論微軟公司人力資源管理策略及其啟示

許文靜

摘要：微軟的人力資源管理對于世人來說，無不贊嘆其絕，其妙。微軟的管理是無人能及的，微軟的人力資源管理策略有很多，作為微軟的員工，你會感到無上光榮，但你也會為這份光榮而肩負重任，壓力倍增；在這里付出與收獲成正比，創新與智慧成正比，你可以不是搞電腦專業的，但你必須是聰明的；微軟給你一個特殊的平臺，你可以有選擇的上崗，有自由地換崗；但是你必須要達到應有的職位要求。微軟的人力資源管理還注重人性和潛力的開發，[4]比如微軟每個員工都有自己獨立的辦公室，這就代表著微軟對員工的尊重及其善于給員工獨立的發展空間。微軟講究速度與激情，每個新的成員都會被迅速的放在相應的位置并且馬上隨之運轉起來，你甚至還沒反應過來；微軟給予軟件開發人員許多特權，大量的資金投入和關注，不為別的，只想把無限的潛力兌換成無限的利益；微軟的員工持有微軟的股份，他們不是在為老板賺錢，而是為自己賺錢，因為微軟的績效制度規定員工每年的績效越高，便可獲得微軟更多的股份，微軟在為人才投資而又不冒風險；員工與企業共贏。這些都是微軟人力資源管理策略的結果。下面文章將側重探討分析微軟人力資源管理策略及其所帶來的啟示。

關鍵詞：微軟；人力資源管理；招聘；培訓

中圖分類號：F249 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）12-0252-02

微軟公司被稱為“致力于PC軟件開發的世界上最富有的公司”，它的市場價值2000億美元，名列全球第二。微軟公司正式員工人數是3萬左右，有一半的人在做軟件開發，大概1萬人在為其產品進行營銷計劃，剩余的幾千人則是分配于各管理部門和法律部門。

一、微軟公司人力資源管理策略

微軟一向的資源管理策略是，當公司真正需要的時候盡量去利用社會現有的資源，而不是雇用過多的員工。所以，即使微軟公司的財務行政部門人員非常的簡單，但是微軟公司的辦事效率非常之高。微軟一貫不會將可能外包的功能不外包，但是微軟公司有著不可比擬的實時在線管理系統，所有的外包方和供應商如果不能達到微軟的要求，微軟絕不會與其合作。如：微軟要求外包工廠必須嚴格執行聯機，每日報告生產狀況，并根據微軟系統下發的銷售預報準備生產計劃和所需材料。其次，微軟要求其管理也必須十分嚴謹周到，否則便達不到微軟的有效管理目標。對于供應商而言，微軟要求他們必須能夠連接到微軟的采購系統，通過聯機處理采購訂單等。 [1]

二、微軟公司人力資源管理策略特點

（一）微軟的人力資源管理策略，最重要的是薪酬體制和績效體制[3]

這一直是微軟吸引人才的絕招，從使用至今，薪酬體制是微軟一直沿用并受益無窮的成功手段。當你作為一名中高級員工初進微軟，你會發現你的待遇比原有員工有很大的差距。微軟的薪酬構成中薪金部分處于同行的中等水平。那是什么為它吸引了大批人才呢？原來是員工持股吸引了大批優秀人才，相當級別以上的員工進微軟即得到一部分股權，按當時市場最低價為授股價。得到股份的員工可以分期在幾年內得到股權歸屬，員工以最低的價格獲得股權，其中股價與當時的市場價差就是員工所能得到的收益。正是這份微軟股東的榮譽和股權的利益吸引了有才之士慕名而來，忠實的為微軟貢獻他的才能，因為自己是微軟的股東之一，他們不認為自己是在為老板賣命，而是在為自己賺錢。其實這是公司在為員工投資，員工為公司貢獻，而又兩者都不冒任何風險的完美薪酬體制。

微軟的績效管理體制旨在促使員工積極進取，在員工間形成一種自然的競爭壓力，激發員工潛能，使他們自覺地尋求超越自己，超越他人。它由三個元素組成：

一是個人任務。

二是目標計劃。

三是績效評定曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。

個人目標計劃由員工起草，由經理審議，再修改制定。制定計劃有幾個原則。

一是有明確的時限，可以衡量，具體到可實現而不是空談口號。

二是基于現實而有難度，績效曲線一經確定便不可更改。

（二）員工潛能的開發

碩大的微軟向來真正關注的問題只有一個，那就是如何才能讓他的員工發揮出自己最大限度的才能，從而為微軟帶來可觀的經濟效益。微軟的招牌手段就是盡力營造一股差別氛圍，使員工有一種自覺的壓力感和焦慮感，促使優秀的員工更加卓越，平凡的員工因競爭而不平庸。微軟內部，他的軟件開發員工享有其它員工所沒有的權利。微軟在軟件的研發上投入大量的資金和精力，給軟件研發人員物質和精神上都給予大量的支持。

（三）績效的考核

微軟在績效考核方面采取與員工面對面溝通的方式。在每半年度的工作開始時，你都會看到一幅和諧而又不失嚴肅的畫面，經理與員工一起總結上半年度工作的得失，找出自己的不足，然后嚴格制定下半年季度的工作計劃和目標。目標要按報表的形式列出每個員工的工作職能和工作目的，再由員工與經理共同協商后確定下來。大約半年時間后，經理會拿出這張報表與員工的工作進度進行對照，做一次年終評價，年底經理將與員工再次衡量并得出員工的績效等級，以此決定員工的年終所得和股份數量。另一方面，員工也可以提出，要實現目標希望公司能提供怎樣的平臺和幫助。這種形式是一個雙向的溝通，充分展示了對員工的尊重，也給員工和公司的年度發展提出了明確的方向和思路。

三、微軟公司嚴格的招聘制度

為了招聘人才微軟公司每年大約走訪美國50所大學，招聘人員既去名牌大學招聘，也留心地方院校和國外院校。1991年微軟公司雇傭了2000人，走訪了137所院校，查看了12萬份履歷。他們對剛畢業的學生情有獨鐘，他們認為剛走出校門的學子朝氣蓬勃，敢想敢做，有利于微軟的軟件開發和新產品的研發，也會為微軟的發展創新提出新的見解，貫徹完善微軟的發展理念和軟件開發態度。還特地以“挖墻腳”的方式成立了“招聘人才快速反映小組”，以這種方式去發現和吸引優秀的人才。這個小組的人負責收集世界各地那些潛力十足而又無用武之地的人員的信息，聯系他們，與他們交談而拉攏他們來微軟發展。微軟的招聘人員認為智力比經驗更重要，所以他們找了許多非電腦專業的人，只因他們的聰明才智。然而他們的招聘過程也是很復雜的，經常都是高級員工親自面試候選人。年輕人進入公司前，在校園內就要經過反復考核，大約要花費一天的時間，接受至少來自四個部門職員的面試，在下一輪面試前，前一位主試人會將應試者詳細情況和建議通過電子通訊傳給下一位主試人。有希望的候選人還要再回公司總部進行面試。正是用這種手段微軟收進了全國技術、市場、管理方面的許多優秀人員。微軟對人力資源管理的原則是：需要人力的時候，立即到市場上去找最現成的和在最短時間內能夠承擔某個具體工作的人。

四、微軟對員工的培訓

一是技術培訓。

二是軟技能培訓：管理能力，溝通能力，演講的能力，包括跨文化的能力等等。[2]此外，微軟公司還有導師制度——讓經驗豐富的員工幫助輔導新入職的員工。微軟公司在人才方面的培養和發展上一直秉承70%、20%、10%的原則：70%是在工作中學習，20%是向他人學習，10%是課堂上的培訓。這個人才培養原則對于公司的利益來說是非常不錯的，但由于微軟非常注意個人具體的技能和經驗，他每找到一個人才就會迅速的將其放在相應的位置上，這種高速的運轉模式也是的許多員工沒有多余的時間去適應新的職位，也沒有時間去自學或是向他人學習，從而導致員工的才能無處拓展，能力和知識也得不到提高。另外，微軟公司很鼓勵員工內部流動。公司推出了員工職業發展模型，所以每個員工都可以在網上查到自己的職位要求，了解到自己應高掌握什么樣的知識、技能和經驗才能更好的做好自己的工作。另外，如果員工覺得自己不適合已有的崗位，想跨到其它崗位，他也可以點自己想去的崗位進行了解，按照要求去學習和掌握應有的技能。他們也可以告訴經理自己的想法，經理會幫助他們學習所要轉的崗位的知識本領，找相關領域的導師幫助他們，然后給予他們鍛煉獲得機會的平臺，扶持他們順利在心儀的崗位就職。甚至于他們去到新的崗位感受自己還是適合原來的崗位，他們依然可以回來堅守自己的崗位。微軟并不怕這種內部的崗位調動，微軟更愿意看到每個職位上都能有出色的人才，充分發展自己的才華，為微軟的利益而不斷奮斗進取。速度和激情對于他們來說才是最重要的。

五、微軟公司的用人理念

微軟公司的用人理念“n-1”思想。微軟喜歡敢于挑戰自己的人，所以他想要錄用更少的人來完成大量的工作。微軟認為盡可能少的人去完成盡可能多的工作，這是一種挑戰自己、挑戰極限和展示你不同凡響的好方式。如果你是一個工作專心敬業、竭盡全能的人，那么微軟則是適合你的地方，如果你不是，微軟則不是你該來的地方。進微軟之前你必須清楚的了解會有的壓力和艱辛。微軟喜歡給員工灌輸和強調危機思想。如今這是一個快節奏的時代，也許在眨眼間，這個世界便有無數的新產品、新科技誕生。所以一個企業創新速度和產品的更換速度直接影響著企業的發展速度，自然產品更新越快，發展速度越快。但衰落也是極快的，所以微軟告訴他的員工“微軟離破產永遠只有十八個月”。企業的發展繁榮往往孕育著毀滅的禍根，你越是成功，垂涎你的人也越多，他們隨時準備著在你防不勝防的時候將你推落懸崖。所以在微軟作為一名管理者，你不得不隨時前瞻后顧，隨時提防著別人的襲擊。然后把這種意識不斷傳授給你的下級和初來乍到的新手。一個成功的企業家除了肯定所取得的成就外還會不斷營造危機感，宣揚既有的或潛在的危機，使自己和員工都不被勝利沖昏頭腦。

六、微軟公司的人力資源管理策略對其它企業的啟示

從微軟公司的人力資源管理策略可以看出，企業和員工之間更傾向于一種同呼吸和共命運的雙贏的合作關系，兩者的地位是平等的。微軟給員工們一個實現自己的平臺的同時又不斷讓他們感到危機四伏的壓力，激發員工不斷創新。微軟公司的薪酬體制和績效體制對于員工而言，每半年的總結和新的目標的制定，給員工也給微軟一個清晰的未來，讓企業隨著規劃藍圖而蒸蒸日上。所以其對于正在迷茫的公司來說不失為一個絕美的發展戰略。但是也有可能會很快就遇到新的問題。例如：公司的人員過于穩定，或是出現了不稱職的員工，那么這些員工怎么辦呢？這個問題十幾年前微軟公司就幫我們回答了，答案是公司寧可把這些員工降職也要把他們留在公司里。因此，我們應該吸取微軟的教訓，要時刻激勵人們自覺地努力的工作，微軟的人力資源管理是一個前所未有的先例，值得學習，值得沿用。

另外，從微軟的人力資源策略來看，我們可以看出他們公司非常注重個人的主觀能動性。在我們國內的大多數企業中，很少有用這種制度的，而且很多國內的企業根本不在乎員工的主觀能動性。所以我們應該學習一下微軟的這種績效管理的制度，讓員工活躍起來，讓他們覺得他們不是在為別人在奮斗，而是在為自己奮斗。了解微軟的人力資源管理后，我終于明白了微軟為什么會成為IT行業的領導者。微軟和很多企業的區別就是，微軟公司是以人為本，我們國內的企業很多都認為人力資源等同于其他物化資源的觀念，要使國企改變這種傳統觀念，將人力資源管理真正的看成是企業最具有活力，最具有創新性和價值的核心性資源，在人力資源具體的管理實踐中，更加的重視人力資源的主動性和特殊的要求。如果國企領導能夠主動地了解員工，關心愛護員工的話，我相信員工的主動性和積極性肯定會提高。員工才會覺得努力工作是值得的。我覺得要真正的提高員工對企業的認同感和歸屬感的話，企業應該理解員工、尊重員工、信任員工、重視和員工的溝通，這樣才能真正的把員工和企業融入在一起。員工才會為這個企業賣命。才會維護企業的利益。這樣企業才會有更好的發展。如果我們國內的企業還是像以前一樣，不重視對人力資源的管理的話，就談不上為企業的長遠發展及企業的戰略目標的實現提供持續不斷地人力資源管理保障了。我認為企業還應該重視企業的招聘，招聘就是在無數的人中，挑出適合你們公司的有用人才，人才的質量直接影響公司的前景。所以企業還應該有嚴格的招聘制度。

我認為國內的企業要想讓自己的企業遙遙領先，就必須重視人力資源管理，重視人才的選擇，學習微軟公司的人力資源管理策略，學習微軟的以人為本。讓自己企業的員工能夠更好的施展自己的才華，能夠更好地為公司創造利益。

參考文獻：

[1] 朱惠彬.如何加強人力資源管理來提升企業競爭力[J].廣東科技，2009（16）.

[2] 李盛華.人力資源培訓開發與管理實務[M].北京.中國知識出版社，2012（6）.

[3] 李 勇.建立科學發展體系、提高企業核心競爭力[J].人力資源開發，2012：80-81.

[責任編輯：龐 林]