緣人員”等角色以及個體間的實際互動關系[19]（P71），直觀地揭示出員工個體的非正式社會地位及其人際影響力， 診斷組織信息流的“瓶頸”，從而為促進“人-崗”有效匹配、員工專長深度開發、員工間的“自然協作”和信息共享，實現正式組織高效運行。 另外，還可將非正式組織正式化——建立工會， 使員工的利益訴求、情感表達和某些非正式活動合法化、制度化，減輕員工對其上司的依賴程度， 滿足員工的基本需求，從而消弭非正式組織的負面適應性行為[13]（P121）。

[1] 徐碧琳.基于群體動力，正式組織與非正式組織互動效應實證研究[ J].南開經濟研究，2005，（4）.

[2] 王利平，葛建華.組織的正式化限度與非正式組織[ J].浙江社會科學，2009，（4）.

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